Wat te doen wanneer je de functietitel projectmanager ontgroeit

Galen Low: Voor velen van ons was projectmanager worden niet het antwoord dat we spontaan gaven op de vraag: "Wat wil je later worden?" En toch begint die functietitel onze identiteit te worden. Misschien kijk je terug en herinner je je dat je altijd al een planner was, goed kon communiceren, gek was op processen of gewoon een natuurlijke leider was. We maken het passend.

We worden het label. Maar wat doe je wanneer je dat label begint te ontgroeien? Wat doe je wanneer je vast lijkt te zitten in een functietitel die niet meer echt beschrijft wie je bent? En wat doe je wanneer je functietitel niet eens meer hetzelfde betekent en misschien binnenkort helemaal niet meer bestaat? Om daar dieper op in te gaan, heb ik een loopbaancoach uitgenodigd die ervaren bedrijfsanalist en voormalig monnik is en gespecialiseerd is in loopbaandysmorfie.

Samen onderzoeken we wat loopbaandysmorfie is en waarom het je kan tegenhouden, wat je kunt doen wanneer je je gevangen voelt door je functietitel en waarom de verstoring door AI juist een geweldige kans kan zijn om je doel opnieuw te ontdekken. Misschien laat ik hem zelfs een kleine diagnose bij mij uitvoeren als voorbeeld. Ik hoop dat je van deze aflevering geniet.

Welkom bij de Digital Project Manager Podcast—de show die delivery-leiders helpt slimmer te werken, soepeler te leveren en hun teams met vertrouwen te leiden in het tijdperk van AI. Ik ben Galen, en elke week duiken we in strategieën uit de praktijk, opkomende trends, bewezen raamwerken en af en toe een waargebeurd verhaal uit de frontlinie van projecten.

Of je nu enorme transformatieprojecten aanstuurt, AI-workflows beheert of gewoon probeert de chaos onder controle te houden: je bent hier op de juiste plek. En als je het leuk vindt wat je de laatste tijd van ons hoort, overweeg dan om ons te volgen waar je luistert of kijkt, en misschien een beoordeling achter te laten. Goed, laten we beginnen.

Vandaag hebben we het over wat je moet doen wanneer je je functietitel als projectprofessional begint te ontgroeien, en of we mogelijk afstevenen op een crisis rond functietitels nu bedrijven zich reorganiseren en rollen opnieuw vormgeven. We bespreken waarom geweldige projectleiders halverwege hun loopbaan vastlopen, wat je kunt doen als dat jou begint te overkomen en hoe iedereen zijn professionele identiteit opnieuw kan ontdekken buiten de grenzen van zijn functietitel.

Vandaag bij me is James Compton, oprichter van Limitless Leading. James werkte ruim twintig jaar in projectdelivery, gaf leiding aan bedrijfsanalyseteams en werkte samen met projectmanagers in de financiële dienstverlening, voordat hij zijn aandacht richtte op een vraag die niemand leek te willen beantwoorden: wat gebeurt er wanneer de loopbaan die je hebt opgebouwd niet meer past bij de persoon die je bent geworden?

Dat bracht hem ertoe het Career Dysmorphia Dossier te creëren, een diagnostisch instrument dat inmiddels door meer dan 600 projectprofessionals op midden- tot seniorniveau is ingevuld. Tegenwoordig begeleidt hij bedrijfsanalisten, projectmanagers en veranderprofessionals bij identiteitsgestuurde loopbaanvernieuwing met behulp van zijn eigen door AI ondersteunde coachingplatform.

James, fijn dat je er bent.

James Compton: Bedankt, Galen. Bedankt dat je me hebt uitgenodigd. Een goed onderwerp. Ik denk dat het ook echt relevant is voor jouw publiek, en ik houd van het woord chaos, want zo ziet onze ervaring in de projectwereld er absoluut uit: chaotisch en ongeorganiseerd. Dat is een uitstekende voedingsbodem voor een burn-out en voor het stellen van moeilijke vragen aan onszelf, zoals: wat ben ik aan het doen en kan ik dit blijven doen?

Ik kijk ernaar uit om dit samen met je te bespreken.

Galen Low: Ik kijk er ook naar uit. En ik ben blij dat je die chaos benoemt, want projecten zijn chaos. We zijn zo gewend om ze er netjes uit te laten zien. Er bestaat het idee dat je werk erin bestaat om alles ordelijk en georganiseerd te houden, dat alles perfect verloopt, maar zo werkt het niet.

En raad eens? Loopbanen zijn ook zo, toch? In elke loopbaan lijkt het alsof er een pad is dat je volgt, alsof je rechtdoor gaat en de ladder beklimt, en dan komt alles goed. Zoals je tegen me zei tijdens onze voorbereiding: er gebeurt gewoon veel chaos.

Er is veel onzekerheid en dubbelzinnigheid in de loopbanen van mensen. We nemen allerlei beslissingen en krijgen identiteitscrises, maar daar praten we niet altijd over. We geven dit door aan toekomstige generaties met de boodschap: "Neem gewoon een baan. Het komt wel goed."

Daarom kijk ik er enorm naar uit om hierin te duiken.

James Compton: En terwijl je verdergaat, ontdek je het gaandeweg, toch? Dat is de,

Galen Low: Ja, absoluut. En ik denk dat dit onderwerp juist nu bijzonder actueel is. Ik weet dat je dit al enkele jaren doet, maar op dit moment bevinden mensen zich echt midden in een soort existentiële loopbaancrisis.

We hebben verstoring door AI, economische ontwrichting en allerlei andere ontwikkelingen. Voor mensen die halverwege hun loopbaan zijn of net beginnen, is de situatie veel verwarrender dan enkele jaren geleden. Ik denk dus dat dit onderwerp weerklank zal vinden bij mijn luisteraars en dat we er veel kanten mee op kunnen. Ik hoop echt dat we dat doen.

Maar voor de zekerheid heb ik een kleine routekaart voor vandaag geschetst. Eerst wil ik je een prikkelende vraag stellen die veel van mijn luisteraars bezighoudt. Daarna wil ik het perspectief verbreden en bespreken waarom zoveel professionals halverwege hun loopbaan zich gevangen voelen door hun functietitel, hoe projectmanagers hun loopbaan kunnen opbouwen door hun denken te onderbreken en uit te zoomen van de dagelijkse sleur, en waarom deze periode van ontwrichting juist veel kansen kan creëren door nieuwe loopbaanpaden te openen.

Hoe klinkt dat?

James Compton: Als een echt plan. Als je kijkt naar hoe we met organisaties werken, vooral wanneer er verandering plaatsvindt: wie wordt er dan ingehuurd? Wij worden ingehuurd om binnen te komen, de verandering te helpen realiseren en de chaos te helpen begrijpen, met als doel uiteindelijk een resultaat voor de organisatie te creëren, bijvoorbeeld groei of nieuwe kansen.

We moeten hetzelfde op onszelf toepassen, interpreteren wat er om ons heen gebeurt en ons afvragen: "Wat is de kans voor mij?" We willen het idee dus samen herformuleren. De meesten van ons richten zich normaal gesproken op vaardigheden en op de vraag wat we hierna moeten doen: de uitvoeringslaag van onze loopbaan.

Maar daaronder bevinden zich nog twee andere lagen die we meestal negeren. Dit is het moment waarop we die serieuzer moeten nemen. Daar wil ik op ingaan, en ik kijk ook zeker uit naar de prikkelende vraag.

Galen Low: Geweldig, en dat is een goede voorproef van wat we gaan bespreken. Laat me het toneel neerzetten met een grote vraag, want veel professionals—niet alleen projectprofessionals—maken momenteel een identiteitscrisis door.

Door de verstoring van AI en de wereldeconomie merken mensen dat het werk dat ze doen en de waarde die ze leveren onder hun voeten verschuiven. Dat betekent niet alleen dat het pad dat ze volgden of de ladder die ze beklommen niet langer duidelijk is; het roept ook grote existentiële vragen op, zoals: "Wat als de baan die ik wil over drie tot vijf jaar niet meer bestaat?"

Mijn vraag aan jou is daarom: raken functietitels volledig uit beeld, en kan dit een kans zijn om onze functietitels niet langer onze identiteit te laten bepalen?

James Compton: Ja, absoluut. Je vertelde me dat je vicepresident innovatie en groei was, toch? Dat klopt. Een goede titel. Ik vind die titel geweldig. En toen zei je in de volgende zin: "Maar hij betekende eigenlijk niets." Dat is interessant, toch? Titels beschrijven niet echt wat we doen, zeker niet bij rollen als projectmanager en bedrijfsanalist. Als je iemand vertelt: "Ik ben projectmanager of bedrijfsanalist," dan zegt die persoon: "Oké."

Het zijn labels die een organisatie op dat moment handig vindt. Natuurlijk moeten ze labels definiëren, er is een vaste rol en daar horen verantwoordelijkheden bij. Het probleem ontstaat wanneer we gaan geloven dat het label onszelf is. We identificeren ons ermee. Wanneer het label vervolgens verdwijnt, voelt het alsof wij ook verdwijnen. Maar dat is niet zo, want niets waar je werkelijk goed in bent, zat uitsluitend in die titel.

Er is een afzonderlijk geheel. Ik vergelijk het met een verpakking met daarin het snoepje. Welke van de twee is het echte product? Kijk vervolgens naar wat er nu met vacatures gebeurt. Je leest er een en het zijn drie banen samengevoegd tot één, met vijfhonderd sollicitanten.

Dan denk je: wacht even, wanneer ben ik een technisch expert geworden die dit, dit en dit kan, plus nog vijf andere dingen en daarna nog vijfentwintig? Je kijkt ernaar en denkt: "Dat is niet alles wat ik ben." Toch meet je jezelf af aan een profiel waaraan je niet volledig voldoet. Daar komt de crisis ook vandaan.

Er is een soort opgeblazen verwachting van wat je moet doen. Maar dat is ook de uitweg. Zodra je niet langer vraagt: "Pas ik hierbij?" maar: "Wat kan ik precies en wat wil ik doen?", houdt het hokje dat je functietitel je geeft je niet meer tegen en ga je heel anders denken.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Vooral het woord label spreekt me aan. We voelen soms inderdaad dat onze identiteit dat label wordt. Wanneer de inhoud verandert of de verpakking verandert, zoals jij zegt, weten we niet meer of we die baan wel kunnen doen.

Veel vacatures vragen bovendien om enorm veel ervaring. We combineren die ervaring met alle verantwoordelijkheden, vereisten, kwalificaties en technische vaardigheden die we misschien niet hebben, of presentatievaardigheden waar we misschien niet sterk in zijn. Dan denken we: "Ik heb daar helemaal niet zoveel ervaring mee."

Maar ik vind jouw perspectief sterk: het gaat niet alleen om de vraag of je iets al hebt gedaan en of je die vaardigheid hebt ontwikkeld. Misschien maakt die vaardigheid inmiddels gewoon deel uit van je identiteit en zeg je: "Ik zie mezelf als iemand die heel goed is in complex stakeholdermanagement." Als je diep in je loopbaan zit en volgens je eigen definitie redelijk succesvol bent, kun je veel van die dingen uit de vacature waarschijnlijk al.

Je hoeft echter niet te worden wat de vacature beschrijft, en je hoeft het ook niet weg te duwen met de gedachte: "Dat ben ik niet." Je hoeft je niet met de volledige functieomschrijving te identificeren en vervolgens te zoeken naar een label dat beter bij je past.

James Compton: Helemaal. Als je het label even opzijzet—ik vertel straks een verhaal wanneer we aan het volgende deel beginnen—dan stop je met het verdedigen van dat label en zie je een heleboel kansen over het hoofd die recht voor je liggen.

Galen Low: Dat gebeurde mij enkele jaren geleden. Ik vroeg me af: "Wie ben ik?" Ik had een existentiële crisis. Mijn achtergrond bestaat uit projectmanagement, bedrijfsontwikkeling en een beetje leidinggeven aan mensen en teams. Op LinkedIn zocht ik naar functies als projectdeliveryprofessional, projectmanager en producent.

Toen dacht ik: weet je wat, ik ga het openbreken. Ik zoek gewoon op digitaal en digitale transformatie en kijk welke banen er zijn. Zelfs als het een titel was waar ik nooit aan had gedacht, zou ik erop klikken om te zien wat erin zat en of ik die dingen kon doen. Ik wilde mezelf losmaken uit de pot waarin ik het gevoel had vast te zitten.

Ik wilde niet per se de rol van projectmanager of directeur delivery. Ik wilde mijn vleugels wat meer uitslaan. Kunnen we iets uitzoomen? In jouw werk praat je veel over loopbaandysmorfie. Zelfs zonder uitleg sprak dat woord me aan. Kun je onze luisteraars vertellen wat loopbaandysmorfie is en waarom je je via dat perspectief op projectprofessionals bent gaan richten?

James Compton: Goede vraag. Ik kwam de term toevallig tegen en dacht: dit vat de vertekende kijk op jezelf in je loopbaan goed samen, de kloof tussen wat je loopbaan werkelijk is en hoe je je erover voelt. Dat gevoel overheerst, terwijl de werkelijkheid van wat je hebt bereikt naar de achtergrond verdwijnt.

Een cliënt van mij zat met HR in een ruimte aan een project te werken. Ze gaf leiding aan een team van twaalf bedrijfsanalisten. Ik weet dat ons publiek uit projectmanagers bestaat, maar ik heb mezelf altijd als de wingman beschouwd.

Elk goed project dat ik heb gedaan voelde als twee handen op één buik.

Ze zat in die ruimte en zei: "Wij zijn bedrijfsanalisten. Wij doen dit werk." Toen bracht men een productfunctie binnen die zei: "We halen al het werk bij jullie team weg." Ze zette haar hakken in het zand: "Wij zijn bedrijfsanalisten. Dit is wat we doen. Dit is oneerlijk; dit wordt van ons afgenomen."

Ze begon een missie. Als je naar haar taal luisterde, zei ze niet: "We doen waardevolle dingen. Dit zijn de dingen die we doen." Ze verdedigde de functietitel en de identiteit die daarbij hoorde, bijna alsof ze haar eigen naam verdedigde: "Hoe durf je bevooroordeeld tegenover mij te zijn?"

Galen Low: Precies.

James Compton: De verpakking werd het snoepje en het kostuum werd de huid. Ze waren volledig met elkaar versmolten. Kijk naar lichaamsdysmorfie. Mensen kijken in de spiegel en denken: "Ik ben niet aantrekkelijk," zonder te zien wat er werkelijk is, hun echte schoonheid.

Loopbaandysmorfie werkt hetzelfde. Je kijkt ernaar, maar je gevoel klopt niet met wat er is. Het is een vertekend beeld van hoe je verschijnt en hoe je je voelt. Anderen zien dat niet. Zij denken: "Galen is geweldig, hij is zo goed in wat hij doet en zo georganiseerd."

Maar vanbinnen voelt het anders. In 2021 had ik net mijn twintigste jaar in projectadvies afgerond. Ik werkte met toonaangevende bedrijfsanalyseteams en deed soms ook projectmanagement. Ik had een goed inkomen, een auto, een gezin en alles wat je je kunt wensen.

Aan de buitenkant zag mijn leven er prachtig uit. Daarachter zat echter een deel waarin ik veel angst en frustratie voelde. Een cliënt zei ooit hetzelfde: "Ik heb het gevoel dat ik in een doos leef waar ik niet uit kan."

Dat was het. Dat was de dysmorfie. Ik wist toen nog niet dat het zo heette. Als projectexperts zijn we getraind om de richting van iemand anders te dienen, maar niet om onze eigen richting op te bouwen. We leveren volgens een doel dat iemand anders heeft vastgesteld.

Mensen zeggen vaak: "Dit is mijn doel en het staat bovenaan mijn lijst." Aan het einde van het jaar vraag ik dan: "Hoe ging het met je persoonlijke doel, je eigen project of nevenactiviteit?" Dan krijg ik als antwoord: "Ik werd druk, werd bij van alles betrokken en het zakte naar de onderkant van de lijst."

Je bent dus heel goed in wat je doet, maar wanneer iemand vraagt waar je naartoe gaat en wat je doet, heb je geen antwoord. Dat is de kloof: de onbeantwoorde vraag wie je bent en waar je naartoe gaat. In de diagnose zie je daarom patronen en archetypen.

Het belangrijkste archetype is de strategische blinde vlek. Mensen zijn tactisch briljant en heel goed in hun werk, maar strategisch de weg kwijt. Ze denken: "Ik weet niet waarvoor dit dient. Ik weet niet waar ik naartoe ga. Ik kan de problemen van iedereen oplossen, maar niet mijn eigen richting bepalen."

Dat is het idee achter dysmorfie.

Galen Low: Ik vind dat een krachtig beeld. Vanuit professioneel en loopbaanperspectief kijk je als het ware in de spiegel en herken je jezelf niet of vind je niet prettig wat je ziet. En dat verhaal over de bedrijfsanalist die haar functietitel fel verdedigde, terwijl verantwoordelijkheden misschien alleen naar een andere titel werden verschoven, is veelzeggend.

Raak mijn label niet aan. We zijn getraind om onszelf te identificeren met de labels die we hebben gekregen of die ons succes hebben gebracht, zo sterk dat we niet meer voorbij dat label kunnen kijken. En als je goed bent in wat je doet, willen mensen natuurlijk dat je er meer van blijft doen.

Het stapelt zich op en het is gemakkelijker om te doen waar je goed in bent dan iets ongemakkelijks te doen dat je nog niet goed beheerst. Veel mensen herkennen dat uitstelgedrag. Het stuurt waarschijnlijk veel van onze grote loopbaanbeslissingen.

Je kunt een groot loopbaanvraagstuk aangaan, of je kunt een heleboel e-mails beantwoorden en je goed voelen. Dan kies je misschien voor de e-mails en verlies je het grotere geheel uit het oog. Je noemde de diagnose voor loopbaandysmorfie en vertelde dat er veel gegevens achter zitten. Kun je uitleggen wat de diagnose en de gegevens meer maken dan alleen een modewoord?

James Compton: In februari van dit jaar keek ik naar wie ik help en hoe ik mensen help die vastzitten op een kruispunt in hun loopbaan. Ik kwam het concept loopbaandysmorfie tegen en houd van scorekaarten. In mijn loopbaan en coachingwerk heb ik altijd met scorekaarten gewerkt.

Ik ben er bijna obsessief mee bezig. Toen ontdekte ik Claude Code. Iemand liet het me zien en dat voelde als een ontwaken: ik kon mijn eigen diagnose bouwen en rijke gegevens verzamelen. Ik ontwierp en lanceerde een diagnose met zeventien vragen.

Het invullen duurt ongeveer zeven minuten. Sinds de lancering eind februari hebben meer dan zeshonderd mensen de diagnose ingevuld. Ik lanceerde haar op LinkedIn, waar ik dagelijks inhoud publiceer. De meeste respondenten zijn professionals op midden- tot seniorniveau en projectexperts. Ongeveer acht op de tien hebben meer dan tien jaar ervaring.

De diagnose geeft je een ernstscore: hoe chronisch is deze toestand? Daarna toont ze het patroon waarin je vastzit, het archetype. Het meest voorkomende patroon is de strategische blinde vlek. Veel mensen blijken daarnaast de betrouwbare te zijn.

Dat is geen kritiek. Als je wilt doorbreken en groeien, moet je begrijpen in welk patroon je nu zit en waardoor je blijft presteren zoals je doet. Zolang je dat niet herkent, kun je niet bepalen hoe je volgende stap eruitziet of hoe je moet strategiseren.

Ik verwachtte dat vooral mensen met een slecht lopende loopbaan zouden worstelen, maar dat bleek niet zo te zijn. Ik stelde twee vragen: hoe ziet je loopbaan er op papier uit en hoe voelt je loopbaan in de praktijk? Bijna vier op de vijf mensen beschrijven hun loopbaan als indrukwekkend, sterk, solide of goed op papier. Tegelijkertijd zei vier op de vijf dat hun loopbaan in de praktijk vooral uitputtend of vlak aanvoelde.

Dat contrast bewijst opnieuw het bestaan van de dysmorfie. Bovendien stapelt het probleem zich op. Het sijpelt door naar je slaap, energie, gezondheid en relaties. Het op één na meest beïnvloede gebied is je identiteit buiten je werk. Als je je onzeker voelt over je loopbaan, wordt ook je identiteit buiten je werk onzeker.

Negen op de tien mensen die de diagnose invulden, hadden al geprobeerd het probleem op te lossen. De helft zei dat hun aanpak nauwelijks hielp of het zelfs erger maakte. Loopbaandysmorfie is echt omdat wat je aan de buitenkant doet er goed uitziet, terwijl je je losgekoppeld voelt van hoe je je werkelijk voelt. Die kloof wordt aangedreven door een identiteitscrisis en versneld door alles wat om ons heen gebeurt.

Als projectexpert weet ik dat projecten gecomprimeerde tijdlijnen hebben om een bepaald doel te realiseren. Het wordt daardoor een snelkookpan. Geen wonder dat mensen zich zo voelen in hun rollen.

Ik heb altijd geprobeerd mezelf te blijven vernieuwen door van omgeving en rol te veranderen. Toch haalt het je in. Training en certificering zijn niet verkeerd. Voor projectmanagers is certificering belangrijk, want het is een veeleisend vakgebied. Maar het is geen vervanging voor het aanpakken van het gevoel: "Ik weet niet wie ik ben of waar ik naartoe ga."

Soms gebruiken mensen een certificering als kalmerend middel. Een cliënt dacht dat ze een Agile-certificaat nodig had om de volgende stap te zetten. Toen ik vroeg hoe ze dat wist, concludeerden we dat ze het niet nodig had en de stap gewoon kon zetten. Je leert het vervolgens onderweg.

We plaatsen vaak een obstakel voor onszelf: "Ik heb training nodig." Dat geeft vertrouwen, maar lost het probleem niet echt op. Je blijft achter met een gebrek aan vertrouwen in je richting. Zal ik het visuele overzicht laten zien?

Galen Low: Ja. Ik zie je scherm.

James Compton: Dit is een onderzoeksdashboard waarin alle ruim zeshonderd antwoorden worden samengevoegd. Op dit moment zijn het er 605. Achtenzeventig procent beschrijft de loopbaan als indrukwekkend op papier, terwijl 82 procent de loopbaan in de praktijk als uitputtend beschrijft. Indrukwekkend op papier en toch uitputtend in de praktijk: dat is de kern van dysmorfie.

De grafiek toont waar de patronen samenkomen. Veel mensen wier loopbaan er indrukwekkend of sterk uitziet, ervaren die in werkelijkheid als vlak, uitputtend of als verlies. De meerderheid bevindt zich aan de kant waar het er goed uitziet, maar helemaal niet goed voelt.

De strategische blinde vlek komt bij 43 procent voor. Dertig procent valt onder het archetype van de eeuwige presteerder. Negentien procent is de onzichtbare expert. Samen vertegenwoordigen deze drie archetypen meer dan 90 procent.

Bij onzichtbare experts werk ik aan zichtbaarheid en erkenning. Bij eeuwige presteerders gaat het om capaciteit: focus, afleiding en nieuwe energie. De strategische blinde vlek gaat over mensen die niet weten waar ze naartoe gaan. De drie patronen overlappen en iedereen heeft er meestal iets van.

Galen Low: Ik wilde dat net vragen.

James Compton: Om loopbaandysmorfie echt op te lossen, moet je je richting bepalen, je capaciteit opbouwen om naar het volgende te bewegen en zichtbaar maken wat je doet. Capaciteit betekent mentale ruimte, focus, een gevoel van missie en energie. De onzichtbare expert denkt: "Ik laat de wereld zien wat ik doe." Veel mensen zeggen: "Ik wil niet gezien worden" of "Mensen zien mij over het hoofd." Dat zijn echte problemen die we in onszelf en in onze loopbaan moeten oplossen.

Galen Low: Voor luisteraars: de archetypen in de grafiek zijn de strategische blinde vlek, de eeuwige presteerder, de onzichtbare expert, de betrouwbare, de peoplepleaser en de gouden handboeien. Ik zie dat niemand in de categorie gouden handboeien valt. Kun je die beschrijven?

James Compton: Er waren misschien één of twee mensen onder de zeshonderd, dus het valt nauwelijks op. Het is geen primair archetype, maar een bijeffect. De gouden handboeien betekenen: "Ik zit vast omdat ik goed betaald word." Als ik een salarisverlaging moet accepteren voor de volgende stap, blijf ik waar ik ben. Daar bestaan oplossingen voor, zoals vooruit plannen en geleidelijke overgang.

De betrouwbare is degene die altijd beschikbaar wil zijn, de onmisbare persoon in het project. Ik deed dat veel: mezelf in het midden van elk project plaatsen zodat iedereen voor alles bij mij kwam. Dan dacht ik dat ik er altijd kon blijven. Dat was een valkuil. Dit patroon verschijnt vaak als secundair patroon bij de andere drie.

Galen Low: Ik herken mezelf in alle zes, op verschillende momenten zelfs tegelijkertijd. Je deelt mensen niet simpelweg in hokjes in; je benoemt eerder een manier van denken of een gebied waarop iemand zich moet richten om verder te komen, ook als alles er op papier goed uitziet.

James Compton: Absoluut. Iemand die ik nu help is een zeer intelligente promovendus die bij een ruimtevaartorganisatie werkt en raketten bouwt. Hij deed de diagnose en kreeg het archetype van de onzichtbare expert. Hij wist meteen waarom: het management waardeerde zijn werk niet.

Het archetype helpt je begrijpen wat je moet veranderen op het diepste niveau. Toen ik hem vroeg wat er zou gebeuren als hij niet voortdurend in de details bleef werken, dacht hij eerst dat hij opnieuw moest worden opgeleid. Hij had al indrukwekkende vaardigheden. Ik vroeg waarom hij vanaf nul opnieuw wilde beginnen.

Misschien kon hij mentor of coach worden en anderen begeleiden. Hij was een natuurlijke gids. Hij vond dat idee logisch, maar wilde niet met mensen werken. Je moet de hele persoon bekijken, begrijpen waar iemand vandaan komt en passende stappen bieden. Zo wordt een loopbaan ruimer gedefinieerd en doorbreek je het model dat je heeft bepaald.

Galen Low: Certificeringen en bijscholing zijn dus niet verkeerd, maar ze zorgen vaak vooral dat je meer blijft doen van wat je al doet. Ze creëren weinig variatie. Ze kunnen je omhoog helpen, maar niet noodzakelijk verbreden.

Voor die raketingenieur zou mentorschap een manier zijn om zijn waarde zichtbaar te maken. Meer afkortingen achter zijn naam maken onzichtbare waarde niet automatisch zichtbaar. Door kennis aan anderen over te dragen, wordt die waarde wel zichtbaar.

Toen ik aan dit gesprek begon, dacht ik: je kunt andere projecten doen of tuinier worden. Maar jij zegt niet dat je per se een volledig andere loopbaan moet kiezen. Je zegt dat je de rol waarin je zit moet uitbreiden in plaats van haar tot de functietitel te beperken.

James Compton: Precies. Hij brak bijvoorbeeld een muur naar een andere afdeling open en begon die afdeling te helpen. Binnen je organisatie zijn er horizontale en verticale bewegingen, nog voordat je je professionele netwerk aanspreekt.

Je kunt breder kijken naar trends en ontwikkelingen. Er zijn veel manieren om creatief te zijn. Het archetype helpt je loskomen uit de overlevingsmodus: alleen maar zorgen dat de rekeningen betaald worden en je gezin zekerheid heeft.

Dat is belangrijk, maar daarnaast moet je ook een avontuurlijke, creatieve en experimentele route bewandelen om je blik te verruimen. Eeuwige presteerders ervaren vaak de meeste pijn, omdat ze altijd aanstaan. Context wisselen wordt moeilijk.

Iemand zei dat zijn werkgever hem tien procent van zijn werktijd gaf voor een persoonlijk project. Ik vroeg of hij die tijd gebruikte. Dat deed hij niet. Door de cognitieve belasting is het moeilijk om uit te stappen naar iets dat je nog niet hebt bedacht of gedefinieerd.

Wat doe je dan? Je ruimt je e-mails op, plant de volgende week en blijft bezig met het werk dat je altijd doet. Mensen helpen daaruit te stappen en zichzelf ruimte en toestemming te geven, is een van de beste bijdragen.

Galen Low: Veel organisaties belonen misschien onbedoeld eeuwige presteerders en betrouwbare mensen. Het beloningssysteem zegt: blijf goed werk doen en mensen zullen je waarderen. Zodra je daarbuiten treedt, verdwijnen de beloningen omdat de opbrengsten langer op zich laten wachten.

In de eerste grafiek wordt wat de loopbaan op papier is afgezet tegen hoe die voelt. Bovenaan staan energiek, comfortabel, vlak, uitputtend en verloren. Aan de zijkant staan indrukwekkend, sterk, solide en goed. De ideale plek lijkt linksboven: energiek voelen en er op papier indrukwekkend uitzien.

De grootste hotspot is echter de combinatie van er sterk uitzien op papier en uitputtend aanvoelen. Is er niet gewoon een natuurlijke samenhang? Als je een sterke loopbaan hebt opgebouwd, kan die uitputtend zijn omdat het hard werken was en je jezelf blijft pushen. Is dat niet gewoon een normale loopbaan in plaats van dysmorfie?

James Compton: De kolom uitputtend is het dichtst bevolkt. Bijna tweehonderd mensen voelen zich uitgeput door wat ze doen. Je kunt jezelf een tijdlang hard pushen, maar voortdurend uitgeput zijn is niet houdbaar.

Je moet ervan kunnen herstellen. Anders wordt de uitputting onderdeel van je identiteit. De vraag is ook wat precies uitputtend is: mentaal, emotioneel of fysiek? Van fysieke uitputting kun je herstellen, maar mentale en emotionele uitputting zijn destructief.

Veel mensen kampen met burn-out, mentale gezondheidsproblemen en slaapproblemen. Slaap en energieniveau worden het sterkst beïnvloed. Toen ik in een ashram woonde, draaide veel om regulatie: als je eet, slaapt, werkt en ontspant volgens een ritme, kun je in balans blijven.

Veel mensen zijn niet in balans. Sociale media en stress maken het erger. Als je in bed nog over je werk nadenkt, is dat misschien niet specifiek dysmorfie maar gewoon een burn-out. Toch wordt het onderdeel van je leven en moet je ernaar kijken. Richting, zichtbaarheid en capaciteit versterken elkaar en vormen samen de dysmorfie.

Galen Low: We hebben onbalans genormaliseerd, terwijl er op langere termijn een prijs voor wordt betaald. Je brengt het grootste deel van je leven door met iets waarmee je je niet echt verbonden voelt. Kun je voor mensen die nog niet weten dat ze hiermee te maken hebben, enkele vroege signalen noemen?

James Compton: Het verschijnt meestal niet als een acute crisis. Voor sommigen wel, maar bij anderen is het een langzaam proces. Ik noem het lekkages. Stel je een emmer met water voor waarin kleine lekken zitten. Langzaam loopt het water weg zonder dat je het merkt.

De eerste lekkage zijn vergaderingen waarvan je weet dat je er niet bij hoort. Na tien minuten weet je dat ze niet relevant zijn, maar je blijft toch. Daarmee geef je je macht weg. Je moet bewuste keuzes maken over wat je doet en of het jou én de mensen om je heen dient.

De tweede lekkage is de ja die je zegt voordat je je agenda hebt bekeken. Daarna ontdek je dat er weer iets aan de stapel is toegevoegd.

De derde is reddingswerk: werk dat niet van jou is en niet jouw verantwoordelijkheid is, maar dat je toch oppakt. Projectprofessionals vullen vaak gaten op en worden de lijm genoemd die alles bij elkaar houdt.

De vierde is bewijsdrang. Je document is goed genoeg, maar je blijft het herschrijven omdat je jezelf wilt bewijzen. Soms moeten de puntjes op de i, maar soms moet je gewoon verder.

De vijfde is herstel. Het weekend zou ruimte moeten geven om op te laden, maar je gebruikt het om werk af te maken dat doordeweeks bleef liggen. Zo slijt je capaciteit af. De drie pijlers van mijn werk zijn capaciteit, zichtbaarheid en richting.

Een ander signaal is dat je niet kunt zeggen wat je over drie of vijf jaar wilt doen. Je valt terug op het heden en blijft hetzelfde doen. Ook voortdurend klagen zonder verandering te maken is een lekkage.

Ik vraag mensen soms of de maandagversie en zaterdagversie van henzelf als dezelfde persoon voelen. Minder dan één op de vijf zegt ja. Er ontstaat een gespleten identiteit: je raakt losgekoppeld van je loopbaan.

Galen Low: De lekkende emmer is een goed beeld. Het is geen crisis of intense vermoeidheid, maar eerder zelfgenoegzaamheid. Je legt je eigen handelingsvermogen opzij, klaagt erover, maar verandert niets.

Als iemand zichzelf hierin herkent—altijd klagen, in vergaderingen zwijgen, twee verschillende identiteiten ervaren en op papier succesvol zijn maar vanbinnen uitgeput—wat is dan het eerste wat die persoon deze week kan doen?

James Compton: Ik noem het een onderbreking. In mijn werk gebruik ik een methode voor leiderschap en verandering van binnen naar buiten. De eerste stap is stoppen met elke dag hetzelfde te herhalen.

Stap uit de doos en bekijk de situatie vanuit een andere hoek. Het kost niets. We leven meestal op de automatische piloot: opstaan, tandenpoetsen, koffie maken, wandelen en de kinderen naar school brengen. Onderbreek het programma van je loopbaan en geef jezelf tijd om na te denken.

De coronapandemie was daar een goed voorbeeld van. De wereld stond stil en mensen dachten: "Ik wil dit niet meer." Een McDonald's-manager uit Schotland vertelde me dat hij bedrijfsanalist wilde worden. Zijn partner was bedrijfsanalist en hij was gefascineerd door het werk. Ik trainde hem en hij kreeg uiteindelijk twee aanbiedingen.

Hij nam een kans en zette op zichzelf in. Dat is de eerste stap: je moet de intentie en het verlangen hebben om te veranderen. Stel jezelf dan deze vraag: als je iets in je loopbaan kon doen dat je oprecht energie gaf, en geld en tijd geen beperking waren, wat zou dat dan zijn?

Galen Low: Dat is een moeilijke vraag. Ik doe al veel dingen die me voldoening geven, maar ik zou waarschijnlijk de hele dag met mensen willen praten. Ik presenteer een podcast en vind gesprekken, leren en autonomie geweldig. Ik ben introvert, dus het kost energie, maar ik geniet ervan.

James Compton: Er is geen goed of fout antwoord. Het is jouw uitdrukking van jezelf. Maar merkte je dat er tijdens je antwoord een stemmetje op je schouder zei: "Er zijn al zoveel podcasts. Dat is niet realistisch. Hoe zou ik daar geld mee verdienen?"

Galen Low: Ja. Eén stem zei: "Dat is geen baan." De andere zei: "Het klinkt als een baan, maar er moeten allerlei onaangename en uitputtende dingen bij horen." Ik dacht: dat is de ruil. Elke baan heeft frictie en werk dat niet bij je past.

James Compton: Het idee van een podcast kan het zaad zijn van iets dat commercieel levensvatbaar wordt. Je schrijft het meteen af omdat je alleen naar de buitenkant kijkt. Die stem controleert de feiten niet en geeft geen ruimte voor verkenning.

We hebben een lagere zelf die ons terugtrekt. Die reageert snel, nog voordat je iets kunt onderzoeken. Misschien sluit je de deur op iets wat je al jaren wilt. Iemand vertelde me dat hij als kind leraar wilde worden. Ik vroeg hoe hij dat kon verweven met zijn huidige werk. Onderwijzen is immers een onderdeel van projectwerk.

Bij brainstormen geldt dat geen enkel idee te gek is. Zet alles op het bord. Zo ontdek je mogelijkheden die je anders niet had gezien. Het kan om een podcast gaan, maar ook om iets anders dat aansluit bij je werk.

Je noemt jezelf introvert, maar misschien ben je een ambivert: iemand tussen introvert en extravert in. Je houdt van mensen, gesprekken en psychologie. Dat geeft je energie. We definiëren onszelf vaak op basis van een persoonlijkheidstest, maar die is slechts een momentopname. Zes maanden of vijf jaar later kan de uitkomst anders zijn.

De vraag is wat eronder ligt: waarvoor ben je hier? Dat is de ontdekking. Daarom heb ik een werkboek gemaakt met honderd manieren om je overdraagbare vaardigheden in te zetten voor impact, invloed en leiderschap. De thema's omvatten advies, thought leadership, programmatisch werk, faciliteren, coaching en mentorschap.

Je beoordeelt of iets je aanspreekt, bij je vaardigheden en persoonlijkheid past en of je de obstakels kunt overwinnen. Zo verruim je je blik. Projectexperts beschikken over vaardigheden op het gebied van stakeholders, communicatie en nog veel meer. Door de huidige verstoring kunnen we veel kanten op.

Galen Low: Ik neem het werkboek zeker op in de shownotities. Ik vind de categorieën impact, invloed en leiderschap interessant. Dat zijn vaardigheden waar de meeste banen tegenwoordig om vragen. Vacatures zijn sterk veranderd. Veel administratieve details kunnen inmiddels door AI worden gedaan, maar impact creëren, leiden door invloed en leiderschap blijven belangrijk.

Het werkboek helpt je je waarde te ontdekken en buiten het label te stappen. Onze instinctieve hersenen zeggen snel: "Dat kan niet, te veel mensen doen het al." We trekken conclusies om geen mentale capaciteit te hoeven gebruiken. Daardoor belanden we in een hokje, terwijl er honderden mogelijkheden kunnen zijn.

James Compton: Ik zal twee voorbeelden geven. Een bedrijfsanalist zei dat hij nooit in een ondersteunende rol wilde werken, maar uiteindelijk precies daarin terechtkwam. Toen we zijn waarden onderzochten, besefte hij dat hij een keuze had gemaakt die hij zichzelf ooit had verboden.

Tegelijkertijd had hij een bedrijfje opgezet rond autoraces in verschillende landen. Hij had dat bedrijf gekocht van iemand die ermee stopte. Nu gebruikt hij zijn huidige rol als overgang terwijl hij zijn eigen onderneming ontwikkelt.

Mijn eigen verhaal gaat over 2021. Ik liep tegen een muur en vroeg een projectsponsor om feedback. Hij zei dat ik meer op de voorgrond moest treden en niet altijd de onzichtbare expert moest blijven. Dat maakte me bang. Toch was ik als kind altijd een natuurlijke leider en dacht ik anders dan anderen.

Ik werd vrijwilliger bij het International Institute for Business Analysis. Toen de directeur professionele ontwikkeling vertrok, zei men dat ik voor die rol moest gaan. Ik wilde geen zichtbare leider zijn en geen extra verantwoordelijkheid. Toch stelde ik me verkiesbaar en kreeg ik meer dan de helft van de stemmen.

Ik dacht dat leiderschap me zou uitputten, maar het hielp me enorm groeien. De dingen waartegen we ons verzetten, onthullen vaak juist wat we bedoeld zijn te doen. Dat is deels waar human design over gaat. Onderzoek waarom je weerstand voelt en probeer het vervolgens uit.

Galen Low: Is dat de lagere zelf waar je het over had?

James Compton: Ja. De lagere zelf is wat mensen vaak de comfortzone noemen: het bekende, voorspelbare en vertrouwde. We houden van voorspelbaarheid omdat we dan onze tijd kunnen plannen. Het onbekende maakt ons bang.

Je hebt nieuwsgierigheid en een avontuurlijke geest nodig. Soms moet je jezelf een duwtje geven. In het onbekende onthult zich de magie.

Galen Low: Veel mensen zitten midden of laat in hun loopbaan in een overlevingsmodus. Er is economische onzekerheid, verstoring door AI en een jongere generatie die binnenkomt. De lagere zelf zegt: neem geen risico's, blijf op koers en overleef.

Toch kan verstoring ook kansen bieden. Misschien probeert de lagere zelf je in leven te houden, maar is dit juist het moment om uit je hokje te stappen en je doel opnieuw te ontdekken.

James Compton: Overleven ontstaat door een bedreiging. We willen de status quo en voorspelbaarheid behouden. Een man van begin vijftig zei dat hij comfortabel kon blijven werken tot aan zijn pensioen. Toen we onderzochten wat hij echt wilde, bleek hij een natuurlijke gids en leraar te zijn.

Hij ontdekte dat hij teamleider of coach kon worden. Dat gaf hem toestemming om iets anders te doen en zijn loopbaan creatief voort te zetten. Het is nooit te laat om iets nieuws te ontdekken.

Er zijn veel historische voorbeelden van verstoring. Dorothy Vaughan werkte in de jaren vijftig bij NASA. Vrouwen met de functietitel computer voerden berekeningen uit. Toen IBM-machines die berekeningen in seconden konden uitvoeren, leek hun werk overbodig.

Dorothy wachtte niet af. Ze ging naar de bibliotheek, leerde zichzelf Fortran en leerde vervolgens haar hele team programmeren. Zo werden ze NASA's eerste generatie elektronische computerprogrammeurs. De waarde zat niet alleen in het rekenwerk, maar in haar intelligentie, aanpassingsvermogen en vermogen om nieuwe technologie te benutten.

Ook accountants zouden verdwijnen door spreadsheets. VisiCalc verscheen in 1979 en Lotus in 1983. Toch groeide het beroep. Computers nemen werk over, maar mensen gebruiken computers om dingen mogelijk te maken die eerder niet konden.

Banenverlies is reëel en ik wil dat niet bagatelliseren. Tegelijkertijd is een deel van de productiviteitsbelofte rond AI nog niet bewezen. Er wordt veel verkocht met hype, en de AI-businesscase kan sterk overdreven zijn. Verstoring is echt, maar geschiedenis laat zien dat mensen zich kunnen aanpassen.

Ze hielden niet koppig vast aan: "Dit is wie ik ben." Ze zagen de verandering als een kans. Het verschil zit in de manier waarop je ermee omgaat: slachtoffer worden of besluiten er iets mee te doen.

Galen Low: Dat brengt ons terug bij labels. Je hoeft niet te sterven op de heuvel van een label dat je ooit hebt gekregen. Je bent niet alleen die titel. Ook de dingen om je heen zijn niet alleen labels. Gebruik je intelligentie om te bepalen hoe je waarde toevoegt en wat je doel is.

James Compton: Daar ben ik het volledig mee eens. Ik heb zelf verschillende dingen gedaan zonder vangnet. Er komt altijd iets op je pad wanneer je gelooft in wat je doet en een innerlijke overtuiging hebt. Die overtuiging moet voortkomen uit een gevoel van doelgerichtheid.

Wanneer die overtuiging er is, vind je een weg. Er is niets sterker dan menselijke overtuiging.

Galen Low: Geweldig. James, bedankt. Voor de lol: heb je een vraag aan mij?

James Compton: Je heet The Digital Project Manager en je werk is dus vernoemd naar een functietitel. Je zei dat die titel misschien binnenkort niet meer bestaat. Wat ga je dan doen?

Galen Low: Wij hebben zelf ook een existentiële en identiteitscrisis. Het was een functietitel die begin jaren 2010 populair werd. Er zijn nog steeds duizenden mensen met die titel, maar ik denk dat hij verandert.

Voor ons wordt het meer erfgoed en identiteit dan een functietitel. We hebben digitaal door ons DNA lopen: snel werken, itereren, moed tonen en mensen naar het onbekende leiden.

Het projectgedeelte blijft belangrijk. Projecten hebben een begin en einde, maar dat is ook gewoon samenwerking, en zo werkt iedereen tegenwoordig. Het woord manager vind ik ingewikkelder. Vacatures gaan misschien minder over management en meer over leiderschap. Ik denk dat het woord manager de rol tekortdoet.

Toch zal projectmanager als gangbare term nog lang bestaan. De titel zal verschuiven, maar niet onmiddellijk verdwijnen. Als dat wel gebeurt, moeten we misschien herpositioneren. Zelfs als het geen functietitel meer is, vertegenwoordigt het nog steeds onze filosofie.

James Compton: Precies. Het vertegenwoordigt een expertisegebied dat niet verdwijnt. Het label kan veranderen, maar iemand moet nog steeds zaken coördineren, teams leiden en verandering in korte, gecomprimeerde tijd realiseren. Dat is een discipline en een universeel principe.

Je hebt een scope, briefing, team en communicatie nodig. Die dingen verdwijnen niet, want dat is organisatie.

Galen Low: Ik ben blij dat jij dat ook gelooft. Dat stelt gerust.

James, bedankt dat je vandaag tijd met me hebt doorgebracht. Het was geweldig en ik heb veel geleerd. Waar kunnen mensen meer over je werk te weten komen?

James Compton: Je kunt contact met me opnemen via LinkedIn; ik ben daar te vinden als James Compton. Mijn website is jamescompton.me. Daar kun je de diagnose voor loopbaandysmorfie doen en je eigen rapport ontvangen. We publiceren ook het onderzoeksdashboard.

Daarnaast is er het werkboek 100 Ways to Impact, Influence, and Leadership. Als je dat wilt proberen, hoor ik graag hoe het gaat.

Galen Low: Geweldig. Ik voeg alles toe aan de shownotities. Nogmaals bedankt.

James Compton: Bedankt voor de uitnodiging. Ik heb ervan genoten. Ik wil nog één ding zeggen. Onze loopbaan is geen los compartiment van ons leven. Het is een uitdrukking van wie we zijn en wat we in de wereld doen.

We brengen meer dan 60 procent van onze wakkere uren in ons werk door. We moeten dus niet wachten tot iemand anders beslist waar onze loopbaan naartoe gaat. Geen enkele CEO zou een bedrijf op die manier leiden.

Wanneer je zelf de richting bepaalt en een gevoel van doelgerichtheid hebt, weet je altijd waar je naartoe gaat, blijf je energiek en hoef je jezelf niet kleiner te maken om in iets te passen dat je tegenhoudt.

Galen Low: Geweldig. Bedankt, James.

Goed, mensen, dat was de aflevering van vandaag van de Digital Project Manager Podcast. Als je van dit gesprek hebt genoten, abonneer je dan via het platform waarop je luistert. Wil je nog meer praktische inzichten, casestudy's en draaiboeken, maak dan een gratis account aan op thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer. Bedankt voor het luisteren