Waarom AI-efficiëntie niet hoeft te betekenen dat je personeel inkrimpt

Galen Low: Het is geen geheim dat het verminderen van het personeelsbestand een van de snelste manieren is om kapitaal vrij te maken en de operationele marge te verhogen, en ik ben niet naïef genoeg om te denken dat projectprofessionals op de een of andere manier immuun zijn voor gedwongen ontslagen. Maar deze aanpak is altijd moeilijk en bijna nooit zonder risico. Vooral in de wereld van professionele dienstverlening kunnen massaontslagen het vermogen van een bureau om waarde te leveren aan zijn klanten beperken, leiden tot ongeplande uitstroom en er zelfs toe betekenen dat er slechts een paar maanden later opnieuw mensen moeten worden aangenomen.

Dus wat is het alternatief? Is er een manier waarop bureaus meer waarde kunnen leveren met de mensen die ze al hebben? En zo ja, wat komt daarbij kijken en wat zijn de afwegingen? Om die vraag te beantwoorden heb ik twee deliverystrategen uitgenodigd die samenwerken met organisaties voor professionele dienstverlening om hun operationele model opnieuw in te richten rond de sterke punten van hun mensen.

Samen stellen we de langetermijnvoordelen van massaontslagen ter discussie, leggen we uit hoe werkgevers betere resultaten kunnen behalen door meer te doen dan alleen grote taalmodellen op hun medewerkers los te laten en op efficiëntiewinst te hopen, en onderzoeken we hoe de toekomst van ons personeelsbestand eruit zou kunnen zien als we ons zouden richten op vaardigheden in plaats van functietitels.

Ik hoop dat je van deze aflevering geniet.

Welkom bij de Digital Project Manager Podcast—de show die deliveryleiders helpt slimmer te werken, soepeler te leveren en hun teams met vertrouwen aan te sturen in het tijdperk van AI. Ik ben Galen, en elke week duiken we in strategieën uit de praktijk, opkomende trends, bewezen raamwerken en zo nu en dan een sterk verhaal uit de frontlinie van projecten.

Of je nu grote transformatieprojecten aanstuurt, AI-processen beheert of gewoon probeert de chaos onder controle te houden, je bent hier aan het juiste adres. En als je het leuk vindt wat je de laatste tijd van ons hoort, overweeg dan om ons te volgen waar je luistert of kijkt, en misschien zelfs een beoordeling achter te laten. Goed, laten we beginnen.

Vandaag onderzoeken we of het ontslaan van projectmanagers daadwerkelijk een effectieve kostenbesparingsstrategie is en stellen we een alternatief voor dat zich op de markt heeft bewezen. We bespreken waar massaontslagen doorgaans afnemende opbrengsten opleveren, hoe het activeren van je bestaande team op de lange termijn meer kan opleveren en hoe het personeelsbestand van de toekomst eruit kan zien wanneer we verder kijken dan functietitels als projectmanager of deliverylead.

Vandaag zijn Michael Gold en James Leigh bij me, de medeoprichters van de mensgerichte, AI-aangedreven projectmanagementtool Aria, en allebei zeer ervaren strategische deliveryleiders. Regelmatige luisteraars herinneren zich Michael misschien van onze aflevering over de voordelen van het inschakelen van een parttime projectmanager.

Als oprichter van Gold Strategic Delivery helpt Michael bureaus en dienstverlenende bedrijven om hun delivery op te schalen. Hij heeft een reputatie opgebouwd door zichtbaar te maken wat er mis is met traditionele opvattingen over werk, loyaliteit aan een bedrijf en de balans tussen werk en privé, en hoe het nieuwe werkmodel eruit zou kunnen zien.

James is een strategisch delivery- en transformatieleider die meer dan tien jaar heeft gewerkt in project- en stakeholdermanagement. Zijn werk richt zich op het helpen van organisaties bij het heroverwegen van traditionele projectmanagementrollen en het ontwikkelen van mensen tot deliveryleiders die meer waarde leveren. Naarmate AI meer repetitief werk overneemt, stelt James dat mensen meer tijd kunnen besteden aan het oplossen van problemen, het versterken van relaties en het helpen van organisaties bij het omgaan met verandering.

Wat Aria betreft: dat is een mensgerichte, AI-aangedreven projectmanagementtool die speciaal is ontwikkeld voor de sector van professionele dienstverlening. Daarover later meer.

Michael, James, fijn dat jullie er zijn.

Michael Gold: Fijn om hier te zijn.

James Leigh: Fijn om hier te zijn, Galen. Bedankt.

Michael Gold: Wat een introductie.

Galen Low: Ja. Bedankt dat jullie mijn introductie hebben doorstaan.

Ik dacht: "Oh ja, er valt veel over jullie allebei te vertellen." Ik vind het geweldig dat jullie in de show zijn. Ik hoop dat ik jullie net recht heb gedaan.

Michael Gold: Ik dacht tijdens die introductie hoe geweldig je zou zijn als een soort kleine kampioen die je in je zak kunt meenemen.

James Leigh: Ja, ja.

Michael Gold: Je hebt me beter geïntroduceerd dan ik mezelf ooit aan iemand anders heb voorgesteld.

Galen Low: We accepteren sponsoraanbiedingen. Stuur me een T-shirt.

James Leigh: Dat kunnen we doen.

Galen Low: Geweldig. Ik ben blij dat we bij dit onderwerp zijn uitgekomen. Het ligt me na aan het hart, vooral vanwege mijn gemeenschap en mezelf, omdat velen van ons zijn geraakt door ontslagen die aan AI worden toegeschreven, of proberen te navigeren in een wereld waarin we in feite het werk overnemen van collega's die zijn ontslagen.

Laten we de situatie schetsen met een enigszins controversiële vraag. Op dit moment beweren de krantenkoppen dat AI weliswaar als reden voor massaontslagen wordt genoemd, maar dat de meeste organisaties AI slechts als zondebok gebruiken. Sommigen denken dat veel bedrijven de gelegenheid aangrijpen om slechte aanwervingsbeslissingen uit de periode na de COVID-19-pandemie te corrigeren.

Anderen denken dat bedrijven simpelweg aan de eisen van hun besturen proberen te voldoen en dat het verkleinen van het personeelsbestand de snelste manier is om een groot bedrag van de balans te halen. Beide verklaringen kunnen in sommige sectoren logisch zijn, maar er zijn ook talloze bedrijven voor professionele dienstverlening die hetzelfde doen.

Mijn vraag is dus: zijn massaontslagen vanuit het perspectief van bedrijven voor professionele dienstverlening een duurzame kostenbesparingsstrategie, of zullen ze terugkomen om de organisaties die deze weg inslaan pijn te doen?

Michael Gold: Ik bedoel, ja, het is een heel interessant punt. Een van de dingen is dat mensen in de meeste sectoren personeel gewoon zien als kostenpost wanneer ze mensen ontslaan.

Maar in professionele dienstverlening snijd je uiteindelijk in wat het product is. Het product is namelijk hoe je levert, communiceert en met mensen samenwerkt. Het is duidelijk een dienstgerichte sector, dus door mensen te ontslaan snijd je letterlijk in de dienst die zij leveren. Daarom is er volgens mij maar een kortetermijnwinst die ze daar ooit uit zullen halen.

James Leigh: Ja, absoluut. We horen veel over het model van aandeelhouderswaarde en hoe dat zichtbaar wordt in de moderne bedrijfsstructuur. Ik denk dat veel mensen bij het bekijken van ontslagen, zelfs als ze AI als excuus gebruiken of als het werkelijk de reden is, vaak het belangrijkste woord over het hoofd zien.

Het is het model van aandeelhouderswaarde, niet het model van aandeelhoudersuitknijping. Als je geen waarde toevoegt voor je aandeelhouders en de mensen ontslaat die, zoals Michael zegt, het echte werk doen, hoe creëer je dan waarde? Je denkt dan eigenlijk op zeer korte termijn. Natuurlijk ziet je balans er vrijdag geweldig uit.

Laat me de cijfers over een maand zien, of over een kwartaal. Je zult de pijn voelen en waarschijnlijk tegen hogere kosten opnieuw mensen moeten aannemen.

Galen Low: Ik vind die formulering erg goed: je snijdt eigenlijk in het product. En de andere formulering klopt ook: als je het over aandeelhouderswaarde hebt, heb je gelijk dat de balans er op een bepaald moment geweldig uitziet, maar dat dit na verloop van tijd niet noodzakelijk meer waarde creëert. Je legt dan echt extra druk op een bedrijf waarin iedereen een belang heeft.

Ik vraag me af of we dat iets verder kunnen uitpakken. We zijn allemaal deliverymensen, denk ik, dus spoiler: het antwoord is waarschijnlijk dat de delivery eronder zal lijden. Maar hoe ziet dat eruit in organisaties die jullie hebben gezien waar ze het personeelsbestand hebben verkleind, mensen hebben ontslagen en misschien zelfs projectmanagers hebben laten gaan? Het ziet er vrijdag goed uit; neem me mee van vrijdag tot het moment waarop het er slecht begint uit te zien.

Michael Gold: Ik moet zeggen dat ik daar iets anders tegenaan kijk. Mensen ontslaan betekent niet per definitie dat er iets misgaat. Het gaat er meer om dat je het landschap accepteert waarin we nu allemaal leven: AI helpt mensen vooruit. Het gaat dus meer om de manier waarop deliverycultuur, deliverymanagers en projectmanagers veranderen, en om de verwachtingen die aan hen worden gesteld.

Stel dat je twee concurrerende dienstgerichte bedrijven hebt. Het ene verlaagt de kosten en ziet er dat jaar misschien goed uit voor de aandeelhouders. Het andere gebruikt de extra tijd die AI oplevert om meer service te bieden, nauw met klanten samen te werken, veel meer ondersteuning te geven, pijnpunten beter te begrijpen en ook de werkdruk binnen het eigen team beter in de gaten te houden. Mensen melden zich minder vaak ziek.

Er ontstaat dan een soort momentum in dat tweede bedrijf. Bedrijf A maakt misschien in het eerste jaar meer winst, maar ik denk dat het tweede bedrijf in het tweede jaar de klanten van bedrijf A begint weg te kapen, omdat het inmiddels een veel succesvoller dienstverlenend bedrijf is. Het gaat dus niet alleen om kostenbesparing, maar meer om de verwachting dat mensen die AI gebruiken om meer waarde te leveren, in plaats van alleen kosten te verlagen, een ander kortetermijn- en langetermijnbeeld creëren.

Galen Low: Dat is eerlijk. Kun je in jouw wereld of in dit voorbeeld eigenlijk tegelijkertijd bedrijf A en bedrijf B zijn? Je verlaagt de kosten, maar gebruikt AI om mensen in hun rol te laten groeien en beter voor minder mensen te zorgen, zodat je meer waarde levert.

James Leigh: Als je ernaar kijkt vanuit een mentaliteit van bezuinigen, blijft er in feite dezelfde hoeveelheid werk over, tenzij je als bedrijf afschaalt.

Wat je feitelijk zegt tegen de mensen die blijven, is dat zij het werk moeten doen dat eerder door meerdere mensen werd gedaan. Als dat kan op een manier waarbij die persoon wordt geactiveerd met AI-hulpmiddelen, automatisering of modern denken voor moderne problemen, kan dat potentieel heel goed zijn.

Die persoon krijgt dan de kans om betrokken te zijn bij een groter deel van je klantenbestand. Maar je vraagt die persoon dan niet langer om projectmanager te zijn; je vraagt hem of haar om deliverymanager te zijn. Ik denk dat die twee duidelijk van elkaar verschillen.

Het idee dat mensen vervolgens op een meer holistische manier kunnen werken, met meer overzicht en misschien een betere verbinding tussen commercie en groei, doet bijna denken aan de oude producentenrollen die we tien of vijftien jaar geleden zagen. Je was een beetje PM, een beetje klantverantwoordelijke en een beetje van alles.

Nu krijg je de hulpmiddelen om daarin succesvol te zijn, in plaats van te proberen alles in een werkweek van veertig of vijftig uur te proppen.

Galen Low: Dat vind ik erg goed. Als ik goed begrijp wat je zegt, bestaat er een traditionele en conventionele definitie van een projectmanager: alle dingen die we associëren met scope, planning en budgetbeheer, maar met een sterke focus op het proces.

Misschien ben je niet eens klantgericht en wordt er niet van je verwacht dat je verder kijkt dan de ijzeren driehoek. Wat je zegt is dat een deliverymanager volgens jou anders is. Dat is iemand die meer betrokken is bij de commerciële kant, meer klantgericht is en meer verantwoordelijkheid draagt voor strategische delivery; niet alleen dingen gedaan krijgt en, zoals we zeggen, katten hoedt, maar daadwerkelijk impact creëert.

Misschien betekent dat meerdere petten dragen. Veel van mijn luisteraars zeggen: "Ja, ik ben officieel projectmanager, maar ik draag al die petten die James net noemde." Het kan voor hen zelfs versterkend zijn om te beseffen: "Ja, dit doe ik inderdaad." En volgens mij zeg je ook dat de organisatie die groei in die richting moet ondersteunen als ze willen dat deze mensen meer doen of formeler verantwoordelijk worden voor het leveren van die waarde.

James Leigh: Ja, absoluut. Ik zou zelfs nog iets verder gaan. De organisatie moet hen op die manier in staat stellen. Als dat de verwachting is, moet er een wisselwerking zijn. Als je die mensen niet voorbereidt op succes, zullen ze niet slagen. Dat klinkt misschien als een cliché, maar als je mensen niet de juiste hulpmiddelen, ruimte en omgeving geeft om succesvol te zijn, neemt de kans dat ze niet slagen enorm toe.

Galen Low: Ik vind die formulering erg goed.

Michael Gold: In veel van dit soort gesprekken, of wanneer James en ik samenkomen, verwijs ik steeds naar een netwerkevenement waar we een maand geleden waren. Het heeft me echt verbaasd. We zouden luisteren naar experts uit de sector op het podium, maar we raakten aan de praat over projectmanagement en delivery en over de toekomst.

Een vrouw zei daar—ik zal haar bedrijf niet noemen—dat ze haar team letterlijk schoppend en schreeuwend de AI-revolutie in moest trekken.

In aansluiting op wat James net zei: iemand schoppend en schreeuwend meetrekken is het meest tegenstrijdige wat je kunt doen. Je stelt die persoon niet in staat. Je kunt adoptie niet afdwingen. Dat brengt ons bij deliverymanagement. Wij werken natuurlijk nauw samen met experts in verandermanagement.

Dat is een overlappend vakgebied. Ik denk dat verandermanagement belangrijker is geworden dan ooit. Daarom werken we veel samen met verandermanagementbureaus. Als je wilt dat mensen deze nieuwe manier van werken omarmen, is er een leerproces. Het is niet simpelweg: "Hier zijn de hulpmiddelen. Geweldig, nu ben je beter."

James Leigh: Die zin achtervolgt me. We zaten naast elkaar toen ze dat zei. We draaiden ons langzaam naar elkaar om alsof we in een horrorfilm zaten. We dachten: "O nee. Nee, zo werkt het niet." Iedereen mag natuurlijk zijn eigen mening hebben, maar ik kan gerust zeggen dat wij die mening niet deelden.

Galen Low: Het is grappig dat je dat zegt, want ik hoor het voortdurend: mensen schoppend en schreeuwend meetrekken. Michael, ik denk dat je een heel goed punt hebt. Mijn gemeenschap zou het ermee eens zijn dat verandermanagement en projectmanagement steeds meer met elkaar verbonden raken.

Sommige mensen zeggen: "Ja, dat is het werk: mensen schoppend en schreeuwend meetrekken. Daarna bereiken ze het beloofde land en komt alles goed. Eerst moeten we ze alleen door de woestijn slepen." Maar James, jij gebruikte eerder het woord activeren, en daar wil ik op ingaan.

De verandermanagementaanpak zou dus niet zijn om mensen tegen hun wil schoppend en schreeuwend mee te slepen. Het zou betekenen dat je hen meer ondersteunt, meer opleiding over de hulpmiddelen geeft, hun vaardigheden versterkt, opnieuw definieert hoe hun werk eruitziet of hen helpt dat zelf te definiëren. Niet hen door onbekend terrein slepen en zeggen: "Als je er eenmaal bent, zul je het geweldig vinden."

Het is alsof je op weg bent naar een vakantieoord en steeds vraagt: "Zijn we er al?" "Nee." "Ik wil naar huis." Je zult dit vakantieoord geweldig vinden als je er bent, en misschien is dat zo, misschien niet. Maar als je het hardop zegt, denk je: "Dat klinkt niet als een strategie."

James Leigh: Interessant genoeg is projectmanagement, of deliverymanagement als vakgebied en beroep, in relatief korte tijd ingrijpend veranderd. Verandermanagement is in dezelfde periode ook enorm veranderd. Als je kijkt naar wat verandermanagement eind jaren negentig en begin jaren 2000 was, was het in feite een eufemisme voor ontslagen.

Het was een manier om mensen te laten wennen aan het idee: soms zullen sommigen van jullie worden ontslagen. Er was ook dat boek met muizen: Wie heeft mijn kaas gepikt?

Galen Low: Ah ja.

James Leigh: Een vreemde parabel die mensen er eigenlijk aan probeerde te laten wennen dat ze periodiek ontslagen zouden worden. Dat is tegenwoordig helemaal niet meer wat verandermanagement is.

Sommige mensen zitten nog steeds vast in die mentaliteit. Dat zijn vaak de mensen die de overlap tussen modern verandermanagement en modern deliverymanagement niet zien. Als je kijkt naar de manier waarop wij het beschrijven—samenwerken met individuen, hun steun verkrijgen en hen actieve deelnemers maken aan de verandering—dan kunnen ze vervolgens geactiveerde deliveryprofessionals worden. Alles vormt namelijk een ecosysteem.

Het ene bestaat niet zonder het andere. Of misschien wel, maar ik heb het nog nooit gezien.

Michael Gold: James, weet jij dat percentage nog? Volgens mij mislukte ongeveer 54% van de transformatieprojecten door een gebrek aan adoptie of iets dergelijks.

James Leigh: Het was precies dat percentage. Je herinnerde het je perfect, Michael.

Dat klopte exact. Ik herinner me dat ik dacht: "Dat is een groot getal. Dat blijft hangen." Ja.

Galen Low: Ik vind het goed wat je zegt over de ontwikkeling van verandermanagement. Ik heb het zelf meegemaakt. Ik werkte ooit bij een adviesbureau waar verandermanagement belangrijk was.

Maar destijds was het vooral de kunst om iets door iemands strot te duwen. Het was beter dan: "Sommigen van jullie worden ontslagen," maar het was nog niet: "We willen jullie bij deze verandering betrekken, we willen jullie er vroeg bij betrekken en we doen dit samen." Het ging meer om: "Hoe zorgen we dat de juiste memo in de kantine hangt zodat mensen kunnen zeggen: 'Heb je de memo gezien dat je afdeling wordt samengevoegd met die andere afdeling? O, sorry.'"

Het was vooral strategische communicatie. Ik vind het model waarin we nu zitten, of dat wij drieën in elk geval delen, veel beter: we betrekken mensen, raadplegen hen en maken hen onderdeel van de verandering.

Dat betekent waarschijnlijk dat de verandering blijft hangen, maar het betekent ook dat de impact mogelijk scherper wordt. Ik wil terugkomen op het woord activeren. Jullie hebben allebei uitgesproken, en soms polariserende, opvattingen over het personeelsbestand en over hoe werk er in 2026 en daarna uit zou moeten zien, vooral bij bureaus, professionele dienstverleners en adviesbureaus.

Ik zie het ook in jullie werk: de formulering 'menselijk potentieel activeren' als een mensgerichter alternatief. Is dat een alternatief voor het vervangen van mensen door hulpmiddelen, of gaat het om meer? Is het de ondersteuning waar we het over hebben?

Kunnen jullie vertellen wat het activeren van menselijk potentieel voor jullie betekent en waar het een tastbare impact heeft gehad in organisaties die jullie helpen?

Michael Gold: James praat graag over dit onderwerp. Het gaat om gelijkwaardige toegang, toch James?

James Leigh: Ja. Het draait volledig om gelijkwaardige toegang. Je wist al wat ik zou zeggen, Michael.

Dit gaat over het verlagen van de instapdrempel door technologie te gebruiken als middel voor gelijkwaardige toegang. Op het moment dat we deze podcast opnemen, leven we in een periode van technologische toegang die ongeëvenaard is in de menselijke geschiedenis. We zullen het later waarschijnlijk uitgebreider hebben over het werk dat Michael en ik doen, maar we hebben aan projecten kunnen werken waar we zelfs een jaar geleden nog geen toegang toe hadden.

Door zaken als prompten, programmeren op basis van beschrijvingen en de realisatie die daaruit kan voortkomen, kunnen we nu meedoen in een volledig nieuw speelveld. Dat is bevrijdend en geweldig. Dat is de grote lijn rond activering en gelijkwaardige toegang.

Op microniveau gaat het om de concrete momenten waarop we daadwerkelijk met mensen samenwerken. Het gaat om momenten van instemming, om werken met individuen en om mensen te plaatsen in de positie waarin ze waarschijnlijk uitblinken. Om een sportvergelijking te gebruiken: als iemand in je deliveryteam een specifieke vaardigheid heeft die waardevol is voor je organisatie, activeer je die persoon door hem of haar in die positie te plaatsen en de ervaring waar nodig met technologie te ondersteunen.

Niet technologie gebruiken om de technologie, maar technologie inzetten waar die past. Dan krijg je loyaliteit, enthousiasme en rendement van die persoon, en krijgt die persoon een geweldige werkervaring.

Die persoon wil blijven. We weten allemaal dat aannemen een van de duurste dingen is die je kunt doen, dus behoud is belangrijk. Als je vervolgens een netwerk hebt van deliveryprofessionals binnen je organisatie of losse samenwerkingsverband die allemaal op de juiste plekken worden ingezet, krijg je snel een netwerkeffect.

Ze tillen elkaar allemaal naar een hoger niveau. Waarom zou je willen dat al je deliverymensen precies hetzelfde doen? Benut juist de details en de verschillen waarin mensen uniek zijn, en maak daarvan een voordeel in plaats van een probleem. Dat bedoel ik met activering: bewust keuzes maken en ervoor zorgen dat ze voor alle betrokkenen werken.

Wat het tegenovergestelde van denken in termen van een nulsomspel ook is, dat is het ongeveer. Ik weet niet precies hoe het heet.

Galen Low: Dat vind ik erg goed. Je gebruikte het woord 'ondersteunen', in de betekenis van hiaten opvullen waar iemand anders waarde zou kunnen toevoegen.

Je liet me nadenken over zelfs de agrarische revolutie. Voor de landbouw moest je eigenlijk overal goed in zijn. Tegenwoordig zien we iets vergelijkbaars: ik bekijk dagelijks vacatures voor projectmanagement- en deliverymanagementfuncties. Vaak moet je dit kunnen, die kwalificaties hebben en aan alle tien eisen voldoen.

Mensen uit mijn gemeenschap die nu werk zoeken, vinden dat intimiderend. Ze zeggen: "Ik mis deze drie dingen. Denk je dat ik toch moet solliciteren?" De algemene richtlijn is volgens mij: ja, leg uit waarom jij geschikt bent.

Je probeert niet iets te doen waarbij je geen enkele eis afvinkt. Je gaat niet zonder kwalificaties van projectmanagement naar circusartiest. Er zijn gebieden waarin we hiaten kunnen opvullen. Als ik je goed begrijp, zeg je ook dat functietitels beperkend zijn.

Zelfs wat we beschouwen als een rol of positie in een team is een compromis. Iedereen moet ongeveer hetzelfde kunnen. Nu kunnen we zeggen: "Deze persoon is uitzonderlijk goed in iets waarin niemand anders in het team uitblinkt." Misschien zelfs in meerdere dingen.

Als er andere gebieden zijn waarin we iemand kunnen ondersteunen, moeten we daar de hulpmiddelen, training, technologie en positie binnen de organisatie op richten, zodat er daadwerkelijk veel waarde ontstaat.

Michael Gold: Ja, en ik denk dat dit voorkomt wat historisch gezien vaak gebeurde.

Ik heb mijn carrière opgebouwd naast geweldige deliverymanagers. Een groot deel van mijn loopbaan werd gevormd door de persoon naast wie ik toevallig zat. Als we teruggaan naar gelijkwaardige toegang, zorgt dit ervoor dat kennis meer wordt geëgaliseerd. Niet langer is het de vraag of je toevallig naast iemand zit die je de geheimen van goed deliverymanagement kan uitleggen.

Nu kun je iemand raadplegen en informatie toegankelijk maken. Naarmate bedrijven er meer ervaring mee krijgen, ontstaat er bovendien een verschil tussen Claude of ChatGPT als algemene hulpmiddelen en interne taalmodellen met eigen bedrijfskennis. Als ik feedback zoek, krijg ik dan feedback die aansluit bij de bedrijfscultuur, en niet alleen algemene feedback van een taalmodel.

Plotseling heeft iedereen een ervaren manager naast zich die kan helpen en kennis door de organisatie kan verspreiden, in plaats van afhankelijk te zijn van de persoon naast wie je toevallig zit.

Galen Low: Dat vind ik geweldig, want het is precies zo belangrijk geweest in mijn carrière. Ik zat toevallig bij senior leiders aan een werkplek, niet omdat ik daar per se thuishoorde, maar door het open kantoorconcept. Ik hoorde alle gesprekken en kon onderweg vragen stellen.

Ik had er nog niet zo over nagedacht. Iedereen behandelt zijn taalmodel alsof het een brutale, betweterige stagiair is. Maar misschien heeft niet iedereen bedacht dat je het ook kunt raadplegen alsof je naast iemand zit die ergens heel goed in is, juist op een gebied waarin je beter wilt worden of een hiaat hebt.

Michael Gold: Niet iedereen is even zelfverzekerd. Iedereen weet dat sociaal aanzien een manier is om vooruit te komen in het bedrijfsleven. Ik zeg niet dat mensen die vaardigheid niet moeten leren; het is op zichzelf waardevol.

Maar in mijn carrière waren er momenten waarop ik, naast de mensen naast wie ik zat, ook om andere redenen toegang kreeg tot bepaalde informatie. Ik was zelfverzekerd genoeg om bepaalde ruimtes binnen te stappen en die gesprekken te voeren.

Er zijn echter mensen die er misschien wat langer over deden om hetzelfde punt in hun carrière te bereiken. Zij hadden een taalmodel kunnen gebruiken om in een sociale omgeving waarin ze zich comfortabeler voelden alvast meer te leren, totdat ze meer vertrouwen hadden en hun vragen in een groep konden stellen.

Er zijn nu verschillende manieren om mensen op te leiden die wat meer begeleiding nodig hebben dan anderen. Je kunt hun die tijd en ruimte geven.

Galen Low: Dat vind ik echt interessant. Op het eerste gezicht betekent gelijkwaardige toegang dat iedereen dezelfde hulpmiddelen heeft om zich te ontwikkelen.

Maar ik vind het vooral goed dat het een ander kanaal biedt dat mensen misschien prettiger vinden. Niet iedereen loopt zomaar een kantoor binnen met de vraag: "Geef me het antwoord op deze vraag." Als je zo niet bent, heb je toch de mogelijkheid om de vraag te stellen op een manier die past bij je werkstijl, zonder dat hele gedoe.

Ik denk dat wij tot een generatie behoren waarin je hoort: "Je moet gewoon zelfverzekerd zijn. Zoek het uit en als je zelfverzekerd bent, slaag je." En als je niet zo bent, kun je maar beter in de kelder werken met je nietmachine. Zo werkt het niet meer. Dat vind ik echt goed.

Kunnen we een voorbeeld bespreken? Er wordt veel bezuinigd en er zijn massaontslagen, maar dat is misschien niet het enige antwoord. We hebben gesproken over het activeren van mensen, verandermanagement en misschien het vormgeven van nieuwe rollen die vandaag nog niet bestaan.

Voor de luisteraars: kunnen we een voorbeeld geven van hoe het activeren van menselijk potentieel er in de praktijk uitziet? Neem bijvoorbeeld de rol van een projectmanager op gemiddeld niveau. Misschien ziet die persoon zijn waarde vooral in georganiseerd zijn en taken laten doorlopen, maar is hij niet bijzonder goed in klantrelaties.

Hoe ziet het activeren van menselijk potentieel er dan uit vanuit het perspectief van de werkgever?

James Leigh: Om aan te sluiten bij wat je aan het einde zei: vanuit het perspectief van de werkgever is dat inderdaad het belangrijkste.

Ik vond trouwens je verwijzing naar Office Space geweldig, met die persoon in de kelder. Dat is een geweldige film; die ga ik dit weekend weer kijken.

Als we kijken naar die theoretische persoon die je beschrijft—iemand die uitzonderlijk georganiseerd is, de voortgang goed bewaakt en de belangrijkste projectmanagementtaken uitstekend uitvoert—wil ik niet dat iemand denkt dat ik dat niet waardevol vind. Dat vind ik wel degelijk.

Mijn eigen vooroordeel is dat ik niet zo ben, dus misschien is het jaloezie. Als we praten over het activeren van mensen, gaat het niet om het feit dat iemand zichzelf activeert. Het gaat om de werkgever of contracteigenaar die met die persoon samenwerkt om hem of haar te activeren.

De nadruk en verantwoordelijkheid liggen dus bij degene in de leidinggevende positie. Daarom spreken we over gelijkwaardige toegang en niet alleen over gelijke toegang. Gelijke toegang zou zeggen: "Iedereen krijgt een licentie voor ChatGPT, een nieuwe laptop en dezelfde hulpmiddelen. Zoek het uit." Dat is de aanpak van mensen schoppend en schreeuwend meetrekken.

Gelijkwaardige toegang betekent juist dat je gedifferentieerde processen creëert waarmee iemand als individu kan uitblinken, maar ook als onderdeel van een team, oplevering of implementatie.

De werkgever, deliveryleider of persoon met de macht om dit mogelijk te maken, moet dat dus samen met die persoon doen. Veel goede deliveryleiders doen dit al. Tegelijkertijd zijn er mensen die het hier fel mee oneens zijn. Ik zei dit ooit op een conferentie en werd door iemand op de eerste rij behoorlijk hard uitgelachen.

Ik zou zeggen: "Het spijt me dat je het er niet mee eens bent, maar ik weet vrijwel zeker dat ik hierin gelijk heb. Dit is de heuvel waarop ik bereid ben te sterven." Als leider moet je je verantwoordelijkheid nemen, vooruit kunnen kijken naar het potentieel van mensen, gelijkwaardige toegang creëren en zien hoe iemand een knooppunt vormt binnen een succesmatrix.

Het is niet eenvoudig. Ik doe niet alsof dat wel zo is. Maar dat is waar ik het over heb.

Wij werken graag met organisaties die openstaan voor die manier van denken, leiders willen versterken die die richting op willen maar niet weten hoe, of misschien alleen een aanleiding nodig hebben om het te doen.

Soms is dat genoeg. Ze krijgen bijna toestemming om die momenten voor hun team te creëren. Soms komen externe adviseurs binnen om dit te benoemen en mensen te activeren. Als dat wrijving veroorzaakt met de leidinggevende van die persoon, kunnen wij een deel van die negativiteit opvangen. Dat is ongeveer de kern, toch Michael?

Michael Gold: Ja, ik denk het wel. Er zijn ook dingen die we nog niet hebben besproken. Galen, ik had je misschien eerst kunnen laten reageren op James, want ik ga het iets anders benaderen.

Wat AI doet voor mensen die minder sterk zijn in klantcontact en meer procesgericht zijn, is interessant. Er is een verschil tussen AI die alleen administratieve taken uitvoert of een projectplan maakt, en AI die iemand ondersteunt bij dat werk.

Er blijft ruimte voor iemand die procesgericht is, dingen in een ruimte opmerkt en trends en patronen vanuit klantperspectief begrijpt. AI kan de sfeer nog steeds niet aanvoelen. Het gaat dus niet per se om communicatieve vaardigheden met de klant. Als je procesgericht bent, moet je nog steeds begrijpen wat er gebeurt wanneer een klant te laat is en welke stappen nodig zijn om iets weer op de rails te krijgen.

Zelfs met een draaiboek, zonder emotioneel geladen communicatie, gaat het om begrijpen hoe je werkt. AI zit nog steeds alleen op je computer. Het merkt niet dat iemand ziek is of vandaag op halve kracht werkt, of dat een klant plots iets dringend nodig heeft en je van de planning moet afwijken.

Een procesgericht persoon kan oplossingen bedenken die in de echte wereld nodig zijn. AI levert misschien een netjes opgemaakt schema, maar niet noodzakelijk de realiteit van wat je vervolgens met dat schema moet doen.

Galen Low: Dat vind ik mooi, omdat het gaat om instinct en context, om menselijke nuance en het kunnen aanvoelen van de situatie. AI is geweldig, maar het kan letterlijk niet aanvoelen wat er in een ruimte gebeurt.

We kunnen het vertellen wat er speelt, maar het heeft die situatie niet zelf ervaren. Dat is waardevol. En het betekent niet noodzakelijk dat je de stereotiepe zelfverzekerde extravert moet zijn die goed met mensen kan omgaan en een geweldige redenaar is. Het kan ook simpelweg betekenen dat je dingen kunt signaleren en benoemen op jouw manier.

Kunnen we het proces stap voor stap doorlopen? Stel dat ik als leider moet herkennen waar mijn team sterk in is voordat ik een spreadsheet met compensatiecijfers pak en een willekeurige grens trek. Hoe pak ik dat aan?

Ik stel me bijvoorbeeld voor dat Jerome daar geweldig is in het lezen van de situatie en het signaleren van risico's. Dat is een belangrijk onderdeel van het werk, maar zelden een volledige functie. En daarna: wat komt er?

Ik vind de discussie over gelijke toegang tegenover gelijkwaardige toegang erg interessant. Veel mensen zouden zeggen: "Ik geef Jerome toegang tot alle taalmodellen, koop een paar licenties en zeg: ga je gang. Word beter in de andere dingen. Tot ziens." Zoals we hebben besproken is dat waarschijnlijk niet de juiste aanpak.

Is de volgende stap dan dat je Jerome hulpmiddelen geeft die toegang hebben tot bedrijfsinformatie, bijvoorbeeld een eigen taalmodel, zodat hij bepaalde vaardigheden of kennis kan ontwikkelen? Is dat hoe je zegt: "Hoe kan ik jou activeren?"

James Leigh: Ik bekijk dat langs twee lijnen. Eerst de manier waarop je hierover denkt en daarna hoe je het uitvoert.

De eerste stap is afstand nemen van functietitels en die vertalen naar functies. Kijk naar een project, oplevering of bedrijf en vraag: "Welke functies hebben we nodig om succesvol te zijn?" Breng die in kaart en koppel ze vervolgens aan mensen die over die vaardigheden beschikken.

Je kunt me projectmanager noemen of meneer Susan; het maakt me niets uit. Dat staat bovenaan mijn contract. Ik ben veel meer geïnteresseerd in resultaten dan in outputs. Als je naar resultaten kijkt, kijk je naar functies en naar wat er daadwerkelijk moet gebeuren.

Als je dat toepast op Jerome, heet hij in de oude wereld projectmanager en doet hij projectmanagement. Sommige onderdelen doet hij prachtig; andere liggen niet in zijn vaardigheden. Als je de logica omdraait, is hij een knooppunt waaraan functies en succes worden gekoppeld.

Met technologische ondersteuning kun je dan zeggen: "Jerome, je bent uitzonderlijk goed in het schrijven van tickets." Ontwikkelaars geven geen kritiek op zijn tickets, klanten begrijpen ze en ze werken goed op transparante borden.

Laat hem dat voor vijftien projecten doen in plaats van vast te zitten aan één project waarin hij één onderdeel uitstekend doet en andere onderdelen minder goed. Je hebt functietitel en functie van elkaar losgekoppeld. Jerome doet nu wat hij goed kan en technologie helpt hem succesvol te zijn.

Dat geldt ook voor de mensen om hem heen, waardoor er meer verbondenheid ontstaat. Hoe dit er precies uitziet, klinkt misschien theoretisch en ambitieus, maar het begint met een eerlijke en realistische nulmeting.

Ontdekken is belangrijk. Mike en ik doen dit de laatste tijd veel: we proberen te begrijpen waar een organisatie werkelijk staat met haar mensen, processen, klanten en verkoopkansen.

Niemand beschrijft zichzelf ooit volledig objectief. Je hoort dat je niet zelf je cv of datingprofiel moet schrijven. Volgens mij moeten mensen ook niet zelf het bedrijfsprofiel schrijven. Ze kennen hun eigen bedrijf niet altijd goed, omdat ze er te dicht op zitten.

Maar dat is de basis. Breng dat eerst in kaart. Daarna bepaal je hoe de succesmatrix rond functies eruitziet. Die is niet lineair. Je moet opnieuw evalueren: werken deze functies, kloppen de koppelingen, wat is het rendement ervan en is dit daadwerkelijk de juiste aanpak?

Net als projectmanagers moet je voortdurend blijven itereren in de praktijk en reageren op de informatie die je voor je hebt.

Galen Low: Dat is interessant. Ik ben blij dat je het uitlegde, want dit is veel groter dan ik aanvankelijk dacht. We hebben het niet alleen over een herontwerp van de organisatie, maar over organisatieontwerp vanaf nul.

Hoe beperk je de wrijving en verstoring voor medewerkers die zeggen: "Wacht even. Gisteren was ik projectmanager, nu deliverymanager en nu ben ik ticket schrijver voor vijftien projecten"?

Wat geeft medewerkers voldoende stabiliteit om die iteraties mogelijk te maken?

James Leigh: Het belangrijkste is dat je zei: je vertelt het hun. Dat doe je niet. Je werkt met hen samen. Alles draait om instemming.

Michael Gold: Ik wilde inderdaad teruggaan naar verandermanagement.

James Leigh: Precies.

Galen Low: Daar heb je het.

Michael Gold: Je doet alles zoals je met andere klanten zou willen werken, maar dan met jezelf. Een intern project verschilt niet van een extern project. Het is hetzelfde concept.

Een goede planning voorkomt niet dat dingen veranderen. Dingen ontwikkelen zich in de tijd, maar als ze elke week of maand volledig verschuiven, is er iets misgegaan in de planning. Op deze schaal betekent dat waarschijnlijk dat er iets mis is gegaan in het verandermanagementproces, of dat er helemaal geen proces was.

Dan zegt een groep mensen: "Ik heb een goed idee." Misschien is het geen goed idee, het is niet gevalideerd en de mensen die de verandering ondergaan zijn niet geraadpleegd. Er is geen zorgvuldig onderzoek gedaan.

Galen Low: Precies. Jullie hebben het allebei goed getroffen. Het gaat niet om mensen vertellen dat er verandering plaatsvindt; dat is natuurlijk verstorend. Maar Michael, jij zegt ook dat iteraties op elkaar voortbouwen. Het is niet steeds zigzaggen.

Dat is belangrijk, want ik heb in organisaties gewerkt die steeds heen en weer gingen door besluiteloosheid of doordat het leiderschap van model A naar model C en vervolgens naar model D sprong.

Dat is iets heel anders dan zeggen: "We maken samen een reis. Dit is het pad. We hebben het pad gepland. We weten waar we naartoe willen. We kunnen er alleen niet van de ene op de andere dag komen en weten nog niet of dit de exacte route wordt. Laten we het samen doen."

Als ik jullie goed begrijp, gaat het erom dat iemand zegt: "Ik merk dat ik erg goed ben in het schrijven van tickets en in dit andere. Kan dat onderdeel worden van mijn rol?" Het is een gesprek, geen opdracht.

Michael Gold: Ja. Die persoon kan vervolgens uit eigen beweging vertrekken. Dan ben je die uitstekende ticket schrijver kwijt. Bij een nieuwe aanwerving neem je misschien iemand aan met een andere vaardighedenmix.

Dat betekent niet dat je het plan hebt gewijzigd. Het betekent dat de samenstelling van het team anders is en dat je moet plannen hoe je daarmee omgaat.

Als Tottenham-supporter gebruik ik niet graag de volgende voetbalvergelijking, maar kijk naar Arsenal sinds Arteta. Ze hielden aan hem vast, groeiden in de tijd en wonnen uiteindelijk de competitie.

De samenstelling van het team veranderde elk jaar, maar er was consistentie en een duidelijk begrip van de richting. Tottenham lijkt daarentegen voortdurend te wisselen van aanvallende naar defensieve manager, mensen te ontslaan en aan te nemen, spelers binnen te halen en de volgende zomer weer te verkopen. Daarna eindigen we twee keer achter elkaar als zeventiende.

Hoe pijnlijk dat ook is om te zeggen—we hebben nu De Zerbi en ik heb er alle vertrouwen in dat we volgend jaar de competitie winnen—het punt is dat consistentie niet betekent dat je één plan nooit wijzigt.

Er moet een algemene visie zijn waarmee je een langere reis aangaat. Dat hoeft geen vijf jaar te zijn, maar wel langer dan een maand, bijvoorbeeld zes of twaalf maanden, waarna je opnieuw evalueert.

Verandermanagement is niet één gesprek aan het begin van een vijfjarige reis. Het bestaat uit controlepunten: per kwartaal, groter per halfjaar of jaarlijks. Zitten we op het juiste spoor? Klopt dit nog? Zo niet, waarom niet? Er zijn nieuwe innovaties, technologische ontwikkelingen, mensen zijn vertrokken en er zijn nieuwe kansen.

Dingen veranderen. Dat is juist meer reden om verandermanagement toe te passen en die gesprekken voortdurend te voeren, niet minder.

Galen Low: Ik vind de voetbalvergelijking ook goed. Er zijn duidelijk afgebakende posities in een team, maar geen enkel team heeft exact dezelfde samenstelling.

Mensen hebben posities, maar je stopt ze niet in een hokje. Dat is niet het enige wat ze kunnen doen. Eerder zei James dat adviseurs organisaties soms bijna toestemming geven om iets te doen waar ze al over nadachten.

Dat doen we inderdaad vaak. We nemen iemand aan als projectmanager, bedrijfsanalist of UX-ontwerper, maar we gebruiken niet simpelweg een standaardprofiel. We zoeken de juiste match. Misschien hebben we iemand nodig die uitzonderlijk goed is in het schrijven van tickets, ook al staat dat niet in de functiebeschrijving.

Alles om ons heen verandert. Mensen kunnen uit eigen beweging vertrekken en die uitstekende ticket schrijver zijn. Dan kan het lijken alsof je niemand kunt vinden die alleen daarin uitblinkt. Maar in werkelijkheid zoeken we toch al naar een project- of deliverymanager die sterk is in documentatie en schriftelijke communicatie.

Functietitels zijn helaas een compromis. Daarom vind ik het goed dat jullie organisaties helpen richting een meer op vaardigheden gebaseerde inrichting te bewegen. Ook werving is een compromis: niet noodzakelijk het sollicitatiegesprek, maar alles wat daaraan voorafgaat. Elke rol lijkt hetzelfde: vijf tot acht jaar ervaring, uitstekende kennis van deze hulpmiddelen, enzovoort.

Maar als je kijkt naar individuele nuances en hoe iemand bij een kans past, doen we dat al. We bouwen menselijke verschillen in onze organisatiestructuur in.

Ik wil de advocaat van de duivel spelen. We begonnen dit gesprek rond kostenbesparing. Ontslagen zijn een snelle manier om de cijfers er beter uit te laten zien en worden populairder in professionele dienstverlening. Misschien denken bedrijven: "We hebben hier niet zoveel mensen nodig. Anderen kunnen het werk wel opvangen. Laten we mensen ontslaan."

We hebben het gehad over het activeren van menselijk potentieel, het benutten van sterke punten, het bouwen van rollen rond mensen en verandermanagement. Wat zijn de nadelen van deze meer menselijke aanpak?

Als iemand onder enorme druk staat om het team met dertig procent te verkleinen, kan die persoon kiezen voor jullie aanpak. Die klinkt goed, maar wat moet een organisatie of team kunnen dragen om de waarde ervan te realiseren?

Michael Gold: Het kost tijd, moeite en in zekere zin geld—of het betekent dat je ervoor kiest minder te bezuinigen. Op papier klinkt dat verschrikkelijk: meer tijd, meer moeite en geld.

Maar dat klopt alleen als je naar de komende drie maanden kijkt. Een ontslag zie je onmiddellijk, terwijl de voordelen van onze aanpak na zes tot twaalf maanden zichtbaar worden. Het gaat om de korte versus de lange termijn.

Soms moeten mensen beslissingen nemen om de volgende maand te halen. Sommige bureaus hebben simpelweg niet de middelen om dit te doen. Grotere organisaties kunnen dat vaak wel. Zij kunnen investeren in hun mensen zonder hen te ontslaan, maar kiezen er toch voor om mensen te laten gaan.

Het draait uiteindelijk om tijd, geld en moeite. Iemand moet het proces beheren. Veel bedrijven investeren wel tijd en geld, maar niet de benodigde inspanning. Ze zeggen: "Hier zijn de hulpmiddelen, over zes maanden moet het werken." Als dat niet lukt, ontslaan ze iedereen.

Je hebt alle drie nodig, anders kun je er beter niet aan beginnen. Er zijn snelle resultaten die je in een maand kunt behalen en langere transities. Er zijn dure hulpmiddelen en systemen, maar ook coaching en andere mogelijkheden. Je kunt aan alle drie de knoppen draaien, maar je hebt commitment en inspanning nodig.

James Leigh: Als je het niet goed gaat doen, kun je net zo goed dertig procent van je personeelsbestand ontslaan, want daar eindig je anders toch.

Dit proces is niet voor iedereen geschikt. Er zijn verzachtende omstandigheden en we spreken vandaag theoretisch. We respecteren dat mensen moeilijke beslissingen moeten nemen en bespreken geen specifieke situaties.

Maar als je niet bereid bent tot zelfreflectie, iteratie, betrokkenheid en activering, kun je net zo goed direct de stekker eruit trekken. Als je over zes maanden toch op dat punt uitkomt, is het sneller en goedkoper.

Ik zou dat niet adviseren. Er zit echte marge in de bredere betekenis van het woord in een aanpak voor de langere termijn. Als je dertig procent achterloopt op je doelstellingen, kun je dertig procent krimpen of dertig procent groeien.

Er zijn veel onzichtbare nadelen en voordelen aan het kiezen van de verkeerde route. Als je je team verkleint, leg je dezelfde hoeveelheid werk bij minder mensen neer. Zij zullen eerder vertrekken, minder tevreden zijn en opgebrand raken.

Ook mensen die niet zijn ontslagen, vertrekken vaker binnen een jaar nadat collega's zijn ontslagen, omdat er instabiliteit ontstaat. Vervolgens moet je die mensen vervangen en draag je verborgen wervingskosten.

Als je je team gedachteloos hebt verkleind en vervolgens alleen gelijke toegang biedt door dure hulpmiddelen aan te schaffen, wordt dat duur. De kosten van professionele licenties voor sommige taalmodellen zullen waarschijnlijk stijgen.

Kies je de andere aanpak, dan neem je de tijd en moeite en creëer je een structuur om dertig procent te groeien. Je legt samen met die mensen een traject af, bouwt gedeelde geschiedenis op en herdefinieert wat een werkplek is. Ik garandeer je dat dit een gelukkiger werkplek oplevert waar mensen meer betrokken zijn en geactiveerd worden.

Galen Low: Geweldig. Je laat me nadenken over het feit dat dit moeilijke beslissingen zijn waarvoor meestal informatie nodig is die bij de directie, oprichters, eigenaars en besturen ligt.

Voor de mensen in het midden—senior leiders, directeurs en vicepresidenten—die niet altijd bij die gesprekken aanwezig zijn: jullie hebben veel redenen gegeven om dit te onderbouwen.

Kunnen we afsluiten met een korte elevatorpitch voor afdelingshoofden en senior managers die hun leidinggevenden willen overtuigen dat er waarde zit in het uitbreiden en activeren van hun menselijke team in plaats van het te ontslaan?

Hoe verpak je het punt waarop ontslagen afnemende opbrengsten opleveren, samen met de kosten van opnieuw aannemen en de kosten van hulpmiddelen?

Michael Gold: Het is geen eenvoudige elevatorpitch. Deze mensen begrijpen rendement op investering. Maak dus een onderbouwde businesscase, bijvoorbeeld met een presentatie. Dat is hoe bedrijven zouden moeten werken.

Dertig procent van je personeel ineens ontslaan en vervolgens vertrouwen op iets dat nog niet echt is getest als vervanging, is riskant. Mijn argument zou zijn: neem geen enorme beslissingen. Ik begrijp niet hoe je ineens op een punt komt waarop tienduizend mensen moeten worden ontslagen.

Galen Low: Juist.

Michael Gold: Zes maanden eerder had iemand moeten zeggen: "Zullen we een proef uitvoeren? Hoe ziet activering eruit? Geef ons een klein budget. Ontsla voorlopig tien procent, maar geef de andere tien procent de kans om te testen of dit werkt. Laat nog eens tien procent testen of taalmodellen hen kunnen vervangen. Neem geen drastische beslissingen; monitor het gewoon."

Het voelt vaak alsof mensen op zoek zijn naar de snelste oplossing: mensen ontslaan betekent onmiddellijk meer geld. Maar hoe blijf je vervolgens geld verdienen? Daar wordt dan niet over gesproken. Dat lijkt op slechte planning.

We zien bedrijven tienduizend mensen ontslaan en zes maanden later vierduizend van hen opnieuw aannemen. Dat zijn enorme aantallen. Ik kan niet begrijpen dat een bedrijf dacht dat het goed was om tienduizend mensen te ontslaan en er vervolgens veertig procent naast zat.

James Leigh: Om daarop voort te bouwen: het draait om zorgvuldig, bewust en doelgericht werken. Een eenvoudige manier om dat te doen is onderzoek uitvoeren. Verzamel echte informatie.

We hebben het vandaag theoretisch besproken, maar jij hebt het over een concrete situatie met echte projecten, echte mensen en echte impact. Voer een onderzoek uit, zelfs intern. Modelleer de cijfers met echte gegevens. Wat betekent goed eruitzien? Hoe gaan we verder?

Als je naar je baas stapt en zegt: "Ik wil functietitels heroverwegen en alles openbreken," vraagt die waarschijnlijk waar je het over hebt. Dat is misschien een goed gesprek voor een podcast, maar bedrijven moeten nu geld verdienen.

Verzamel de cijfers, werk met de betrokken mensen en wees een voorvechter van je eigen idee. Sta er ook voor open dat je idee moet worden aangepast. Baseer het op de werkelijkheid, want mensen houden van harde cijfers. Het is misschien niet modieus om spreadsheets erbij te pakken, maar daarmee krijg je wel de tractie die nodig is om verandering te starten.

Galen Low: Dat is een goed punt. We hebben het over reactieve besluitvorming nadat de speelruimte is verdwenen. Als je nog enige ruimte hebt en als er nog wat lucht in de tank zit, gebruik die dan voor onderzoek en analyse.

Er zijn verborgen kosten, risico's en onvoorspelbare gevolgen verbonden aan de snelle beslissing: "We hebben het einde van de runway bereikt. We moeten het personeelsbestand verlagen en hopen op het beste." Kostenbesparing vanuit een reactieve houding is niet de enige optie.

Michael Gold: Voer tijdens dat onderzoek ook verandermanagement uit en spreek met de mensen op de werkvloer.

Daar zit enorm veel onbenutte kennis. Zij kunnen zeggen: "We moeten altijd X doen en dat is ongelooflijk inefficiënt." Als je vraagt waarom, zeggen ze misschien: "Omdat Bill, die twee jaar geleden vertrok, zei dat dit de manier was waarop we het deden."

Niemand heeft hen sindsdien verteld dat het niet meer hoeft. Vooral in een bedrijf met tienduizend mensen moet er ongelooflijk veel kennis aanwezig zijn.

Galen Low: Absoluut.

Michael Gold: Ik zou willen weten of die bron echt is benut, of dat er gewoon een stakeholder in een kamer zit die zegt: "Ze verdienen niet genoeg geld en zijn inefficiënt."

Galen Low: In vrijwel elke organisatie valt waarschijnlijk nog veel te optimaliseren.

Michael Gold: Honderd procent.

Galen Low: James, Michael, heel erg bedankt dat jullie vandaag tijd met me hebben doorgebracht. Ik heb veel plezier gehad en veel geleerd. Bedankt dat jullie mijn blik hierop hebben verruimd.

Het is verfrissend om optimistisch te praten over wat we als personeelsbestand kunnen doen, niet alleen als bedrijfseigenaren of werknemers, maar als werkende samenleving in het algemeen.

Is er een pad waarop we meer kunnen doen van waar we goed in zijn en daar plezier aan beleven? En is dat haalbaar? Het was erg verfrissend. Waar kunnen geïnteresseerden meer over jullie leren?

Michael Gold: Tegen de tijd dat deze aflevering uitkomt, is ariaplatform.app waarschijnlijk live.

Het is onze nieuwe PSA-tool, een van de eerste AI-native versies hiervan. Zoals iedereen hopelijk uit dit gesprek kan opmaken, zijn we grote voorstanders van mensen in de lus. Het is een PSA-tool die hopelijk veel administratie wegneemt, maar waarbij je betrokken blijft bij alle genomen beslissingen.

We bieden daarbij veel ondersteuning. We hebben ook een netwerk van ambassadeurs voor mensen die met ons willen samenwerken en willen helpen met de routekaart voor de ontwikkeling ervan. Daarnaast ben ik eigenaar van Gold Strategic Delivery. Wij bieden een dienst die vergelijkbaar is met de software en helpen bedrijven bij het implementeren van dit soort hulpmiddelen.

Ik ben, zoals ik graag zeg, bevooroordeeld maar niet partijdig. Ik presenteer klanten altijd meerdere ideeën, niet alleen Aria. Ik ben volledig transparant over mijn relatie met Aria en zij maken uiteindelijk zelf de keuze. James, wie ben jij?

James Leigh: Je kunt ons allebei overal op LinkedIn vinden. We plaatsen allebei veel berichten. Zoek eerst op Aria of zoek ons op naam.

We hebben allebei profielfoto's, dus als je dit op YouTube bekijkt, zul je ons herkennen. Zoals Mike zei, hebben we rond Aria een ambassadeursprogramma waar we veel plezier aan beleven. Interessante mensen helpen ons de toekomst van dat project opnieuw vorm te geven: operationele mensen, deliverymensen en strategen.

Eigenlijk precies het publiek van deze podcast. Als je geïnteresseerd bent en meer wilt weten, zoek me dan op LinkedIn en stuur me een privébericht. We praten graag verder.

Galen Low: Geweldig. Ik zet alle links ook in de shownotes voor de mensen die kijken en luisteren. Makkelijk aan te klikken. Ik wil ook zeggen dat ik een vroege versie van Aria heb gebruikt en dat ik vind dat de software goed aansluit bij deze filosofie.

Het voelde niet alsof de tool mij probeerde te vervangen. Hij nam mijn denkvermogen niet over. Hij was er simpelweg om mij te ondersteunen op gebieden waarin ik misschien minder sterk ben. Ik vind het mooi dat jullie dat in de software zelf hebben ingebouwd.

Nogmaals bedankt. Bedankt dat jullie in de show wilden komen.

Michael Gold: Dat waardeer ik. Bedankt dat je ons hebt uitgenodigd.

Galen Low: Goed, mensen. Dat was de aflevering van vandaag van de Digital Project Manager Podcast. Als je dit gesprek interessant vond, abonneer je dan via het platform waarop je luistert. Als je nog meer praktische inzichten, casestudy's en draaiboeken wilt, maak dan een gratis account aan via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.