Kunnen verkoop- en leveringsteams goed met elkaar overweg?

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Galen Low: Dus je loopt met een paar van je PM-collega's door de gangen van kantoor. Blake en Tas slaan grootspraak uit over een onmogelijke scope die het businessdevelopmentteam heeft verkocht.

Plotseling komt het businessdevelopmentteam om de hoek voor je en iedereen houdt abrupt stil en zwijgt.

Je hoort iemand mompelen: "Hé, daar is die PM die mijn AR-idee tijdens de telecom-pitch heeft afgewezen."

Er volgt een korte confrontatie en een uitwisseling van boze blikken. Het zijn de Jets en de Sharks, de Montagues en de Capulets. De spanning is voelbaar.

Die wordt pas doorbroken wanneer je zegt: "Laat maar zitten, ze zijn het niet waard." En iedereen loopt ongedeerd weg.

Oké, misschien is dat wat dramatisch, maar in veel organisaties bestaat nog steeds de misvatting dat de spanning tussen de mensen die het werk verkopen en de mensen die het uitvoeren vijandig in plaats van samenwerkend moet zijn.

Als je je ooit hebt afgevraagd of het mogelijk is om een gezondere spanning te creëren tussen je businessdevelopmentteam en je projectmanagers, blijf dan luisteren. We geven je de hulpmiddelen die je nodig hebt om de bruggen te bouwen die je organisatie helpen groeien.

Hallo allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een community van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden op te bouwen, zelfvertrouwen te krijgen en verbinding te maken, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Oké. Vandaag bespreken we de spanning tussen businessdevelopmentteams en projectleveringsteams, en hoe je die kunt omvormen tot een gezonde spanning die je organisatie vooruithelpt in plaats van afremt.

Vandaag is Nick Wilkinson bij me, een ervaren project- en accountmanager die aan alles heeft gewerkt, van native apps tot mixed-reality-ervaringen — en die nu een volwaardige rol in business development vervult bij Steamclock.

Hallo Nick!

Nick Wilkinson: Hoi Galen! Bedankt dat je me hebt uitgenodigd.

Galen Low: Bedankt dat je te gast bent. Ik heb zin om hierin te duiken. Vaste luisteraars weten dat de overlap tussen projectmanagement en business development precies ligt waar mijn hart ligt. Als je me opensnijdt, bloed ik projectmanagement en business development.

Ik kijk er dus echt naar uit om hier vandaag in te duiken; het is een heel belangrijk onderwerp. Maar voordat we eraan beginnen, kun je onze luisteraars misschien iets vertellen over je achtergrond en hoe je in je huidige rol terecht bent gekomen?

Nick Wilkinson: Ja, absoluut. Ik werk nu ongeveer twintig jaar als projectmanager.

Mijn achtergrond ligt in de techniek. Ik heb werktuigbouwkunde en mijnbouwkunde gestudeerd aan de UBC. Daarna kwam ik terecht in allerlei banen waarvan ik dacht dat ik één ding deed, terwijl ik in werkelijkheid projectmanagement deed. Dat begon toen ik als ingenieur werkte; eigenlijk was ik toen projectmanager. Daarna ging ik van productie naar logistiek.

Ik had het geluk dat ik als contractant mocht werken aan projecten die verband hielden met NASA en het Canadese ruimtevaartprogramma. Dat was mijn eerste kennismaking met het gedurende langere tijd bijeenbrengen van grote groepen mensen rond een gemeenschappelijk doel. Ik heb daar dus echt mijn sporen verdiend als PM in het algemeen, ook al had het niet echt met de digitale kant van het vak te maken.

Daarna deed ik advieswerk en uiteindelijk ging ik als PM werken bij een softwareontwikkelingsbedrijf. Naarmate de jaren verstreken, kon ik een team rond projectmanagers opbouwen. Gedurende dat alles zat er altijd een sterke component van business- of accountmanagement in mijn werk, die zich dagelijks in en uit mijn werkzaamheden verweefde.

Of het nu ging om samenwerken met een klant om fase twee van een project te bepalen, deelnemen aan het oorspronkelijke pitchvoorstel, of in het geval van een ander project samenwerken met de overheid rond aanbestedingsverzoeken en dergelijke: er was altijd een verkoopcomponent. Het ging dus niet alleen om het leveren van waarde, maar ook om de vraag: wat is die waarde eigenlijk?

En dat sloot voor mij aan bij Steamclock. Ik had het geluk dat ik op een punt in mijn loopbaan was gekomen waarop ik dacht: projectmanagement is geweldig, maar ik wil mezelf op andere manieren uitdagen. Ik heb al die ervaring met klanten helpen bereiken waar ze naartoe willen.

Steamclock richt zich voornamelijk op de ontwikkeling van native mobiele applicaties. Het is ook een bedrijf dat ik al jaren in de gaten hield. Toen ik mijn nieuwe rol op LinkedIn aankondigde, gaf ik toe dat Steamclock lange tijd mijn geheime liefde was. En dat is absoluut waar.

Ze leveren al zo lang werk van zeer hoge kwaliteit en er was gewoon nooit een ingang voor mij. Tot ze onlangs een functie openden voor een manager klantrelaties. Ik dacht: dit is waarschijnlijk de juiste stap om wat ik als PM heb geleerd mee te nemen en me nu op business development te richten.

Het gaf me ook de kans om de dingen in praktijk te brengen waar ik als PM luidkeels over had gesproken tegen de mensen van business development met wie ik in de loop van mijn carrière had samengewerkt. Dus ja, ik ben erg enthousiast over wat komen gaat en ook over dit gesprek.

Het is een heel fascinerend werkgebied.

Galen Low: Ik vind die ontwikkeling geweldig. Je kwam uit een wereld waarin je projectmanagement deed zonder formeel projectmanager te zijn. Je dacht: misschien moet ik dit wat formeler aanpakken. Je kreeg een PM-rol, ontdekte dat je ook informeel accountmanagement en business development deed, en dacht: dat sluit aan bij iets wat we in een eerdere aflevering bespraken, namelijk een bedrijf vinden dat je helpt om ergens te komen waarin je gelooft. Ik vind dat geweldig, dus gefeliciteerd.

En ik ga je perspectief nu zeker benutten, nu je precies op dat kruispunt zit: enerzijds de projectmanager die zegt: "Hé verkoopteam, dit is wat jullie moeten doen", en anderzijds het verkoopteam dat zegt: "Oké, dit is wat we moeten doen om ervoor te zorgen dat dit ook daadwerkelijk geleverd kan worden."

Nick Wilkinson: Ja, absoluut.

Galen Low: Dat is een mooie overgang naar de vraag: wat is die spanning precies? En misschien nog belangrijker: waarom bestaat er spanning tussen businessdevelopmentteams, verkoopteams en accountmanagementteams enerzijds, en projectmanagers anderzijds?

Nick Wilkinson: Zeker. Dit wordt een grove generalisatie, maar zo zie ik het: aan de PM-kant is je uitgangspositie vaak het bedenken van creatieve manieren om "nee" te zeggen. Je zegt natuurlijk nooit zomaar tegen een klant: "Nee, dat kunnen we niet." Je zoekt manieren om eromheen te werken en toch naar een win-winsituatie toe te werken.

Maar in mijn ervaring is de basisvraag vaak: hoe krijgen we iets voor elkaar binnen de beperkingen van de werkelijkheid? Dat betekent vaak: "Dat kunnen we niet doen, maar dit kunnen we wel doen."

Aan de kant van business development is de standaardhouding, althans volgens mijn ervaring, juist het bedenken van creatieve manieren om "ja, dat kunnen we" te zeggen. We beloven je de maan en zeggen dat we die absoluut kunnen leveren.

Dat zijn natuurlijk uitersten van het spectrum. Maar ik denk dat daar vaak de bron van de spanning ligt. Bij business development maak je niet altijd deel uit van de dagelijkse realiteit van het werk.

Je weet niet hoe het voelt om door dagelijkse stand-ups heen te worstelen terwijl dingen niet goed gaan. Je ontdekt dat aannames die het ontwikkelteam heeft gemaakt niet kloppen. Vervolgens moet je werk opnieuw doen. De PM voelt dat heel scherp, omdat die bij elke stap met het uitvoeringsteam meeloopt.

Ik spreek hierbij vanuit het perspectief van dienstverlening. Dit is niet noodzakelijk het perspectief van een productmanager in een productbedrijf of van iemand die licenties voor een SaaS-platform verkoopt. Het gaat om het leveren van creatieve of ontwikkelingsdiensten. Dat is voor mij de kern van die spanning.

De uitdaging is om dat verschil met elkaar te verzoenen. Hoe ontwikkel je als businessdevelopmentprofessional empathie voor het team en laat je zien dat je er zelf belang bij hebt, dat wat er met het project gebeurt ook jou raakt en dat jullie hier samen in zitten?

Maar aan de PM-kant moet je ook beseffen dat dit een bedrijf is. Het doel is niet alleen tevreden zijn met het werk dat je doet; je moet ook geld verdienen om in bedrijf te blijven. Die twee zaken met elkaar verzoenen is volgens mij een belangrijk onderdeel hiervan.

Galen Low: Ik vind die manier van framen sterk, omdat je daarmee ook duidelijk maakt dat dit een noodzakelijke spanning is. Creatieve manieren om "ja" te zeggen en creatieve manieren om "nee" te zeggen: dat is het kantelpunt tussen inspirerend denken zonder grenzen en de vraag hoe we dit realistisch kunnen uitvoeren zonder beloften te doen die we niet kunnen waarmaken.

Tegelijkertijd is dat precies wat het laat werken: twee verschillende perspectieven komen samen om creatief "ja" en creatief "nee" te zeggen en iets te vinden dat zakelijk haalbaar is.

Nick Wilkinson: Absoluut. Het is een soort touwtrekwedstrijd die niet hoort te eindigen.

Niemand hoort te winnen. Je hoort in een evenwicht te blijven. Dat klinkt vermoeiend, en dat is het ook, maar zo krijg je dingen vooruit. Aan de ene kant heb je mensen die ja zeggen tegen dingen die misschien net op het randje liggen of om strategische redenen belangrijk zijn. Aan de uitvoeringskant heb je mensen die nee zeggen omdat dit de realiteit is en omdat ze aangeven wat wel en niet mogelijk is. Het is dus zeker een heel boeiende plek om te zijn.

Galen Low: Toen je beide rollen een beetje combineerde, als projectmanager die ook accountwerk deed, hoe vond je toen die balans?

Dat is een touwtrekwedstrijd met jezelf. Ik denk dat je jezelf vaker creatief ja hebt horen zeggen dan nee, en dat dat je misschien op dit pad heeft gebracht.

Nick Wilkinson: Ja. Het was een interessante positie. Hoewel het geen accountmanagementrol was, voelde het als de gemakkelijke versie ervan. Het ging bijvoorbeeld om de voortzetting van een project waarvan we toch al wisten dat we het wilden doen.

De klant was al beoordeeld en gekwalificeerd. We wisten dat we een goede relatie hadden. Hoe houden we de trein aan het rijden? De interne spanning is dan heel anders dan bij een volledig nieuwe lead.

Ik heb ook vaak meegemaakt dat je wordt meegesleept door de opwinding van de verkoop. Het is spannend en succes wordt gedefinieerd als: ik ben verkoper, dus als ik iets verkoop, ben ik succesvol. Maar wat ik nu in mijn nieuwe rol ontdek, mede dankzij mijn PM-ervaring, is dat het doel niet noodzakelijk een verkoop is; het doel is de juiste match.

Hoe zorg ik ervoor dat de sterke punten van het team waarmee ik werk goed aansluiten bij de klant en diens specifieke vraag? Als het geen goede match is, moeten we dit waarschijnlijk niet nastreven. Zelfs als je een klant ervan kunt overtuigen dat het geweldig wordt, doe je niemand een plezier. Je belast je team en schaadt op een bepaalde manier ook de klant.

Het doel is dus die balans: hoe weten we dat wij de juiste partij zijn voor jou en voor wat je nodig hebt? Het antwoord is niet altijd dat we een goede match zijn. Dat helpt om de innerlijke strijd en de opwinding te temperen: je bekijkt de vraag vanuit het perspectief of iets wel of niet goed past.

Galen Low: Dat vind ik heel treffend. Veel mensen die nooit in business development hebben gewerkt, zien misschien vooral dat anderen worden meegesleept door de opwinding van de verkoop en uitsluitend worden afgerekend op hoeveel ze verkopen.

Nu ik je precies op dit overstappunt spreek, met je achtergrond in projectmanagement en levering, wat is dan je grootste verandering in perspectief geweest? En wat is hetzelfde gebleven?

Nick Wilkinson: Wat hetzelfde is gebleven, is het idee dat je het team beschermt. Als PM beschermde ik het team altijd en zorgde ik ervoor dat de omgeving zo geschikt mogelijk was om goed werk te leveren.

Dat beschermende gevoel is er nog steeds; ik ben alleen vanuit een andere hoek bij het proces betrokken. Nu bescherm ik het team als poortwachter: wie laat ik binnen? Wie past goed? Voor welke klant weet ik dat we geweldig werk kunnen leveren? En wie past minder goed en zal uiteindelijk op een bepaalde manier schade aan het team toebrengen?

Het verschil is dat ik vroeger vanuit mijn PM-rol luidkeels nee kon zeggen tegen allerlei dingen, wetende dat ik in die touwtrekwedstrijd zat. Nu ik aan de andere kant sta, begrijp ik dat je gelijk kunt hebben, maar dat we ook in bedrijf moeten blijven.

Hoe vinden we projecten die niet altijd het meest opwindend zijn voor het ontwikkelteam, maar wel werk opleveren waar mensen trots op kunnen zijn en waarmee het bedrijf kan blijven draaien? Dat vraagt om een andere verantwoordelijkheid en een andere manier van denken.

Galen Low: Die rol als beschermer en poortwachter is interessant. Als projectmanager ben je ook de poortwachter van wijzigingen en scope creep. Nu sta je aan de voorkant. Wat luisteraars hier misschien verhelderend aan vinden, is dat afsluiten niet het enige doel is. Je helpt het bedrijf ook groeien door te bepalen wat geen goede match is en het team te beschermen tegen een project van drie miljoen dollar dat onmogelijk te leveren is.

Nick Wilkinson: Ik heb onlangs gesprekken gevoerd over de prikkels die verkopers vaak krijgen. In een situatie waarin je creatieve of ontwikkelingsdiensten levert, is een financiële prikkel voor verkoop niet altijd de juiste aanpak.

Als je bijvoorbeeld stoellicenties voor een SaaS-platform verkoopt, is dat logisch omdat je volume zoekt. Maar in mijn situatie zou ik, als ik werd beloond voor verkopen, op sommige manieren worden beloond voor het schaden van het team. Dat voelt niet goed.

Misschien is het een controversiële gedachte, maar het zou interessant zijn om mensen te belonen voor het afwijzen van werk. Als je een prikkel krijgt om tegen klanten nee te zeggen, wordt je beter in het onderzoeken van wat een lead echt nodig heeft en of je de juiste groep bent om dat te leveren.

In de praktijk brengt dat natuurlijk uitdagingen met zich mee. Je kunt niet tegen iedereen nee zeggen en toch in bedrijf blijven. Maar het is interessant om na te denken over hoe je goed kunt worden in het nee zeggen.

Galen Low: Absoluut. Ik heb bedrijven daarmee zien worstelen: eerst werden mensen beloond voor de verkoop, daarna voor drie maanden klantbehoud en vervolgens voor succesvolle levering.

Maar ik vind het idee interessant om risicomanagement naar business development te brengen. De beloning is dan niet dat je meer risico introduceert dan er al is. Te veel beloven creëert risico. Een klant iets toezeggen wat je niet kunt leveren, creëert risico en is slecht voor het bedrijf.

Je zou dus niet alleen kunnen tellen hoe vaak je nee hebt gezegd, maar hoeveel risico je voor het bedrijf hebt verminderd door nee te zeggen.

Galen Low: Een touwtrekwedstrijd die nooit eindigt, hoort ook niet te eindigen. Je wilt het andere team niet over de lijn trekken, want dan breekt het systeem. Je moet de balans vinden. Je zoekt projecten die het team interessant vindt, maar je moet ook de lichten aanhouden.

Nick Wilkinson: Precies. Een belangrijke manier om dat te bereiken is je team goed leren kennen: met wie je werkt, wat hun interesse heeft en wat niet. Neem dat mee in je dagelijkse werk wanneer je nieuwe leads beoordeelt en kwalificeert.

Hoe meer je projecten van begin tot eind volgt en naast de PM of producent staat, hoe meer vertrouwen je opbouwt. Het team weet dan dat je niet tegen elke prijs probeert te verkopen en dat je achter hen staat.

Galen Low: Laten we daarop inzoomen. Wat moeten accountteams, businessdevelopmentprofessionals, verkoopteams en klantensuccesteams volgens jou weten over projectmanagement en hoe een product wordt gemaakt?

Nick Wilkinson: Het begint met begrijpen wat iedereen doet en hoe ze samenwerken. Je hoeft geen professionele ontwikkelaar te zijn om de belangrijkste punten te begrijpen. Leer vanuit het perspectief van de PM wat diens werk inhoudt: hoe onboard je een klant, hoe onboard je het team, hoe ziet de fasering eruit, wie raakt wanneer betrokken en waarom vertrekt iemand weer?

Leer ook van het engineeringteam wat hen 's nachts wakker houdt, welke zaken ze altijd controleren en hoe technologieën op hoofdlijnen samenwerken. Wat zijn servers, waarom moeten API's gedocumenteerd zijn en wat is een API? Wat is het verschil tussen web en mobiel?

Hoe meer je begrijpt, hoe meer vertrouwen je kunt opbouwen. Je kunt klanten bovendien op hoofdlijnen beter te woord staan bij technische vragen. Je hoeft niet alle details te kennen; je hebt experts in je team aan wie je vragen kunt stellen. Maar je kunt wel laten zien dat het team weet waar het over praat.

Galen Low: Ik vind het goed dat je ook zegt dat je dit moet terugkoppelen aan het team. Een verkoopteam kan na verloop van tijd allerlei nieuwe ideeën krijgen over hoe iets moet worden gepositioneerd. Daardoor kan er afstand ontstaan tussen wat wordt verkocht en wat daadwerkelijk geleverd kan worden.

Het is dus belangrijk om af en toe te vragen: dit is mijn pitchdeck en dit presenteer ik aan klanten; klopt dit? Moet ik iets aanpassen? Is dit accuraat of zeg ik dingen die ik beter niet kan zeggen? Het is een doorlopend, iteratief proces.

Nick Wilkinson: Zeker. Je moet ook begrijpen wanneer je een vakspecialist inschakelt. Op fundamenteel niveau moet je de bouwstenen van projecten kennen, zowel aan de ontwikkelzijde als aan de creatieve kant: waarom gebruik je wireframes, wanneer maak je een klikbaar prototype, wanneer ga je naar de definitieve gebruikersinterface of bewegende beelden?

Maar nog belangrijker is begrijpen hoe de mensen die het werk doen denken. Een bouwer en een manager organiseren hun dag op een andere manier. Mensen die bouwen hebben geconcentreerde tijd nodig. Als je bij elke vraag twaalf mensen onderbreekt, wordt dat storend en contraproductief.

Maak daarom afspraken met één of twee vaste aanspreekpunten. Bespreek wanneer je vragen mag stellen en hoe je de verstoring beperkt. Noteer vragen die het team belangrijk vindt en leer daarvan, zodat je niet steeds dezelfde vragen opnieuw hoeft te stellen.

Bepaal ook wat je nu moet weten om een klant te beoordelen en kwalificeren, en wat later tijdens een kick-off, ontdekkingsfase of verkenningssessie kan worden uitgezocht. Niet elk detail is vooraf nodig.

Galen Low: Dat was voor mij een echte empathie-inval. We praten vaak over hoe iemand graag werkt, maar het voorbeeld van mensen die iedereen met spoed om antwoorden vragen en daarna niet leren van die antwoorden, is herkenbaar.

Je kunt een proces opbouwen: op bepaalde momenten stel je bepaalde vragen, je weet wat het team belangrijk vindt en je zorgt ervoor dat je niet iedereen voortdurend lastigvalt. Zo blijf je geïnformeerd en blijft je zelfstandige werk verbonden met de realiteit van projectlevering.

Nick Wilkinson: Ik wil nog context geven: ik ben een groot voorstander van rustige werkplekken. Werk moet leuk zijn en je moet er bevredigend werk kunnen doen waar je trots op bent.

Veel van wat ik zeg werkt niet in omgevingen die niet rustig zijn. Soms is het cultureel bepaald dat verkoop bovenaan staat en dat alles in dienst staat van het binnenhalen van een nieuw project. Dat is een veel moeilijker probleem om op te lossen.

Ik heb geluk gehad dat ik in omgevingen werkte waar ruimte was om daartegenin te gaan. Ik geloof dat ontspannen en tevreden mensen meestal beter werk leveren.

Galen Low: Niet elke organisatie werkt volgens het model van agressieve hypergroei waarin verkoop de koers bepaalt en alles uit de verkooptrechter wordt aangenomen. Er bestaan ook organisaties met een rustige cultuur. Werk hoeft geen chaos te zijn.

Nick Wilkinson: Een praktische tip: wanneer het team je een lijst met twintig vragen voor een lead geeft, kun je die niet allemaal letterlijk stellen. Schrijf de vragen in je eigen woorden. Zo begrijp je wat er werkelijk wordt gevraagd en voorkom je dat je alleen technische vragen heen en weer stuurt zonder de betekenis ervan te begrijpen.

Een PM fungeert als filter tussen team en klant. Als je de vragen intern maakt, schaal je sneller op en worden gesprekken met leads effectiever.

Galen Low: Wij zijn in beide rollen filters, geen boodschappers. Je taak is niet om alleen berichten door te geven, maar om je actief met de inhoud bezig te houden.

Wat zouden projectmanagers volgens jou moeten weten over het werk van accountteams en businessdevelopmentteams?

Nick Wilkinson: Als PM is het gemakkelijk om vast te raken in een nee-mentaliteit. Soms kan dat de relatie schaden. Je moet begrijpen dat het project belangrijk is, maar dat er ook een bredere klantrelatie en een grotere bedrijfsgezondheid bestaat.

Sommige dingen waar je instinctief nee tegen wilt zeggen, kunnen strategisch toch een ja waard zijn. Daar moet wel een gesprek over plaatsvinden. Soms is het goed om je ongemakkelijk te voelen en mee te bewegen, zolang je team niet vastbesloten is dat iets een slecht idee is.

Het helpt ook als PM's inzicht krijgen in de financiële gezondheid van het bedrijf. Als je week na week en maand na maand ziet hoe de cijfers ervoor staan, kun je je mening over welk werk je wel of niet moet aannemen beter plaatsen.

Galen Low: Die zakelijke geletterdheid is inderdaad krachtig. Als je uitzoomt en ziet hoe de hele organisatie werkt, begrijp je beter welke impact je hebt. Je kunt dan niet alleen je eigen project beschermen, maar ook kansen herkennen om het bedrijf te laten groeien.

Nick Wilkinson: En om dat kansenperspectief te ontwikkelen, moeten PM's ook zoveel mogelijk leren over business development en verkoop. Hoe worden leads beoordeeld en gekwalificeerd? Welke checklist wordt gebruikt? Welke kanalen leveren leads op en hoe werkt uitgaande verkoop?

Als je begrijpt dat verkoop niet alleen uit martini's en handdrukken bestaat, ontstaat er empathie voor de echte uitdagingen. Dan kun je als PM sneller kansen herkennen om meer waarde voor een klant te leveren en de juiste mensen uit business development erbij betrekken.

Galen Low: Hoe bouw je die brug wanneer de relatie tussen verkoop- of accountteams en projectteams echt vijandig is en ze nauwelijks met elkaar praten?

Nick Wilkinson: Op afstand werken maakt dat moeilijker. Je loopt elkaar niet toevallig bij de koffiemachine tegen het lijf. Je moet dus bewust tijd maken. Zoek aan de andere kant iemand die waarschijnlijk dezelfde kijk heeft als jij en probeer die persoon beter te leren kennen.

Hoe meer we elkaar als mensen kennen en begrijpen waar onze zorgen vandaan komen, hoe meer we dat kunnen uitbouwen tot een relatie. Als dat betekent dat je wat vaker naar kantoor gaat, zou ik dat aanraden. Zelfs een één-op-één gesprek na een projectoverdracht kan helpen.

Vraag naar iemands achtergrond en deel ook je eigen verhaal. Dat breekt barrières af. Het is gemakkelijk om vast te houden aan een wij-zij-mentaliteit, maar zodra je iemand als persoon leert kennen, begint die houding af te brokkelen.

Soms werkt vriendelijkheid echt. Niet oneerlijk of gemaakt, maar gewoon prettig en behulpzaam zijn kost niets. Na verloop van tijd kan zelfs een moeilijke werkrelatie veranderen in een goede samenwerking.

Galen Low: Ik vind die persoonlijke en gerichte aanpak sterk. Je hoeft niet meteen een groot proces op te zetten waarin twee teams elk kwartaal samenkomen. Als mensen elkaar als mens leren kennen, valt een deel van de kunstmatige tegenstelling vanzelf weg.

Nick Wilkinson: Er zijn natuurlijk ook gewoon vervelende mensen die niet veranderen, hoe aardig je ook bent. Maar dan weet je tenminste waar je aan toe bent en kun je iets anders proberen. Je moet je kunnen aanpassen aan de situatie.

Galen Low: Vriendelijkheid is dus niet zwak; het kan juist strategisch zijn. Het kost niets en geeft je extra informatie over hoe je de relatie moet benaderen.

Nick Wilkinson: Kwetsbaarheid tonen is ook bijzonder krachtig. Wat jij in een situatie voelt, voelen anderen vaak ook. Als je daar op een veilige en volwassen manier open over bent, kan dat bij anderen resoneren en hen ontwapenen. Het maakt een beschaafd en productief gesprek mogelijk.

Galen Low: Wat is voor een leider de belangrijkste reden om te investeren in een gezonde spanning tussen businessdevelopmentteams en leveringsteams?

Nick Wilkinson: Het hangt af van de werkelijke waarden van de organisatie en de mensen aan de top. Voor sommige organisaties is winst de belangrijkste waarde. Als een hypercompetitieve omgeving winstgevend is en mensen daarvoor kiezen, dan werkt dat voor hen.

Maar leiders moeten eerlijk zijn over hun waarden. Veel organisaties zeggen dat ze mentale gezondheid en bevredigend werk belangrijk vinden, maar leiders moeten die waarden ook daadwerkelijk in hun handelen laten zien.

Voor organisaties die hun teams echt willen helpen het beste werk te leveren, is samenwerking tussen alle onderdelen essentieel. Zie het als een machine: geen enkel onderdeel kan belangrijker zijn dan de rest. Als één onderdeel faalt, faalt het geheel of presteert het minder goed.

Een gezonde samenwerking beïnvloedt personeelsbehoud, dagelijkse tevredenheid, de kwaliteit van het werk en uiteindelijk ook de winst. Tevreden mensen leveren beter werk, zijn trotser en klanten ervaren meer waarde. Bovendien willen mensen graag werken bij een organisatie die zo functioneert.

Maar dit is een investering op lange termijn. De voordelen zijn niet op dag één zichtbaar. Je kunt niet stoppen met voor je mensen zorgen of investeren in hen. Je moet die omgeving elke dag blijven versterken.

Galen Low: Wat je eigenlijk zegt, is dat dit óók over winst gaat. Een goed draaiende machine verliest geen talent, mensen raken niet opgebrand en iedereen werkt samen. Dat kan leiden tot beter klantbehoud en betere winstgevendheid. Er hoort synergie en empathie tussen deze twee teams te ontstaan, omdat dat uiteindelijk het voordeel oplevert.

Nick Wilkinson: Ja, absoluut.

Galen Low: Nick, dit was geweldig. We begonnen met de spanning tussen BD-teams en projectmanagers en hebben zoveel meer besproken. Ik moet je zeker nog eens uitnodigen om verder te praten over vertrouwen opbouwen.

Nick Wilkinson: Dit was ontzettend leuk. Bedankt voor de uitnodiging. Ik kom graag terug.

Galen Low: Wat denk jij?

Kunnen business development en projectmanagement beste vrienden worden? Of kost het te veel tijd om deze twee groepen op één lijn te houden terwijl ze zich zouden moeten richten op verkopen of leveren?

Vertel ons jouw verhaal: wat was jouw meest succesvolle samenwerking tussen BD-professionals en projectmanagers? Wat was er moeilijk aan en wat ging verrassend eenvoudig? En wat waren de resultaten?

En als je je vaardigheden als strategische projectleider wilt aanscherpen, sluit je dan aan bij onze community!

Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor toegang tot een ondersteunende community die kennis deelt, complexe uitdagingen oplost en samen de toekomst van ons vak vormgeeft.

Van uitgebreide sjablonen en maandelijkse trainingen die je tijd en energie besparen tot ondersteuning van vakgenoten via onze Slack-discussies, live-evenementen en mastermindgroepen: lid zijn van onze community betekent dat meer dan duizend mensen achter je staan terwijl je je loopbaan in digitale projectlevering vormgeeft.

En als je het gesprek van vandaag interessant vond, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.