Hoe projectleiders projecten kunnen leiden als oprichters

Galen Low: Waarom is het zo belangrijk voor kleine en middelgrote professionele dienstverleners om hun toptalent te ontwikkelen tot bedrijfsleiders?

Mark Orttung: Er gebeurt momenteel veel op de markt. Ik heb het gevoel dat technologie wekelijks of dagelijks verandert. Een van de dingen die we ontdekten, was dat de projectmanager voor ons een vertrouwde partner van onze klant moest worden om succesvol te zijn. Dat zorgde voor veel van het nieuwe werk dat we binnenhaalden.

Galen Low: Naar welke signalen zoeken leiders wanneer ze bepalen wie klaar is om een stap vooruit te zetten, en wat kunnen projectdelivery-leads doen om op te vallen?

Pam Butkowski: Het eerste is dat mensen die klaar zijn om een stap vooruit te zetten, stoppen met vragen: "En ik dan?" Het gaat niet om mij; het gaat om ons. Het tweede is de situatie goed kunnen inschatten. Als het zakelijk niet goed gaat, vraag dan niet om de maan.

Galen Low: Wat is de grootste mentaliteitsverschuiving tussen iemand die projecten oplevert en een bestuurder zijn?

Mark Orttung: Voor mij is het gewoon een grotere puzzel. Je hebt nu meerdere projecten, leiders die wel of niet factureerbaar zijn, en mensen zonder opdracht die niet factureerbaar zijn.

Galen Low: Hoe vermijden we de valkuilen van generalisme, terwijl we arbeidsdifferentiatie efficiënt houden?

Hallo allemaal! Welkom bij onze sessie over hoe projectdelivery-leads zich kunnen ontwikkelen door de mentaliteit van een oprichter te gebruiken. Voor degenen die mij niet kennen: ik ben Galen. Ik ben medeoprichter van The Digital Project Manager en ik ben vandaag jullie host.

Deze sessie gaat over hoe projectdelivery-leiders, projectmanagers en projectprofessionals kunnen doorgroeien naar meer strategische rollen. Maar voordat ik daar dieper op inga, maken we eerst kennis met onze panelleden.

Als eerste is er Mark Orttung. Mark is CEO van Projectworks en helpt adviesbureaus winstgevend te groeien door slimmer resourcebeheer en betere delivery. Daarvoor schaalde hij Nexient op tot de grootste Amerikaanse partner voor Agile-diensten. Hij leidde Bill.com als president en chief operating officer en stimuleerde SaaS-innovatie, eerlijk gezegd nog voordat die term bestond.

Mark, over doorgroeien gesproken: je vertelde me in de greenroom dat iemand met wie je bij Nexient werkte, drie keer door jou is gepromoveerd. Kun je iets vertellen over hoe zij haar mentaliteit door al die veranderingen heen heeft bijgesteld?

Mark Orttung: Ja, absoluut. Bedankt dat ik erbij mag zijn; ik ben erg blij hier te zijn. Ik heb een podcast die The Z Suite heet. Ik had daar een gast, Vicki Papa. Zij werkte bij Nexient voor mij en we promoveerden haar in vijf jaar tijd van accountdirecteur naar client partner, general manager en vervolgens chief revenue officer.

Mijn favoriete citaat ging over de vraag hoe haar mentaliteit veranderde en hoe we de mentaliteit van klanten veranderden wanneer ze nieuwe rollen kreeg, want dat is best moeilijk. Ze zei: 'Elke keer dat je me promoveerde, liet dat mijn brein een beetje ontsporen. Maar zo wist ik ook dat ik de juiste uitdagingen aanging en mezelf op de juiste manier pushte.'

Er is een uitgebreide discussie over dit onderwerp die mensen gerust kunnen bekijken. Maar goed, het voelde gewoon alsof het hier goed bij paste. Het is een van mijn favoriete momenten uit onze Z Suite-podcast.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Mag ik eerst zeggen dat ik het idee van de Z Suite-serie geweldig vind? Het zijn openhartige gesprekken over hoe mensen in hun loopbaan zijn gegroeid en zich hebben ontwikkeld.

Mensen die heel hoog in de organisatie zitten. En trouwens, mijn reactie daarop — mijn gezichtsuitdrukking — was oprecht. Dit was de eerste keer dat Mark mij dat verhaal vertelde. Ik dacht: wauw, helemaal tot aan de directie. We hadden het er wel over gehad, maar we hadden er geen voorbeelden van. Ik vind het geweldig.

Wie zal ik hierna kiezen? O ja, Pam. Pam, jij bent senior vice president of delivery bij Horizontal Digital. Ik heb je aan tientallen agency-projectprofessionals die onder jouw begeleiding zijn opgeklommen omschreven als een harde maar rechtvaardige mentor. Je hebt door de jaren heen veel mensen laten doorgroeien. Jij bent iemand die mensen promotie laat maken.

Ik kan dat zeggen zonder dat het opschepperig klinkt, maar het is waar, en ik heb het door de jaren heen zien gebeuren. Ik vroeg me af of je ons iets kon vertellen over enkele mentaliteitsverschuivingen die je hebt gezien bij de mensen die je hebt laten doorgroeien. Misschien als aanvulling op Marks verhalen.

Pam Butkowski: Ja. Die vraag is heel actueel en sluit goed aan bij waar we het vandaag over hebben, toch?

Tien jaar geleden, toen ik projectmanagers aannam, promoveerde, begeleidde en aanstuurde, lag de focus sterk op de ijzeren driehoek. Het draaide vooral om: dit is wat ik moet opleveren. Dit is wat goed werk voor mij betekent, op eigen kracht, binnen mijn deel van de taart. Nu moeten onze delivery-leiders de volledige taart begrijpen en verantwoordelijkheid nemen voor het totale succes.

We zien dus een verschuiving in de richting waarin deliveryprofessionals zich ontwikkelen. Ze moeten zich om veel meer bekommeren dan alleen hun eigen verantwoordelijkheidsgebied. Galen, ik weet zeker dat je me dit al eerder hebt horen zeggen, maar ik vertel mijn teams: het is niet jouw taak om elk probleem op te lossen, maar het is wel jouw taak om ervoor te zorgen dat elk probleem wordt opgelost. Dat verantwoordelijkheidsgebied is nu niet alleen voor projectdelivery uitgebreid, maar ook op organisatieniveau voor delivery-leads.

Galen Low: Ik vind die uitzoom geweldig. En ik vind het goed dat dit niet alleen voor projectdelivery-leads geldt, maar ook voor die holistische blik. We horen daar nu zoveel over dat de vraag bijna vanzelf ontstaat: hoe? En ik weet dat mensen onder jouw leiding en begeleiding die ‘hoe’ leren. Hopelijk kunnen we daar vandaag in dit gesprek iets van meenemen, want volgens mij is juist de uitvoering daarvan belangrijk.

Iedereen zegt: ja, begrijp de hele taart. Maar daarna komt de vraag: hoe mobiliseren we dat? Hoe verandert dat ons gedrag? Hoe geeft het ons beter inzicht in onszelf? En hoe helpt het ons om binnen een organisatie voor onszelf op te komen?

Geweldig. Een sterk panel. Laten we erin duiken. Laat me het probleem schetsen zoals ik het zie, en dan kunnen we het bespreken. Zo zie ik het: het ontwikkelen van goed presterende projectleiders naar meer strategische rollen staat niet altijd bovenaan de agenda, vooral niet bij kleine en middelgrote professionele dienstverleners.

We hebben het over bureaus en adviesorganisaties. Vaak draait het gewoon om het werk uitvoeren. Meestal is de enige manier waarop een projectprofessional of projectmanager de carrièreladder kan beklimmen: hard werken, resultaten leveren, even ambitieuze collega’s afvallen en tijdens elk jaarlijks beoordelingsgesprek pleiten voor de eigen groei.

Tegenwoordig hebben leiderschapsteams alle strategische ondersteuning nodig die ze kunnen krijgen. Vrijwel zeker hebben ze ook een onuitgesproken groep top-performing projectmanagers met enorm potentieel om uit te groeien tot echte leiders binnen hun organisatie. Het enige probleem is dat de route van projectdelivery-lead of afdelingshoofd naar het managementteam, of zelfs naar een rol in strategische planning, nogal onduidelijk is.

Meestal bestaat er bij deze middelgrote adviesbureaus geen opleiding, programma voor rijzende sterren of programma voor toptalent. Het is nog steeds een soort harde leerschool: iemand een kans geven en in een vreemde taal tegen die persoon praten totdat die het begrijpt — of misschien niet — maar dat hoeft niet zo te zijn.

Tenminste, dat denk ik niet. En eerlijk gezegd moeten de meeste bureaus en professionele adviesorganisaties nu actie ondernemen om hun bedrijf te ondersteunen. Daarom wilden we vandaag die route verkennen vanuit drie verschillende invalshoeken. Zoals ik eerder zei, willen we nadenken over de vraag hoe directieleden, zoals Mark, binnen professionele dienstverleners voordeel kunnen halen uit extra strategische slagkracht door hun projectprofessionals met grote impact verder te ontwikkelen.

Hoe kunnen senior leiders vanuit het midden die groei stimuleren? En natuurlijk: wat kunnen ambitieuze projectleiders doen om zelf een pad uit te stippelen waarmee ze aan de strategische tafel kunnen plaatsnemen?

Ik heb het misschien al in mijn introductie genoemd, maar ik denk dat het de moeite waard is om de vraag van dit moment te bespreken. In mijn gesprekken komt steeds weer de vraag terug: hoe kan ik doorgroeien? Hoe maak ik carrière? Ik wil strategischer worden. Ik wil aan de tafel voor strategische planning zitten. En aan de andere kant hoor je een leider zeggen: ik wou dat mensen meer klaar waren om een stap vooruit te zetten. Ik wou dat ze meer betrokken waren bij het bedrijf.

Ik wou dat ze begrepen hoe ons bedrijf werkt. Maar er is nu een bepaald moment aangebroken. Daarom wilde ik de vraag stellen: waarom is het juist nu zo belangrijk voor kleine en middelgrote professionele dienstverleners om hun toptalent te ontwikkelen tot bedrijfsleiders? En hoe ziet dat er eigenlijk uit?

Mark Orttung: Goede vraag. Er gebeurt momenteel veel op de markt. Ik heb het gevoel dat technologie wekelijks of dagelijks verandert. Als je alle nieuwe tools bijhoudt die gebruikmaken van AI en ziet hoe die veranderen wat mogelijk is, ontstaat er veel ruis en complexiteit. Een van de dingen die we bij Nexient ontdekten, was dat de projectmanager een vertrouwde partner van onze klant moest worden om succesvol te zijn.

Dat zorgde voor veel van het nieuwe werk dat we binnenhaalden. Daarom moesten onze projectleads en accountleads niet alleen zeer deskundig zijn in delivery en in het ontwerpen en ontwikkelen van software, maar ook bereid zijn om tot op zekere hoogte als een verkoper te denken. Die twee dingen komen normaal gesproken niet samen in één persoon.

Meestal heb je de ene vaardigheid of de andere en ben je bijna allergisch voor de andere. Daarom wilden we onze beste deliverymensen in de verkoopmodus krijgen en hun effectief een verkoopdoel geven. Dat deden we gedurende meerdere jaren. Naarmate ze senior manager of accountdirecteur van een account werden, begonnen ze kansen voor nieuwe zaken en projecten te vinden en die vervolgens over te dragen aan een client partner die zich veel comfortabeler voelde bij verkopen.

Maar na verloop van tijd wilden we dat ze die ontwikkeling doormaakten en zelf comfortabel werden met verkopen.

Galen Low: Dat vind ik interessant. Ik kijk terug op mijn eigen verleden, want ik ben altijd een hybride geweest. Het voelde vaak alsof twee verschillende perspectieven in mijn hoofd met elkaar vochten. Wat interessant is: ik hoor veel over projectdelivery-leads en projectmanagers die worden aangemoedigd om te verkopen. Heb je het ook andersom meegemaakt, waarbij accountmanagers projectmanagers werden? Gebeurt dat of zou dat kunnen gebeuren? Is er iets aan projectmanagers waardoor ze van nature goed zijn in verkoop, of andersom?

Zijn er eigenschappen van een accountmanager die hen goede projectdelivery-leads maken als je die rollen hybridiseert?

Mark Orttung: Ja. Een van de dingen die we bij Nexient vaak benadrukten, was het idee van een groeimindset. Vrijwel iedereen kan alles doen als die persoon bereid is nederig te zijn, te oefenen en te leren. In het begin ben je slecht, maar je kunt vrijwel alles leren.

Daarom kwamen sommige collega’s uit de verkoop naar ons toe en zeiden: ik wil een statement of work schrijven. Ik wil een voorstel schrijven. Ik wil nadenken over de projectscope. Niet omdat ik een uitvoerend professional wil worden, maar omdat ik het wil begrijpen en ervaren. Voor mij was dat geweldig.

Ze werden zoveel beter in verkopen omdat ze zich in projectmanagementwerk wilden verdiepen. Dat vond ik geweldig. Het verraste me destijds eerlijk gezegd. Ik heb veel uitvoerende professionals de verkoop in zien gaan. Ik had nog niet zoveel verkopers de uitvoerende kant op zien gaan.

Galen Low: Ik vind die koppeling met de groeimindset mooi — of, zoals Pam het zei, het begrijpen van de hele taart. Volgens mij is dat de thematische verbinding hier.

Pam, hoe zit dat bij jou? Jij en ik hebben door de jaren heen wat gesproken over hybride rollen. We lijken steeds vaker een trend te zien — of misschien is het zoals wanneer je een gele auto wilt kopen en vervolgens overal gele auto’s ziet. Maar merk je meer hybridisering?

Zie je meer nadruk op commerciële vaardigheden en commercieel inzicht voor delivery-leads, over de hele linie?

Pam Butkowski: Zeker. Een deel ervan is volgens mij het perspectief: richt je op de dingen die je kunt beïnvloeden. Voor projectleads en mensen in delivery geldt — we zijn nog niet bij de metrieken aangekomen en deze komt er sowieso niet in — dat ik er alvast een nieuwe aan toevoeg.

Klantbehoud en het verminderen van klantverloop zijn twee van de belangrijkste zaken die we kunnen beïnvloeden. Ze hebben direct invloed op de winst. Onze omzet, om Marks punt aan te halen. Hij begon daadwerkelijk omzetdoelen te geven en delivery-leads en projectmanagers een doel te geven om na te streven. De eenvoudigste manier om dat te doen, is via delivery en door klanten jaar na jaar te behouden. Dat lukt niet zonder een groeimindset en accountmanagementvaardigheden.

We zien dus absoluut meer verantwoordelijkheid voor omzetdoelen, bedrijfsgroei, klantbehoud en het verminderen van klantverloop. Als we het hebben over hybride rollen, gaat het bovendien niet alleen om combinaties van project- en accountmanagement. Ik denk dat dit deels het gevolg is van andere rollen die hybrider worden, zoals client partners en strategen.

We worden op andere gebieden van het bedrijf flexibeler, en dat werkt door naar projectmanagement, dat eveneens flexibeler moet worden. Er gebeurt dus zeker iets op het gebied van hybride rollen en er ontstaat meer generalisatie rond vaardigheden voor zowel groei als delivery.

Galen Low: Ik vind dat goed. Sommige projectprofessionals, vooral projectmanagers, beseffen niet altijd volledig dat zij in zekere zin de economische motor zijn van een professionele dienstverlener, zoals een bureau of adviesorganisatie. Projecten zorgen voor omzet en relaties blijven omzet opleveren.

Diana zei dat ze door personeelsreducties ook ziet dat projectmanagers klantgericht moeten worden en de accountleadrol moeten overnemen. Ik wilde jullie beiden om je perspectief vragen, want in sommige opzichten voelt het inderdaad zo. Marges zijn dunner. We hebben mensen nodig die meer doen. Er is ook de AI-variabele: moeten we meer mensen aannemen, of kunnen we mensen meer dingen laten doen? Is dat een drijfveer, of gaat het vooral om samenhangende delivery? Waarschijnlijk ligt de waarheid ergens in het midden. Mark, hoe kijk jij hiernaar?

Mark Orttung: Een paar dingen. Dienstverlenende bedrijven zijn veel gemakkelijker te runnen wanneer je groeit. Als je klanten en projecten toevoegt, zijn er kansen voor iedereen om promotie te maken. Je hebt gelijk: als je vlak blijft of krimpt, wordt het pijnlijk. Dan komen allerlei problematische zaken aan het licht.

Voor mij was het model bij Nexient het idee van accountleads die uitvoerende professionals waren en met wie de heilige graal gebeurde. Een van onze klanten was een groot nutsbedrijf, een gas- en elektriciteitsbedrijf met veel geld. Op een gegeven moment haalden ze onze projectlead bij hun jaarlijkse begrotingsproces. Ze lieten ons de lijst met alle projecten voor het volgende jaar zien: deze is tien miljoen waard, deze twintig miljoen, deze vijf miljoen. En dan vroegen ze: wat vind je ervan? Op welke willen jullie bieden? Kun je ons helpen de aanbestedingen te schrijven?

Dat deden ze niet omdat zij zo’n geweldige verkoper was, maar omdat ze zo’n goede uitvoerende professional was. Ze vertrouwden haar als onderdeel van het team. Maar als je verkoopt, is dat de heilige graal: hier zijn deze geldpotten, welke wil je hebben en hoe wil je ze vormgeven? Dat is waar je naartoe wilt: de twee kanten op een goede manier samenbrengen.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Pam, jij gaf er een groeiperspectief aan.

Pam Butkowski: Dat deed ik. Luister, alles is gemakkelijker wanneer je bergen geld verdient. Maar het is nooit slecht als een projectmanager over klantgerichte vaardigheden beschikt. Wanneer we praten over het ontwikkelen van toekomstige leiders en het cultiveren van toekomstig leiderschapstalent, hoort klantgerichtheid daarbij.

Ik spreek elke dag met klanten. Ik leid geen enkel account. Je moet die vaardigheid dus hebben. Het is nooit verkeerd om die vroeg te leren.

Galen Low: Daar ben ik het mee eens. Mark, je brengt me terug naar mijn tijd bij Accenture, waar rondlopen op locatie een vaardigheid is. Daarmee bedoelen we: ga naar de klant en zoek terwijl je daar bent naar kansen om meer aan ons te verkopen.

Je kunt daar op twee manieren naar kijken. De ongemakkelijke manier is: ik ben nu verkoper en we moeten toegeven aan kapitalistische hebzucht. Dat is niet helemaal onwaar. Maar er is ook het idee dat je aan de hendel zit. Veel projectmanagers zeggen: we krijgen de scope of work en moeten die opleveren, maar we worden nooit betrokken bij de verkoop. Natuurlijk is dat onrealistisch, maar ze zijn niet aan tafel gevraagd.

Die twee dingen passen als puzzelstukken in elkaar. Als je klantgericht werkt, leer je die vaardigheden terwijl het niet per se je taak is. Dat is goed, want tijdens het leren word je er misschien nog niet op afgerekend. Tegelijkertijd heb je je hand aan een van de groeihendels. Misschien niet aan dé groeihendel: je bepaalt niet of er kantoorruimte wordt afgestoten, je bepaalt de tarieven niet en je kiest niet noodzakelijk welk personeel blijft. Maar je beïnvloedt wel een van de hendels die omzet aandrijven.

Galen Low: Ik vind het mooi dat jullie allebei benadrukken hoe belangrijk het is om de volledige taart en de volledige puzzel te begrijpen. Laten we die twee invalshoeken gebruiken om te kijken naar vaardigheden en signalen. Mark, we hebben het gehad over de groeimindset. Welke signalen zoeken leiders wanneer ze bepalen wie klaar is om een stap vooruit te zetten?

Wat kunnen projectdelivery-leads doen om op te vallen, in goede tijden of in moeilijke tijden? Misschien zit je in overlevingsmodus. Misschien groei je gewoon vrolijk aan je carrière, wat ook prima is. Maar het is soms vaag. Ik ben nog geen leiderschapsteam tegengekomen dat niet een groep in gedachten heeft waarvan ze zeggen: die persoon is bijna klaar.

Er staat nergens een lijst op de muur in de kantine met zeven dingen die je moet doen om promotie te krijgen. Het is nogal grijs. Pam, waar let jij op? Wat zouden leiders volgens jou moeten zoeken bij mensen die klaar zijn om door te groeien?

Pam Butkowski: Voor mij zijn er twee dingen. Ze klinken algemeen en misschien wat tactloos, maar ik zal het uitleggen. Het eerste is dat mensen die klaar zijn om een stap vooruit te zetten, stoppen met vragen: en ik dan?

Vroeger promootte ik mensen die hun projecten fel verdedigden en zich niet bekommerden om wat dat betekende voor andere projecten of accounts. Ze leverden wat ze moesten leveren. Ze waren goede soldaten en deden wat nodig was om hun eigen deel van de taart op te leveren.

Dat is nu niet meer de kern van het spel. Als je iets nodig hebt voor jouw project of jouw deel van de taart, begrijp je nu ook hoe dat iedereen beïnvloedt en werk je aan oplossingen. Het gaat niet om mij, maar om ons.

De mensen die klaar zijn om door te groeien, zijn degenen die geven om de gevolgen voor de rest van de organisatie, om de manier waarop hun werk andere mensen, accounts en teamgenoten beïnvloedt. Ze kijken naar het grotere geheel.

Het tweede is de situatie goed kunnen inschatten. Als het zakelijk niet goed gaat, vraag dan niet om de maan. Als je organisatie het moeilijk heeft en je de doelstellingen niet haalt, moet je begrijpen dat omzet op dit moment belangrijker kan zijn dan marge. Je moet openstaan voor kortingsstrategieën, begrijpen wanneer die gepast zijn en niet terugvechten.

Lees dus de situatie, begrijp de temperatuur van het leiderschapsteam en van de organisatie, en begrijp hoe je daar positief invloed op kunt uitoefenen.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Ik wil daar later op terugkomen, want je zei dat omzet soms belangrijker is dan marge. Dat was voor mij een echte hersenbreker: kasstroom tegenover enorme winst. Daar komen we nog op terug, omdat iedereen er anders naar kijkt.

Pam, je kunt een goede individuele medewerker zijn, maar het gaat er echt om dat je uitzoomt en de hele taart kunt zien. De taart komt steeds terug — en ik krijg honger. We hadden moeten ontbijten, Pam. Mark, herken je dat?

Mark Orttung: Een paar dingen. Ten eerste de mentaliteit. Het gaat erom hoe iemand omgaat met situaties waarin dingen niet goed gaan. Hoe gaan ze om met uitdagingen? De meeste mensen die bij klantprojecten betrokken zijn, weten dat er uitdaging na uitdaging komt.

Je moet veerkrachtig en creatief zijn, bereid zijn ervan te leren en beter te worden. De beste leiders laten dat steeds opnieuw zien en zijn klaar voor wat er op hun pad komt.

Mijn tweede punt sluit aan bij Pams ‘lees de situatie’: een zeer hoog emotioneel quotiënt. Je wilt mensen die empathisch zijn tegenover de klant, en specifiek tegenover het bedrijf van de klant en de manier waarop dat werkt.

Begrijp hoe de klant geld verdient, wat goed is voor diens bedrijf en wat slecht is. In een grote organisatie laten we mensen vaak aan de klant vragen: hoe verdien je je bonus voor dit kwartaal?

Wat daaruit komt, is vaak fascinerend. Het kan zijn wat je verwachtte, maar misschien ook niet. Nu weet je wat zij proberen te bereiken en kun je hen daarbij helpen. Dat herkadert vaak je project en wat succes betekent. Het lijkt dus sterk op ‘de situatie lezen’, maar het gaat om emotionele intelligentie en echte empathie voor het bedrijf en de mensen bij de klant.

Pam Butkowski: Ik probeerde hetzelfde te zeggen, maar jij formuleerde het beter. Het gaat niet om jou en je moet de situatie lezen. Schattig.

Galen Low: Maar eerlijk gezegd is het precies dat. Soms moeten we hetzelfde op verschillende manieren horen. Wat bij mij klikte, was de verbinding tussen emotionele intelligentie en een teamspeler zijn. Als je aan het grotere geheel denkt, de hele taart en niet alleen jouw deel, moet je begrijpen wat andere mensen willen, hoe ze hun bonus krijgen en hoe je kunt helpen op een manier die ook jou dient.

Niet: ik help jou je bonus te halen en mis ondertussen al mijn doelstellingen. Wel: ik zie hoe alles met elkaar verbonden is. Dat brengt me bij mijn volgende vraag. Wat is volgens jullie de grootste mentaliteitsverschuiving tussen iemand die projecten oplevert of projectdelivery-lead is, en een bestuurder of vicepresident?

Mark Orttung: Voor mij is het ten eerste gewoon een grotere puzzel. Als projectlead heb je alles wat binnen je project gebeurt. Wanneer je een hele praktijk of geografische regio overneemt, heb je meerdere projecten, leiders die wel of niet factureerbaar zijn en mensen zonder opdracht die niet factureerbaar zijn. Alles past nu in een grotere puzzel.

Je probeert met elke projectlead samen te werken om elk project geweldig te maken, maar je hebt ook andere onderdelen: welke methode gebruik je, hoe train je je team en hoe ontwikkel je hen voortdurend? Die tijd is doorgaans niet factureerbaar. Je probeert dus het geheel in balans te brengen.

Een andere verandering is het perspectief van de klant. Dat moet veranderen en dat is bijna onmogelijk. Iemand was eerst accountdirecteur en is nu client partner, maar de klant blijft die persoon benaderen alsof die nog accountdirecteur is.

We kwamen op het punt waarop we mensen uit een klantaccount haalden en bij een nieuwe klant plaatsten. Als je hen aan een nieuwe klant voorstelt als client partner, accepteert die klant dat en behandelt hen ook zo. Het is erg moeilijk om een klant zover te krijgen dat hij iemand anders gaat behandelen.

Pam Butkowski: We kunnen dit de hele dag uitpakken. Ik ben het volledig met je eens. Hetzelfde geldt voor projectmanagers die doorgroeien naar een programmamanagerrol. Klanten gaan vanzelf naar hen toe voor projectmanagementzaken. Als ik iemand promoveer naar programmalead, plaats ik die persoon vaak bij een andere klant.

Galen Low: Het is interessant, want het is moeilijk om te veranderen hoe andere mensen je zien. Intern kan hetzelfde gebeuren. Je hebt iemand gepromoveerd en die persoon heeft een nieuwe rol, maar mensen vragen nog steeds: kun je dit project beheren? Hoe ga je om met die terugval naar de oude rol?

Mark Orttung: Wat ik als een tekortkoming van leiderschap heb ervaren, is dat je iemand promoveert en je daar goed over voelt, maar vervolgens niet zorgt voor vervanging. Dan heeft die persoon gewoon twee banen.

Je moet iemand anders daadwerkelijk de oude functie laten overnemen. Anders geef je iemand een tweede baan. Het voelt geweldig om iemand te promoveren, maar het is erg moeilijk voor die persoon als je geen sterke opvolger in de oude rol plaatst.

Pam Butkowski: Wanneer de economische omstandigheden moeilijker zijn, moeten mensen flexibeler zijn. Het is geweldig om in zo’n omgeving promotie te maken, maar soms moeten we iemand tijdelijk weer een stap terug laten doen omdat we geen middelen hebben of niet kunnen aannemen.

We moeten bewust omgaan met het moment waarop we mensen vragen tijdelijk een andere rol op zich te nemen, en ervoor zorgen dat we hen daarna weer hun eigenlijke werk laten doen.

Galen Low: Ik wil ook de vraag meenemen of deze hybridisering blijvend is. Wat gebeurt er met onze functietitels wanneer we tegelijkertijd nadenken over de gezondheid van het bedrijf en het project? We doen meerdere banen en de titel dekt dat niet meer.

Is dit alleen het gevolg van moeilijke tijden, of wordt het blijvend? Is het zoals de benzineprijs: die stijgt wanneer olie duurder wordt, maar gaat daarna nooit meer echt omlaag?

Pam Butkowski: Nee, ik denk niet dat dit verdwijnt. Dit is de ontwikkeling van dienstverlenende organisaties richting meer flexibiliteit. Klanten zijn veel kostenbewuster geworden. Ze verwachten dat we efficiënter zijn en snellere manieren vinden om werk te doen.

De tijd van resourcingplannen met 42 rollen is voorbij. Ik denk niet dat die verwachting verdwijnt. We moeten uitzoeken hoe we aan die verwachtingen kunnen voldoen.

Ik denk ook niet dat de titel projectmanager verandert. De verwachtingen van de rol zullen wel evolueren. We gaan niet wereldwijd iedereen die projectmanager is een nieuwe titel geven. De verwachtingen binnen die rol zullen veranderen.

Mark Orttung: Ik ben het daarmee eens. Ik sprak met iemand die een van de tien grootste Amerikaanse adviesbureaus leidt. Hij zei dat klanten hun budgetten hebben gehalveerd. Wat ze vroeger bereid waren te betalen, is nu de helft. Het adviesbureau moet dezelfde waarde leveren voor de helft van de prijs.

Er wordt simpelweg aangenomen dat technologie en AI dat mogelijk maken. Ik vind dat fascinerend. Mijn loopbaan begon als ontwikkelaar en ik heb veel verschillende dingen gedaan. Het terugkerende thema is dat ik een breder perspectief heb gekregen.

Naarmate je CEO wordt of andere niveaus bereikt, moet je rekening houden met ieders perspectief en alles samenbrengen in de puzzel. Ik denk dat dit bij iedereen eerder in de loopbaan zal gebeuren. Op elk niveau wordt verwacht dat je verschillende perspectieven begrijpt, waardeert en meeneemt.

In theorie hoef je geen saai werk meer te doen omdat dat voor je wordt gedaan. Ik weet niet of dat echt waar is, maar dat is de theorie. Je krijgt tijd om ieders perspectief te begrijpen en alles samen te brengen. Dat wordt volgens mij de verwachting.

Galen Low: Ik ben het ermee eens. Het duurt even voordat duidelijk wordt waar alles landt. Idealiter wordt saai werk geautomatiseerd en helpt AI ons. Maar AI is ook een aanleiding om opnieuw na te denken over hoe we denken.

Het is een moment waarop we kunnen uitzoomen, de taart bekijken en de puzzel zien. Dat was altijd al waar, maar het had geen prioriteit. Nu heeft het dat wel en misschien blijft dat zo.

Dat brengt me bij de vraag welke rol oprichters, bestuurders en leiderschapsteams kunnen spelen bij het ontwikkelen van hun beste projectleiders tot de volgende generatie bedrijfsleiders.

Mark Orttung: Bij Nexient waren we daar heel bewust mee bezig. We maakten een wikipagina met de vereisten voor elke functie in het bedrijf.

Je kon je niveau bekijken, zien wat nodig was om goed te zijn en wat het volgende niveau vereiste. Je kon de CEO, general managers en client partners bekijken en nadenken over de vaardigheden die zij nodig hadden.

Je kon ook horizontaal kijken. Als je programmamanager was maar productmanager wilde worden, kon je zien welke vaardigheden daarvoor nodig waren en hoe je die kon ontwikkelen.

We wilden transparant maken wat mogelijk was en wat je moest kunnen. We maakten mensen ook eigenaar van hun ontwikkeling. Als je van rol wilde veranderen, moest je naar ons toekomen, vertellen wat je wilde leren en een plan geven.

Galen Low: Ik vind dat model van kernvaardigheden geweldig. Het is geen automatische promotie omdat je alle vakjes hebt aangevinkt. Het geeft je transparantie en zichtbaarheid, zodat je een onderbouwd verzoek kunt doen.

Mark Orttung: En als er iets ontbrak, zou dat idealiter in het model staan. Als iemand niet geschikt is voor een rol vanwege een bepaalde reden, moet dat onderdeel zijn van de transparantie.

Galen Low: Pam, heb jij vergelijkbare systemen gezien? Komt factureerbaarheid daarbij aan de orde? Soms lijkt het alsof mensen zeggen: geef ons gewoon factureerbaar werk. Hebben we echt tijd nodig om iemand als professional te ontwikkelen?

Pam Butkowski: Dat werkt alleen als de top van de organisatie duidelijk maakt dat iedereen verantwoordelijk is voor groei. Iedereen moet een CEO-mentaliteit hebben en zich hierom bekommeren.

We hebben veel mogelijkheden om dat te doen: townhalls, bedrijfsbrede bijeenkomsten en andere momenten. De manier waarop je die organiseert, is essentieel voor de toon rond prioriteiten en wat mensen belangrijk vinden.

Galen Low: Veel organisaties behandelen een townhall, waarden en een missie als een vakje dat moet worden aangevinkt. Maar elke townhall waarin je bespreekt wat belangrijk is, bouwt aan het culturele weefsel van de organisatie. Het verandert hoe mensen begrijpen wat ze moeten doen om succesvol te zijn.

Pam Butkowski: Ik probeer mijn teams aan te moedigen hun verantwoordelijkheidsgebied te zien als een klanten- en omzetportfolio. Het is hun kleine bedrijf dat ze voor de organisatie runnen. Voor een junior projectmanager kunnen dat twee kleine projecten zijn; voor een andere projectmanager kan het twintig miljoen aan omzet binnen één groot account zijn.

Ik geef mijn teams de ruimte om slimme beslissingen te nemen, maar zorg er ook voor dat die beslissingen aansluiten bij de organisatie. Mensen op dit middenniveau zijn essentieel om de behoeften van het bedrijf te vertalen naar iets dat resoneert met teams, en omgekeerd de pijnpunten en doelstellingen van teams op een manier naar de leiding te vertalen die daar aankomt.

Galen Low: Dat gebeurt dus elke dag op het werk, niet tijdens een tweedaagse workshop of een online training na werktijd. De mensen en de cultuur creëren het ecosysteem waarin mensen goede beslissingen kunnen nemen, omdat ze de volledige puzzel begrijpen.

Pam Butkowski: Op ondernemingsniveau is het onmogelijk dat iedereen zowel de top als de onderkant van de piramide volledig begrijpt. Daarom zijn middenmanagers en vicepresidenten zo belangrijk: zij vormen de verbindingspunten tussen alle lagen.

Galen Low: Dat is een geweldige overgang naar ons bonussegment. Mark, wat betekent brutomarge voor jou als CEO? Waarom is die belangrijk en wanneer kijk je ernaar?

Mark Orttung: Nu ik Projectworks leid, draait alles om metrieken, dus dit vind ik leuk. Brutomarge staat centraal bij de vraag hoe gezond je bedrijf is. Voor de omzet die je binnenkrijgt, kijk je naar de winst die je op een bepaald gebied maakt. Je moet dat scheiden van projectmarge.

Bij één project heb je factureerbare omzet, personeelskosten en eventueel andere directe kosten. Projectmarge is het verschil tussen je omzet en je kosten.

Als je uitzoomt en vijf projecten samenneemt, moet je voor de brutomarge ook andere kosten van je dienstverlening meenemen. Dat kunnen praktijkleiders zijn of mensen die normaal factureerbaar zijn maar dat momenteel niet zijn.

Brutomarge is alle accountomzet minus alle accountkosten en praktijkkosten. Een goede brutomarge betekent dat de kern van je bedrijf gezond is. Je kunt nog steeds te veel uitgeven aan marketing, verkoop, financiën of administratie, maar dat is een ander deel van de marge.

Galen Low: Ik vind het mooi om uit te zoomen naar de rest van de puzzel. Winstgevendheid van afzonderlijke projecten betekent niet automatisch dat het hele bedrijf gezond is. We praten vaak over benuttingsgraad en factureerbare tijd, maar er zijn ook mensen die niet factureerbaar zijn.

Pam, bespreek jij brutomarge in jouw rol?

Pam Butkowski: Zeker, voortdurend. Er zijn verschillende niveaus waarop je marge kunt beheren. Het is belangrijk dat een projectmanager, programmamanager of praktijklead begrijpt hoe hij of zij marge kan beïnvloeden.

Er is marge op accountniveau. Misschien moet je die op programma- of accountniveau gaan volgen, afhankelijk van hoe de organisatie is ingericht. Maar ja, we bekijken marge voortdurend.

Galen Low: Dan ga ik naar de benuttingsgraad en het benuttingsdoel. Pam, wat betekenen die voor jou? Waarom zijn ze belangrijk en wanneer kijk je ernaar?

Pam Butkowski: Ik heb de metric gekregen waar we allemaal een hekel aan hebben. Ik kijk er elke dag naar. Iedereen in een factureerbare rol voelt de druk ervan: ik heb een factureerbaarheidsdoel en een benuttingsdoel dat ik moet halen.

We vergeten soms dat het niet alleen een doel is dat aan jou gekoppeld is. Het informeert ook omzetdoelen en veel beslissingen binnen de organisatie. Op basis van benuttingsdoelen bepalen we hoeveel we per jaar moeten verkopen om het bedrijf draaiende te houden.

Het is dus belangrijk en voedt alle andere metrieken. Ik weet dat het vervelend is om naar een benuttingsdoel van 80 procent toe te werken, maar het is belangrijk dat iedereen begrijpt waarom.

Ik kijk er elke dag naar en vanuit verschillende invalshoeken. Ik kijk ernaar bij het toewijzen van nieuwe projecten en om te zien hoe benutbaar of factureerbaar mensen momenteel zijn. Wekelijks kijk ik of de planning overeenkomt met de werkelijke cijfers.

Als op papier staat dat mijn team 80 procent factureerbaar moet zijn, maar we op 110 procent uitkomen, klopt er iets niet. Het is belangrijk om te begrijpen wat benutting binnen jouw organisatie betekent.

Voor sommige organisaties betekent het alleen factureerbaarheid. Voor andere is het een combinatie van factureerbaar werk en niet-factureerbaar werk rond groei en verkoop. Begrijp dus wat jouw organisatie precies meet, zodat je weet hoe goed eruitziet.

Je moet ook begrijpen over welke periode je organisatie benutting beoordeelt. Is het een jaar-, kwartaal- of weekdoel? Vraag het aan je managers of praktijkleads. Wat betekent benutting voor ons? Hoe vaak bekijken jullie dit? Mijn benuttingsdoel is 85 procent. Moet ik dat elke week halen, of kijken we aan het einde van het jaar of ik succesvol was?

Galen Low: Ik vind het ook interessant dat we denken dat we allemaal weten wat het betekent, waardoor we het niet vragen. Alleen al door die vraag te stellen, begrijp je waarom er zo vaak naar wordt gevraagd. Niet slechts één keer per maand of kwartaal, maar omdat het belangrijk is voor de planning.

Laten we onze panelleden bedanken. Bedankt iedereen.

Pam Butkowski: Bedankt.

Galen Low: Bedankt.

Goed, mensen, daar hebben jullie het. Zoals altijd: als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde projectmanagementprofessionals, kom dan bij onze community. Ga naar thedpm.com/membership voor meer informatie. Als je hebt genoten van wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan en blijf op de hoogte via thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.