Hoe je projectstress vermindert door betere prioritering en eerlijkheid tegenover belanghebbenden

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot heeft het niet altijd voor 100% bij het rechte eind.

Galen Low: Hallo allemaal, bedankt voor het luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met de missie om elkaar te helpen vaardiger, zelfverzekerder en beter verbonden te worden, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com/membership.

Vandaag praten we over de kunst van het prioriteren van onderdelen van de projectscope en hoe je dit kunt inzetten om dingen samenwerkend en transparant te maken in plaats van confronterend en ondoorzichtig. James Louttit is vandaag bij me, een voormalig CIO en voorvechter van projectmanagement. Hij ging van het leiden van een team projectleveringsprofessionals bij een van de Big Four-adviesbureaus naar het oprichten van Impactful Project Management — een opleidingsorganisatie die actieve projectleiders helpt effectiever te worden in hun projecten.

James, bedankt dat je vandaag bij me bent.

James Louttit: Galen, fijn je te ontmoeten. Bedankt dat ik erbij mag zijn.

Galen Low: Ja, dit is geweldig. En bedankt dat je me een exemplaar van je boek, Leading Impactful Teams, hebt gestuurd. Ik heb echt genoten van de illustraties. Ik vond de verhalen geweldig. En ik wilde je feliciteren. Je vertelde me net in de wachtruimte dat Leading Impactful Teams nu ook als luisterboek beschikbaar is.

Althans, zonder de illustraties natuurlijk.

James Louttit: Ja. Ja. Ja. Het is in de zomer opgenomen, maar het duurde even voordat het beschikbaar kwam. Nu staat het online en in de toekomst zal het op meer platforms beschikbaar zijn, maar voorlopig alleen op Audible.

Galen Low: Geweldig. En wat vond je er zelf van? Heb je bijvoorbeeld een ASMR-hoofdstuk waarin het een langzaam, rustgevend hoofdstuk over projectmanagement is?

James Louttit: Nee, eigenlijk niet. Mijn stijl is behoorlijk energiek. Als je naar de rest van deze podcast luistert, krijg je een idee van hoe het boek is, maar ik weet het niet. Ik luister voortdurend naar luisterboeken. Ik ben er dol op.

Ik denk dat ze, net als podcasts, een geweldige manier zijn om echt interessante dingen tot je te nemen. Ik ga graag wandelen en ik wilde het zelf opnemen. Ik denk dat je op verschillende manieren wat energie kunt toevoegen. Vooral wanneer je het materiaal door en door kent, wanneer het jouw woorden zijn die je voorleest, kun je er volgens mij ook plezier mee hebben.

Galen Low: Absoluut. Dat vind ik geweldig. Ik kan niet wachten om ernaar te luisteren.

Vandaag praten we over iets waar je in het boek ook over schrijft: prioritering. Ik dacht dat ik misschien zou beginnen met één grote, prangende vraag. Wat is het aan prioritering dat het zo controversieel maakt binnen een project? Waarom is het zo moeilijk om het goed te doen?

James Louttit: Het is echt moeilijk omdat het, en dat heb ik gezien, heel lastig is om aan iedereen uit te leggen waarom jouw punt belangrijk is, terwijl iedereen vindt dat hij dat moet doen.

Vaak komt het neer op een soort politieke strijd waarbij degene met de hoogste positie, of degene die de meest senior persoon achter zijn punt kan krijgen, ervoor zorgt dat zijn punt in de scope komt. Dat is jammer, want we praten bij lange na niet genoeg over prioritering in projecten.

Voor mij is er een oneindige hoeveelheid werk. Er is altijd een oneindige hoeveelheid werk. Als ik niets doe, als mijn werk op is, ga ik dingen bedenken om te doen die me helpen de resultaten van het project waaraan ik werk te behalen. Er is dus een oneindige hoeveelheid werk.

De vaardigheid van prioriteren en die spier steeds opnieuw trainen, en je belanghebbenden helpen ermee aan de slag te gaan, is daarom essentieel voor het succes van projectmanagers en projectleveringsprofessionals. En eigenlijk, beargumenteerbaar, voor iedereen die geen projectmanager is. Want je moet beslissen wat je gaat doen.

Zoals je zegt, kan het ondoorzichtig en moeilijk zijn. Maar ik denk echt dat je een paar heel eenvoudige technieken kunt gebruiken die een enorm verschil maken voor de manier waarop dingen zich in projecten ontwikkelen.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Ik hou van de invalshoek van het politieke aspect en van dat hele gevecht om te bepalen wat belangrijk is.

Soms krijg je als projectmanager een project en denk je: de scope is de scope. Die staat hier gewoon. Het is opgeschreven. Dit is wat we gaan doen. De emotie staat er niet in. Dan ga je met belanghebbenden en sponsors praten en ineens ontstaat er echt een paardenrace, of een politieke hiërarchie, en zit er zoveel meer in dan alleen de vraag: wat gaan we in dit project doen? Het gaat eigenlijk veel dieper.

James Louttit: Het interessante is dat ik over belanghebbenden heb geleerd, omdat ik bij veel projecten zelf een senior belanghebbende ben geweest: ze weten het eigenlijk niet. Ze weten niet per se hoe moeilijk het is om dingen te doen, of zelfs wat ze meestal precies willen.

Ze denken dat ze het in grote lijnen weten, maar ze hebben de zaken niet uitgewerkt op het detailniveau waarop wij ze moeten uitwerken. Het wordt dus heel interessant hoe je dat gesprek met hen voert om de aannames en de daadwerkelijke elementen naar boven te halen: wat is belangrijk, wat is niet belangrijk, en hoe betrek je mensen hierbij?

Galen Low: Daar wil ik op ingaan. Misschien moeten we hier een stap terug doen, want volgens mij heb je een heel specifieke kijk op prioritering, vooral binnen projecten. Zoals ik het zie, gaat het verder dan standaardmodellen zoals MoSCoW, waarbij je must-have, should-have, could-have en won't-have hebt.

Kun je even de tijd nemen om onze luisteraars kennis te laten maken met jouw model voor prioritering en de problemen die het oplost?

James Louttit: Ja. Ik luisterde naar een video van Henrik Kniberg, Product Ownership in a Nutshell. Het is een briljante video waarin Agile wordt uitgelegd. Ik kan hem echt aanbevelen.

Hij staat op YouTube als iemand hem wil bekijken. Hij praat daarin over het prioriteren van waarde en inspanning. Daarop heb ik voor mijzelf voortgebouwd: het idee om die twee hefbomen te gebruiken. Maar de meeste organisaties doen wat jij beschreef: MoSCoW-prioritering; must, should, could, won't.

Wat er gebeurt wanneer belanghebbenden dat zien, is: wacht even. Ik weet hoe ik dit spel moet spelen. Ik heb dit eerder meegemaakt. De vorige keer zei ik: dit zijn de must-haves. Dit zijn de should-haves, could-haves en won't-haves. Alle should-haves en could-haves werden vervolgens uit de scope gehaald. Dus wat ik nu ga doen, is alles wat ik wil in de categorie must-haves zetten.

Omdat er binnen elke categorie geen verdere prioritering plaatsvindt, eindig je met een emmer vol must-haves. Dat is rampzalig voor projectteams, want ze kunnen niet onderscheiden welke dingen echt belangrijk zijn en eerst moeten worden gedaan, en welke dingen nog steeds belangrijk zijn maar later kunnen worden uitgevoerd of uit de scope kunnen verdwijnen. Met die aanpak van één emmer is er geen sprake van prioritering. Het is alsof je doet alsof. Het is als een struisvogel die zijn kop in het zand steekt om moeilijke beslissingen te vermijden.

Dus ik denk dat we dit veel beter kunnen doen.

Galen Low: Dat is enorm belangrijk. Het is eerder categorisering dan prioritering.

James Louttit: Precies. Als je daarop voortbouwt: Henrik praat in zijn video over een soort raadspel rond waarde en inspanning, waarbij je op zoek gaat naar zaken met een hoge waarde en lage inspanning. Maar hoe schat je de waarde? Je raadt. Het is een raadspel en iedereen doet eraan mee. Daar was ik niet tevreden mee. Ik denk dat we dit veel beter kunnen doen, omdat er veel literatuur bestaat over het schatten van bedrijfswaarde. Inspanning schatten is eenvoudig. We doen het voortdurend. De meeste mensen doen het alleen erg slecht, maar er zijn manieren om het beter te doen, zoals planning poker, waarmee je de kwaliteit van schattingen aanzienlijk kunt verbeteren en het verschil tussen werkinspanning en doorlooptijd kunt begrijpen. Dat is iets basaals dat iedereen voortdurend verkeerd doet.

Als je beide zaken begrijpt — inspanning en waarde — en ze samen gebruikt, kun je in een training en in een boek voorbeelden geven van hoe je de inspanning en waarde van dingen schat. Zelfs bij meer ontastbare zaken waar mensen nogal gemakkelijk overheen stappen. Ik vind het gemakzuchtig om geen getal aan de waarde van iets toe te kennen.

Mensen zeggen dan: ik weet niet hoe ik de waarde moet schatten van het oplossen van een mogelijk beveiligingslek in dit specifieke onderdeel van de organisatie. Maar dat kan wel. Je kunt er een goed gesprek over voeren. Als je het met de juiste houding en betrokkenheid van je belanghebbenden aanpakt, maakt het niet uit als je het getal verkeerd hebt.

Het enige wat je doet, is een getal op tafel leggen zodat mensen het kunnen bespreken. Als ze denken dat het verkeerd is, leer je wat zij er verkeerd aan vinden. Je neemt dat mee of legt uit waarom zij ongelijk hebben. Daarna pas je het getal aan. Het wordt dan, hoewel het niet perfect is, ons getal en niet het getal van één persoon.

Vervolgens kun je dat gebruiken in het prioriteringsgesprek. Is dit waardevoller en kost het minder moeite dan dat andere? Als dat zo is, hoort het erboven te staan.

En het belangrijkste bij prioritering: niets is gelijk. Laat nooit toe dat dingen gelijk zijn. Iets moet boven of onder iets anders staan. Wanneer iemand met een nieuw idee komt, moet dat ergens in de lijst worden geplaatst. Daardoor valt er iets aan de onderkant af, in plaats van dat er steeds meer dingen in de emmer met must-haves worden gestopt.

Galen Low: Ik ben blij dat je planning poker noemde in de context van het schatten van waarde, want vaak begint zo'n gesprek met belanghebbenden meteen over geld. Wat is het financiële rendement? Dit helpt ons meer eenheden te verzenden, onze prijzen te wijzigen, kosten te verlagen, of wat dan ook. Soms bestaat waarde voor ons uit geld. Dan denken we: hoe geven we hier een geldwaarde aan? En vervolgens worden we gemakzuchtig. We weten niet hoe we dat moeten doen, dus doen we het niet.

In plaats daarvan kun je een relatief getal gebruiken. Vergeleken met iets anders dat in scope staat: is het groter of kleiner?

James Louttit: Eigenlijk houd ik van absolute getallen. Als je denkt dat dit ons een miljoen dollar extra winst oplevert, prima. Onderbouw het en leg uit hoe. Dan kan ik er kritiek op leveren en komen we misschien uit op 750.000 dollar. Maar dan zijn jij en ik het eens over dat getal. Het is een echt getal en het beste getal dat jij en ik samen kunnen bedenken. Dat is het punt.

Wij proberen te zorgen voor een situatie waarin jij en ik tegenover het probleem staan, niet tegenover elkaar. Jij en ik proberen de beste uitkomst voor de organisatie te vinden. Je kunt bijvoorbeeld werken met T-shirtmaten of relatieve getallen, maar zodra je dat hebt, kun je het nog steeds in een lijst plaatsen, omdat je het door de inspanning deelt. Dan krijg je de waarde per dag van de tijd die je aan het project besteedt. Dat kun je gebruiken als relatieve richtlijn om dit soort zaken te beslissen.

Galen Low: Dat is interessant. Ik had er nooit zo over nagedacht. Het is een getal tussen jou, mij en het projectteam. Het is geen prognose of voorspelling dat dit scopeonderdeel zeker een miljoen dollar en geen 750.000 dollar zal opleveren, waarop we onze reputatie zetten. Het is alleen bedoeld om te prioriteren, om de waarde, inspanning en het gewicht van het onderdeel te begrijpen.

James Louttit: Eigenlijk is het allebei. Ik werk momenteel met een grote financiële organisatie. Toen ik dit bij CPL deed, gebruikten we het alleen voor prioritering. Sommige getallen waren eerlijk gezegd behoorlijk opgeblazen, maar ze waren goed genoeg omdat ze van de belanghebbende kwamen. Ze werden daarmee een indicatie van het belang voor de organisatie.

Je neemt die getallen en voert het prioriteringsgesprek in het bijzijn van iedereen, niet ergens alleen in een achterkamer waar je alle beslissingen neemt. Het gaat er veel meer om dat je samen bespreekt wat het juiste antwoord is. Alle belanghebbenden zijn welkom om aan dat gesprek deel te nemen.

Wanneer je dat transparant doet, kun je positieve gesprekken met belanghebbenden voeren. Het lijkt op het verfijnen van een sprintachterstand uit Scrum, maar dan openbaar met de belanghebbenden. Dan ontstaat er ineens een interessante onderhandeling. Iemand zegt dat hij iets nodig heeft en dat het heel belangrijk is. Je zegt: ik zie dat het belangrijk is, maar het kost ons zoveel tijd. Dan vragen ze wat het moeilijk maakt. Je legt uit welk onderdeel moeilijk is. Vervolgens blijkt dat onderdeel misschien niet cruciaal is voor het hoofddoel. Dus laat je het moeilijke deel weg en doe je het eenvoudige deel, waarmee je 80% van de waarde krijgt.

Zo voer je een scopegesprek, begrijp je het doel dat je probeert te bereiken en hoe moeilijk het is om dat te leveren. Vervolgens wordt het eenvoudiger om te leveren en lever je waarde. Dat zou je de hele dag, telkens opnieuw, in je projecten moeten doen.

Galen Low: Ik hou van het samenwerkingsaspect en zelfs van het leren begrijpen van verschillende perspectieven. Ik neem aan dat het niet altijd samenwerkend, open en transparant begint. De eerste sessies met een nieuw team op een project zijn waarschijnlijk nogal defensief. Mensen proberen datgene te beschermen waarvan ze denken dat het belangrijk is. Iemand anders vertelt hun vervolgens dat het eigenlijk minder belangrijk is dan iets anders dat misschien niet voor hen, maar wel voor het project belangrijk is.

Hoe kom je daar? Hoe ga je van mensen die zich schrap zetten naar een echt samenwerkende en open ervaring?

James Louttit: Ik heb een pijnlijke situatie meegemaakt waarin een senior medewerker, het hoofd van IT, besliste. Iemand kwam naar hem toe en zei: ik wil mijn onderdeel. Hij zei: ja, dat moet je krijgen, want ik ben machtig, belangrijk en sterk. Vervolgens kwam iemand anders en zei hetzelfde. Toen zei hij: nee, jij krijgt je onderdeel niet, want ik ben machtig, belangrijk en sterk. De helft van de mensen mocht hem omdat hij hun dingen gaf; de andere helft had een hekel aan hem.

Ik wilde daar niet in meegaan. Ik wilde dat iedereen anders besliste. Ik wilde niet de beslisser zijn. Ik wilde best de scheidsrechter zijn, maar niet de beslisser. Daarom zette ik een training op voor mensen die iets van ons IT-team wilden. Ik noemde die: hoe je de bedrijfswaarde van een IT-wijziging verwoordt.

Het was een training van ongeveer een half uur. Eerst vroeg ik niet om een getal. Ik vroeg alleen: waarom hebben we dit nodig? Leg uit waarom we dit nodig hebben. Stel dat iemand een rapport nodig heeft. Die persoon zegt: ik moet dit maandelijks doen, het is heel vervelend en kost vier uur per maand. Met dit rapport zou het veel sneller gaan.

Dan stel je vragen. Gaat het alleen om jou, of doen veel anderen dit ook? Als we je dit rapport geven, verdwijnen dan alle vier uren of moet je nog werk blijven doen? Is het elke maand? Nee, elke drie maanden. Dan ontdek je dat het rapport één persoon acht uur per jaar bespaart.

Je vraagt wat die tijd waard is. Stel dat het 200 dollar per uur is. Dan heb je 1.600 euro als bedrijfswaarde. Maar dit geldt niet alleen voor één jaar; het geldt minstens drie jaar. Dan heb je een businesscase van ongeveer 4.500 euro. Vervolgens vraag je het team hoe lang het duurt om het rapport te bouwen. Zij zeggen dat het ingewikkeld is en misschien 40.000 euro kost.

Dan heb je een waarde van 4.500 euro en een inspanning van 40.000 euro. Dat moet je nooit doen. Het is het niet waard. Interessant genoeg verdween ongeveer 50% van het werk dat mensen in de emmer met must-haves probeerden te stoppen. Ze konden het niet rechtvaardigen.

Waar het wel te rechtvaardigen was, ontstond een ander gesprek. Misschien kan het rapport eenvoudiger. Misschien heb je niet al die functies nodig. De waarde blijft ongeveer gelijk, maar iemand hoeft alleen te leren hoe hij een draaitabel maakt. Een IT-medewerker kan dat in tien minuten uitleggen. Ineens heb je een zaak met hoge waarde en lage inspanning.

Dat opent het gesprek over creatief problemen oplossen en over andere technieken en hulpmiddelen die beschikbaar zijn, zonder dat je een groot, ingewikkeld IT-systeem hoeft te bouwen.

Galen Low: Dat vind ik goed, want er gebeurt zoveel tegelijk. Door hierover te praten, kun je ook innoveren. Dat is wat ik zo goed vind aan planning poker voor schattingen. Iedereen komt met zijn aannames binnen. De meesten denken misschien dat het 40.000 euro kost, maar iemand zegt dat het waarschijnlijk 4.000 euro kost. Dan vraag je waarom. Misschien kan het met een draaitabel en hoef je geen rapport te bouwen.

Je regelitem verdwijnt dan misschien of verandert. Je vindt een oplossing met een beter rendement. Door waarde en inspanning samen te brengen, ga je regel voor regel door het rendement heen. Als we zoveel energie, tijd, geld, inspanning en middelen investeren, komen we er dan beter uit of blijven we met een tekort zitten?

James Louttit: Bij het berekenen van inspanning is er nog iets interessants. Je noemde planning poker. Dat is een krachtige techniek. Ik heb zelfs mijn eigen kaarten gemaakt om in trainingen uit te delen.

Wanneer je mensen vraagt hoe lang iets duurt, ontstaat er een probleem. De meeste organisaties houden geen rekening met risico's. Individuen moeten dat daarom zelf doen. Je vraagt een ontwikkelaar hoe lang het duurt om een database te bouwen. Hij denkt dat het twee dagen duurt, maar er kan iets misgaan. Dus zegt hij vier dagen. De teamleider denkt dat er iets mis kan gaan en zegt zes dagen. De projectmanager ziet zes dagen en denkt dat het een moeilijk databaseproject is. Omdat er opnieuw iets mis kan gaan, vertelt hij de belanghebbende dat het twee weken duurt.

Wat een schatting van twee dagen had moeten zijn, wordt ineens twee weken. Het team lijkt inefficiënt en de belanghebbende vraagt waarom jullie zo'n database niet gewoon kunnen bouwen.

De vaardigheid is om rekening te houden met wat er mis kan gaan, het risico uit de schattingen te halen en het apart te benoemen. Bij een goede risico-identificatie vraag je bijvoorbeeld wat er mis kan gaan. Je kunt daarvoor ook een AI-systeem gebruiken. Daarna bepaal je wat het kost als dat risico werkelijkheid wordt en neem je dat als afzonderlijk onderdeel van de schatting op.

Als alles volgens verwachting verloopt, kost het dit. Als dat niet gebeurt, kan het zoveel kosten. Het verschil is je reserve voor onvoorziene omstandigheden, die je nu kunt onderbouwen. Je kunt tegen een belanghebbende zeggen: als je dit niet voor die datum goedkeurt, kost het ons 10.000 euro extra.

In plaats van te wachten tot iemand niet goedkeurt en geïrriteerd te raken, geef je die persoon de mogelijkheid om te beslissen geen 10.000 euro uit te geven en het onderdeel op tijd goed te keuren. Het project wordt waarschijnlijk succesvoller en je hebt die 10.000 euro niet uitgegeven. Geweldig nieuws.

Galen Low: Je team zag er ook niet slecht uit.

James Louttit: Precies, je team zag er niet slecht uit.

Galen Low: Het gaat om het verschil tussen een opslag en een echte reserve voor onvoorziene omstandigheden, waarbij je op basis van risico's een budget hebt berekend. Daar zit een onderbouwing achter. Door erover te praten en mensen ervan bewust te maken, ontstaat er gedeelde kennis over wat er mis kan gaan.

James Louttit: Als je het verhaal over risico's kunt vertellen wanneer je beslist met welke projecten je doorgaat, schat je niet alleen de omvang van het project. Bij een project met veel risico's kan een grote reserve nodig zijn. Die beslissing kunnen de belanghebbenden nemen.

Ze kunnen zeggen: wacht even, dit project bevat enorm veel risico. Misschien moeten we het niet doen. Zo kun je de vijf projecten met de laagste waarde en hoogste inspanning identificeren en stoppen voordat ze beginnen. Vervolgens beschikt je organisatie over extra middelen voor taken met hoge waarde en lage inspanning.

Galen Low: Ik vind het goed dat je uitzoomt naar de hele projectportefeuille. Sommige luisteraars, misschien ik ook, denken: dat klinkt goed, maar wie heeft daar tijd voor? Dat klinkt alsof je per scopeonderdeel en per project een kwantitatieve en kwalitatieve risicoanalyse doet, en dat vervolgens ook nog eens voor alle projecten. Brengen we dan niet al onze tijd door in vergaderruimtes om te prioriteren in plaats van het werk te doen?

Hoe schaal je dit op?

James Louttit: Daarom is snel en eenvoudig voor mij belangrijk. Zorg dat er een getal ligt dat kan worden uitgedaagd. Maar denk ook na over wat er gebeurt als je dit niet doet. Als je zaken niet goed schat, wek je verwachtingen met slechte schattingen. Als je planning poker gebruikt, ontdek je dat mensen volledig willekeurige getallen noemen wanneer ze iets moeten schatten.

De mensen die de taak daadwerkelijk uitvoeren, praten erover, begrijpen haar en ontdekken welke hulpmiddelen beschikbaar zijn. Als een hulpmiddel niet beschikbaar is, komt dat ook naar boven. Door die gesprekken te voeren, worden je schattingen beter.

Als je dit niet doet, mislukken volgens sommige schattingen tussen de 20 en 70 procent van alle projecten. Een deel daarvan mislukt catastrofaal en veel projecten leveren niet wat ervan werd verwacht. Dat komt doordat we vooraf niet een klein beetje tijd besteden aan het identificeren van zaken met hoge waarde en lage inspanning en het verwijderen van zaken die er niet horen te zijn.

Galen Low: Zelfs het gesprek zelf heeft dus een hoge waarde en lage inspanning in verhouding tot het risico dat alles misgaat.

Ik zie hier ego's aan het werk. Als projectmanagers zijn we blij wanneer een scopeonderdeel niet langer in scope zit. Ondertussen vertrekt iemand teleurgesteld, gefrustreerd en misschien boos.

James Louttit: Dan heb ik het niet goed uitgelegd. Het onderdeel staat niet van de lijst af. Het staat alleen niet bovenaan. De lijst kan zo lang zijn als je wilt; het is gewoon een geprioriteerde achterstand. Je gebruikt hem om je op de grootste zaken te richten.

Je kunt besluiten dat je zes maanden aan het werk gaat. Trek een rode lijn na zes maanden. Alles onder de lijn doe je in die periode niet. Het is niet nooit, maar niet nu. Dat haalt veel van de scherpte uit het gesprek.

Bij kortere sprints wordt dat nog eenvoudiger. Bij sprints van twee weken kun je zeggen: je krijgt jouw onderdeel deze week niet, omdat andere onderdelen een veel hogere waarde en lagere inspanning hebben. Kom over twee weken terug met je onderdeel en maak het misschien iets eenvoudiger om te leveren. Dan kunnen we het waarschijnlijk opnemen.

Galen Low: Het is dus geen hard nee, maar misschien later. Tegelijkertijd blijft het voorbeeld bestaan van 40.000 euro uitgeven om 4.500 euro te besparen. Dat blijft er belachelijk uitzien.

James Louttit: Dat soort zeer lage waarde verdwijnt inderdaad. Maar je hebt het duidelijk gemaakt. Misschien zegt iemand daarna dat niet één persoon, maar 57 mensen hetzelfde probleem hebben. Dan ontstaat er mogelijk wel een goede businesscase. Of misschien kan het eenvoudiger met een draaitabel.

Galen Low: Dat is eerlijk. Omstandigheden kunnen tijdens een project veranderen. Misschien heb je inmiddels 56 mensen aangenomen.

James Louttit: We hebben nu allemaal AI, dus alle dingen zijn eenvoudig.

Galen Low: Gebruik je AI bij prioritering, behalve voor het identificeren van risico's?

James Louttit: Niet echt bij prioritering, omdat ik vind dat het prioriteringsgesprek belangrijk is om als mensen te voeren. Ik gebruik AI vooral voor risico-identificatie. Ik geef mijn team eerst de kans om risico's te benoemen met een techniek waarbij iedereen stil schrijft. Anders krijg je niet ieders mening.

Daarna voer ik gerust wat projectdetails in een AI-systeem in en vraag ik wat er mis kan gaan. Het antwoord is soms algemeen, maar soms noemt het bijvoorbeeld dat datamigratie een probleem kan vormen. Dan denk je: inderdaad, daar had ik niet aan gedacht. Vervolgens zet je het in het risicoregister en voer je er een goed gesprek over.

Ik gebruik dus het menselijke element voor het identificeren van risico's en AI als extra controle om er een paar kritische vragen tegenaan te gooien. Zo kun je de meeste zaken identificeren die waarschijnlijk misgaan bij een project dat op het jouwe lijkt.

Galen Low: Dat is een fantastische toepassing. Generatieve AI is hier heel geschikt voor, omdat het getraind is op informatie over projecten die fout zijn gegaan. Dingen die je nooit zelf zou kunnen kennen of in realtime tijdens een vergadering zou kunnen verwerken, komen zo toch naar boven. Je kunt vervolgens eenvoudig zeggen dat iets niet op jullie situatie van toepassing is.

James Louttit: Mensen hoeven geen experts te zijn. Vraag ze gewoon wat er mis kan gaan. Begin niet met een grote training risicomanagement waardoor mensen bang worden dat ze expert moeten worden.

Geef ze tijd. Met de techniek van stil schrijven geef je iedereen bijvoorbeeld een aantal post-its en vraag je: wat kan er misgaan in dit project? Je geeft ze vijf minuten om te schrijven. Ik houd toezicht alsof het een examen is. Niet praten. Soms moet ik mensen zelfs tot stilte manen. Ik heb ooit een CEO gevraagd zijn mond te houden. Hij nam dat goed op en zei later dat hij inderdaad vaker stil moest zijn. Ze kregen veel goede ideeën met alleen die kleine techniek.

Galen Low: Soms kan het verfrissend zijn als iemand met autoriteit gewoon meedoet. Sommige leiders voelen dat er van hen wordt verwacht dat ze alles weten, beslissingen nemen en luid aanwezig zijn. Het kan waardevol zijn om hen weer midden in het gesprek en de actie te brengen.

James Louttit: Dat is de HIPPO: de mening van de hoogstbetaalde persoon. Dat is het probleem dat we proberen op te lossen.

Galen Low: Laten we ook de donkere kant daarvan bespreken: iemand zegt dat jij moet zwijgen omdat hij de hoogstbetaalde persoon in de ruimte is. Hij bepaalt wat er gebeurt, het blijft een emmer met must-haves en er wordt niet over gepraat. Ontwikkelaars en ontwerpers moeten de kamer uit. Hoe bied je daar weerstand aan?

James Louttit: Ik denk niet dat dat zo vaak voorkomt als mensen denken, maar laten we het toch bespreken. Senior medewerkers zijn naar mijn ervaring meestal empathisch. Vaak hebben ze een hoog niveau van emotionele intelligentie.

Sommige mensen zijn heel sturend, maar ook zij staan meestal open voor de vraag: wacht even, als je dit doet, kan het volgende misgaan. Als je die beslissing wilt goedkeuren en die dingen gebeuren, heb ik duidelijk gemaakt wat er mis kan gaan. Het waarschijnlijkste is dat dit onderdeel niet wordt afgerond en misschien belangrijker is dan de dingen die je mij laat doen. Als je dat risico wilt nemen, is dat jouw beslissing.

Breng beslissingen en opties naar hen terug en laat zien waaruit ze kiezen, inclusief wat er mis kan gaan. In mijn ervaring waarderen zulke mensen dat vrijwel altijd.

Galen Low: Ik denk aan mensen die door anderen als hard worden gezien en altijd hun zin willen krijgen. Vaak komt dat doordat ze het gevoel hebben dat anderen het niet begrijpen. Hun frustratie is: nee, jullie snappen het niet, dit moet gebeuren. Dat kun je oplossen door een gesprek te voeren over waarom iets belangrijk is. Waarom krijgt dit een 13 en geen 5? Waarom kost het 100.000 dollar en geen 4.000? Dan begrijpt iedereen het beter vanuit een ander perspectief.

James Louttit: Laat zien dat je eraan werkt en vraag waarom.

Galen Low: Ik waardeer de nadruk op snelheid en eenvoud. Als projectmanagers praten we vaak over registers en processen, terwijl anderen denken: wie doet dat echt elke dag?

James Louttit: Dat komt meestal doordat risicoregisters geen tanden hebben. Ze maken de gevolgen niet duidelijk en bevatten geen echte reserve. Bekijk je risicoregister en controleer of duidelijk is wat er gebeurt als een risico werkelijkheid wordt. Ik durf bijna te garanderen dat dat niet zo is. Als je er een getal aan koppelt, bijvoorbeeld weken of kosten, ontstaan betere gesprekken.

Galen Low: Een risicoregister met tanden.

Een ander punt: veel hiervan veronderstelt dat je aan tafel zit met senior belanghebbenden en verantwoordelijk bent voor prioritering. Sommige luisteraars krijgen misschien alleen opdrachten en moeten uitvoeren wat op de lijst staat. Ze mogen niets ter discussie stellen. Wat kunnen zij doen? Waar kunnen zij beginnen?

James Louttit: Dat is enorm demotiverend. Ik ben het eens met Dan Pink dat mensen worden gemotiveerd door autonomie, meesterschap en doel. Wat je beschrijft haalt minstens twee, misschien wel alle drie weg.

Ik zou manieren zoeken om de ruimte binnen te komen en dingen te begrijpen. Vraag waarom. Je hoeft niet alle beslissingen zelf te nemen, maar je moet ervoor zorgen dat ze worden genomen. Presenteer opties. Waarschijnlijk begrijpt de senior persoon de gevolgen van zijn beslissingen niet. Zoek manieren om die gevolgen te laten zien, bijvoorbeeld via reserves, schattingen of door goed te luisteren.

Zet jezelf in de schoenen van de ander. Als je wilt begrijpen waarom iemand een bepaalde richting opgaat, luister dan. Kijk wat je leidinggevende doet en zoek manieren om werk over te nemen. Vraag of je de notulen kunt schrijven of een vergadering kunt organiseren. Zo kom je in de vergadering, schrijf je de notulen, leid je uiteindelijk de vergadering en op een dag is je leidinggevende er niet meer bij. Dan heb je zijn of haar rol overgenomen.

Galen Low: Het is grappig dat beginnen met waarom of vragen waarom zo krachtig is. In deze context wordt het soms als een uitdaging gezien. Je kunt het ook vragen vanuit oprechte nieuwsgierigheid: vertel me waarom dit belangrijk voor je is, want ik wil het begrijpen. Dat leidt tot een heel ander gesprek dan proberen iemand ongelijk te laten lijken.

James Louttit: De toon van de vraag doet ertoe. Als je oprecht geïnteresseerd bent, wordt het meestal een positief gesprek. Als je denkt: ik heb nog zes andere dingen te doen, waarom zou ik dit doen, dan gedraag je je anders. Luister eerst actief en stel zelfverzekerd vragen. Daarna zullen zij ook naar jouw standpunt luisteren en kunnen jullie tot een conclusie komen. Misschien hebben zij wel gelijk.

Veel mensen denken dat iedereen die het niet met hen eens is ongelijk heeft. Het is goed mogelijk dat jij ongelijk hebt. Als iedereen denkt dat jij ongelijk hebt, luister dan naar hen. Zodra je hun standpunt begrijpt, zullen zij naar jou luisteren. Een student mailde me later dat dit het hele project had veranderd en dat zij volledig ongelijk had gehad.

Galen Low: Dat is de rode draad: samenwerking is dialoog. AI kan helpen dingen te identificeren, maar het gesprek tussen mensen is wat ons werkelijk vooruithelpt. Als projectmanager kun je denken dat je je scope moet beschermen en alle beslissingen moet nemen om op tijd en binnen budget te leveren. Maar misschien heb je het mis. Misschien mis je kansen voor een project met grote impact en hoge waarde. Je hoeft alleen maar bereid te zijn in gesprek te gaan met de mensen die het werk doen of door het werk worden beïnvloed.

James Louttit: Op een bepaald moment in mijn carrière noemde ik mezelf trots de rottweiler van de scope. Ik liep rond en zei dat we de scope niet zouden wijzigen en een streng wijzigingsproces zouden invoeren. Achteraf schaam ik me daarvoor. Mensen hadden goede ideeën. Waarom voerden we daar geen beter gesprek over?

Ik begreep Agile toen nog niet goed en begreep niet dat je later in een project vaak betere beslissingen kunt nemen dan aan het begin. Toch zie ik mensen nog steeds zo rondlopen. Ze bouwen een enorm proces rond wijzigingsverzoeken, waardoor niemand ze meer indient. Daardoor mis je kansen en bouw je iets op basis van beslissingen van drie jaar geleden, terwijl de wereld inmiddels is veranderd.

De vaardigheid van een projectmanager is begrijpen wanneer planning belangrijk is, maar ook wanneer je een meer agile aanpak nodig hebt en zaken uit of aan de scope kunt halen. Als de juiste mensen erbij betrokken zijn en de juiste beslissingen nemen, kan dat een positief gesprek worden.

Galen Low: Wie zou je dat kwalijk nemen? Zo worden projectmanagers vaak opgeleid: als rottweiler die de scope tegen elke prijs verdedigt. Er zijn hele generaties projectmanagers die hebben geleerd dat ze de bewaker moeten zijn en niets door de deur mogen laten. Dat heeft ons eerlijk gezegd een slechte reputatie gegeven.

Je zei dat je vroeger minder agile was. Sommige mensen denken dat prioritering niet agile is. We hebben gesproken over planning poker en een geprioriteerde achterstand. Is dit gebaseerd op Agile en Scrum, of kan het bij elk project?

James Louttit: Een vreemd aspect van veel opleidingen projectmanagement is dat je twee petten moet dragen: voorspellend of agile. Ik vind dat onjuist. De vaardigheid is een gereedschapskist met ideeën en benaderingen opbouwen. Als een dagelijkse stand-up nuttig is voor jouw project, gebruik die dan. Het maakt niet uit dat iemand uit de Scrum-wereld het idee heeft bedacht. Je kunt het ook bij een watervalproject gebruiken.

Als een risicoregister nuttig is, maakt het niet uit dat het een typisch watervalhulpmiddel lijkt. Het kan ook bij een agile project nuttig zijn. Projectmanagers en teams moeten begrijpen dat er allerlei afzonderlijke hulpmiddelen zijn. Sommige komen samen in Scrum of PRINCE2, en beide methoden hebben hun plaats.

Je context is waarschijnlijk niet perfect voor Scrum of PRINCE2. Begrijp dus dat een fasepoort soms nuttig is om goedkeuring te krijgen, terwijl een geprioriteerde achterstand ook nuttig kan zijn. Je kunt de ontwerpfase iteratief uitvoeren en daarna een gebouw realiseren in een watervalproject.

Veel mensen zijn bang voor agile omdat het in het begin vaak slecht werd toegepast. Ze dachten dat het betekende dat er geen documentatie was en dat niemand beslissingen hoefde te nemen. Maar met de juiste structuren kunnen de hulpmiddelen, afspraken en rituelen van Scrum een nuttig kader vormen, zonder dat ze onnodig zwaar zijn.

Zoek de juiste balans. Jouw project, organisatie en team verschillen van die van anderen. Wees zelfverzekerd, leer zoveel mogelijk en gebruik de juiste onderdelen om je resultaten te leveren.

Galen Low: Dat is misschien een mooie plek om af te sluiten.

James, bedankt dat je tijd met me hebt doorgebracht en over prioritering hebt gesproken. We hebben ook risicomanagement, methodologieën, samenwerking, mensen en politiek behandeld. Dit was erg leuk.

James Louttit: Het was erg leuk. Heel erg bedankt, Galen.

Galen Low: Waar kunnen mensen meer leren over je boek? Waar kunnen ze een exemplaar krijgen en waar kunnen ze het luisterboek vinden?

James Louttit: Mijn website is impactfulpm.com. Ik ben op LinkedIn te vinden als James Louttit. Neem gerust contact met me op via LinkedIn. Het luisterboek staat op Audible en komt binnenkort ook op andere plaatsen beschikbaar.

Het boek is verkrijgbaar via Amazon en kan ook bij andere winkels worden besteld. Het ligt nog niet overal in de schappen, omdat het als nieuwe auteur verrassend moeilijk is om zo'n boek beschikbaar te krijgen. Maar het heeft op Amazon hogere beoordelingen en meer recensies dan andere boeken over projectmanagement.

Het gaat dus goed. Hopelijk komt het de komende jaren steeds meer in boekwinkels te liggen.

Galen Low: Geweldig. Ik denk dat het momentum zal opbouwen. Het boek is visueel, je werkt samen met een illustrator en het is niet alleen een muur van tekst. Het luisterboek klinkt ook erg interessant.

Ik hou echt van je stijl en hopelijk onze luisteraars ook. Er is nog meer van jouw werk te vinden.

James Louttit: Bedankt, Galen.

Galen Low: Goed, mensen, daar heb je het. Als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde voorvechters van projectmanagement, sluit je dan aan bij onze gemeenschap. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. Als je hebt genoten van wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan en blijf op de hoogte via thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.