Hoe je langdurige loyaliteit opbouwt met virtuele opdrachtnemers

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Galen Low: De kluseconomie. Op papier is het de droom van een projectgebaseerde organisatie: haal gewoon externe opdrachtnemers op afstand binnen wanneer je ze nodig hebt en ga vrolijk verder. Maar voor veel projectmanagers kan een draaideur van externe opdrachtnemers op afstand meer op een hoofdpijndossier dan op een voordeel lijken.

Eerst is er de kwestie van betrokkenheid: hoe weet ik zeker dat deze persoon halverwege het project niet verdwijnt? Dan is er de kwestie van vaardigheden: hoe beoordeel ik of de kwaliteit van hun werk goed genoeg is voordat het project er last van krijgt? En bovenal is er een vraagstuk van consistentie: wat gebeurt er wanneer we aan de volgende fase van het project beginnen en dezelfde opdrachtnemer niet langer beschikbaar is?

Maar wat als het helemaal geen draaideur hoefde te zijn? Wat als je de kluseconomie van vandaag kon gebruiken om een stabiel team van externe opdrachtnemers op afstand op te bouwen dat jarenlang blijft? Als je moeite hebt om de balans te vinden tussen het gemak van externe opdrachtnemers op afstand en de betrokkenheid van fulltime medewerkers, blijf dan luisteren.

We gaan onderzoeken hoe je een loyaal, uitstekend presterend team kunt opbouwen uit een verder verspreide, bonte groep externe opdrachtnemers op afstand.

Hoi allemaal, bedankt voor het luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een community van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden op te bouwen, zelfvertrouwen te krijgen en verbinding te maken, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Oké, vandaag hebben we het over hoe je langdurige loyaliteit kunt opbouwen met een team van externe opdrachtnemers op afstand om consistentie in je projecten te creëren en er misschien zelfs een bedrijf omheen te bouwen. Vandaag bij mij is Natasha Golinksy, iemand die precies dat heeft gedaan als oprichter en leidend technisch projectmanager van On Purpose Projects.

Natasha, enorm bedankt dat je vandaag bij ons bent.

Natasha Golinksy: Hé, bedankt dat ik aan het gesprek mag deelnemen.

Galen Low: Ik vind het geweldig om een aantal van je verhalen te horen, want jij en ik hebben veel gesproken. Jouw verhaal is fantastisch. Daar zitten minstens vier afleveringen in die ik zou willen bespreken. Maar één ding verbaasde me echt, zonder de clou weg te geven: je bent erin geslaagd om in feite een klein digitaal bureau op te bouwen rond een team van loyale en consistente externe opdrachtnemers op afstand.

Daar wil ik vandaag op ingaan. Maar zou je misschien wat achtergrond kunnen delen van het verhaal dat je me vertelde? Voor zover ik begrijp, ben je een soort toevallige ondernemer. En je beschouwt jezelf niet per se als een digitale expert. Kun je onze luisteraars iets vertellen over hoe je met On Purpose Projects bent begonnen, welke mensen je helpt en welke soorten projecten je aanneemt?

Natasha Golinksy: Zeker. Ik run een webontwikkelingsbureau. Ik zit in Vancouver, Canada, en ik run het bureau nu ongeveer acht jaar. En ik heb in mijn hele leven nog nooit een website gebouwd, echt geen enkele keer. Ik weet zelfs niet hoe iemand in mijn team precies doet wat diegene doet. Mijn achtergrond ligt volledig in managementconsulting en projectmanagement.

Ik herinner me dat ik een klant had toen ik in de non-profitsector werkte. Hij zei tegen me: ‘Hé, we moeten onze website bijwerken. Kun je iemand vinden die me kan helpen met de website?’ Ik zei: ‘Ja, natuurlijk.’ Dus ik ging naar Upwork en dacht er niet echt over na. Ik huurde iemand uit Bangladesh in.

Ik wist niet wat ik deed. Ik dacht gewoon: de goedkoopste persoon, denk ik. Gelukkig pakte het goed uit. We maakten de website en die man zei toen: ‘Ik heb een partner die een paar wijzigingen wil aanbrengen. Kan jouw persoon daarmee helpen?’

Ik zei: ‘Natuurlijk.’ En binnen zes maanden was ik letterlijk uit de managementwereld en de websitewereld ingerold. Sinds dag één heb ik een team gehad. Als ik aan een overlevingsprogramma voor websites had meegedaan, was ik waarschijnlijk de eerste die van het eiland werd gestuurd. Misschien zou ik niet eens weten waar ik moest beginnen.

Ik ben dus ontzettend gezegend. Ik heb een geweldig team gehad en zij zijn absoluut degenen die het mogelijk maken.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Wat ik mooi vind aan je verhaal is die vorm van durf, maar ook de toevallige durf: een soort schouderophalen van ‘ach, laten we het proberen’.

Er zijn zoveel mensen in onze community die projectmanager zijn en zich onzeker voelen omdat ze misschien heel goed begrijpen hoe een website, app of digitale marketingcampagne wordt gebouwd, maar tegen de barrière aanlopen dat ze niet precies weten wat het werk van deze persoon inhoudt en daardoor denken dat ze in het nadeel zijn.

Bij jou lijkt het bijna het tegenovergestelde te zijn. Je dacht eigenlijk: weet je wat, ik moet een team bouwen omdat ik niet weet hoe ik het eindproduct maak. En ik vertrouw op hen.

Natasha Golinksy: En het ironische is dat mijn team geen standaardwebsites bouwt.

Wij doen maatwerk. Als je een website hebt die met kunstmatige intelligentie moet worden geïntegreerd of iets bijzonders moet kunnen, dan zijn we geen standaardteam voor websites die je met slepen en neerzetten in Elementor maakt. Wij zijn een team dat iets bedenkt, bouwt en uitvoert. We zijn ongelooflijk technisch. Mijn hele team bestaat uit full-stackontwikkelaars.

Alles wat we doen is maatwerk. We zijn gespecialiseerd in complexe technische oplossingen op maat. We werken voortdurend met dingen waarvan ik tijdens verkoopgesprekken letterlijk denk: ze zullen vragen hoe het werkt, en ik zal zeggen dat ik het niet weet. Ik heb een team. Zij zijn de denkers van de operatie.

Dus ik heb jaren geleden opgegeven dat ik het allemaal zelf probeerde te begrijpen. Mijn taak is mijn eigen baan te kennen, mijn team hun baan te laten doen en ervoor te zorgen dat het werkt. Dat creëert een heel goede teamdynamiek.

Galen Low: Ik wil terugkomen op twee dingen die je zei. Je noemde technische oplossingen, terwijl je oorsprongsverhaal begon met: ‘Ik heb iemand nodig die dit ding, deze website, gewoon repareert.’

Dat klinkt misschien niet voor iedereen als het moeilijke onderdeel, maar vanuit mijn achtergrond is dat juist moeilijk. Je stapt in iets waarvan je als projectmanager of bedrijfseigenaar niet alle details kent. Je vertrouwt erop dat je team werkt met code en technische architectuur van andere ontwikkelaars, zich daarin verdiept en vervolgens stabiele wijzigingen maakt. Dat is erg moeilijk.

Doe je veel projectreparaties?

Natasha Golinksy: Ik zou zeggen dat 90% van wat we doen betrekking heeft op het werk van iemand anders. In de burea wereld is er veel concurrentie rond paginabouwers en visuele editors. Ik ken de vaktermen, maar ik weet niet precies hoe het werkt. Ik kan erover praten.

Er is veel concurrentie in de prijsklasse van 40 tot 50 dollar per uur. Veel mensen noemen zichzelf webontwikkelaar, maar weten alleen hoe ze een Divi- of Elementor-website moeten maken. Ze programmeren niet echt. Iedereen in mijn team kan programmeren. We kunnen werken met Shopify, React, Laravel, aangepaste contentmanagementsystemen en nog veel meer.

We hebben softwaremensen en eigenlijk van alles wat in het team. Mijn team houdt daarom van lastig en uitdagend werk. We hebben een niche voor onszelf gecreëerd als specialisten in repareren en afmaken. We nemen voortdurend websites over die voor 90% klaar zijn, maar waarbij iets mis is gegaan of iemand is ontslagen.

Het vereiste technische niveau ligt dan buiten het bereik van het interne team. Wij worden erbij gehaald en het is riskant, gevaarlijk en problematisch. Ik vraag me soms af hoe ik hier terecht ben gekomen. We werken in de lastigste ontwikkelomgeving onder de moeilijkste omstandigheden. Dat vereist ook veel emotionele intelligentie, want de klant is op dat moment vaak sceptisch en doodsbang.

Je komt na de breuk en bent de volgende persoon die het probeert op te lossen. Dat is ongelooflijk moeilijk. Ik kies gewoon het werk dat mijn team graag doet. Als ze vandaag zo’n project willen doen, zoek ik iets, sluit ik de deal en verkoop ik het. Zij voeren het uit en ik probeer vooral mijn team tevreden te houden.

Galen Low: Dat doet me denken aan programma’s over gevaarlijk werk, zoals vuile banen of kreeftenvissers. Het zijn banen die niemand anders wil doen.

Natasha Golinksy: Precies.

Galen Low: De markt is daardoor minder concurrerend, maar het werk is zeer intens. Dat klinkt als het bedrijf dat je hebt gebouwd, maar dan voor websites.

Natasha Golinksy: Ik had laatst nog een gesprek met iemand die twee verschillende websites had laten bouwen door twee verschillende teams. Het waren Laravel-websites en ze waren bijzonder ingewikkeld. Voor Laravel moet je echt weten wat je doet. Het is niet zoals WordPress, waar je gaandeweg dingen kunt uitzoeken.

Hij vroeg wat we deden. Ik zei dat we een soort rampenbestrijding waren. Tijdens het verkoopproces vertel ik mensen gewoon dat ik zelf geen ontwikkelaar ben, maar een full-stackteam leid. Ik neem hun vragen mee naar mijn team, we zoeken het uit en ik kom erop terug.

Ik ben volledig open. Ik ben niet het technische talent. Ik ben de projectmanager, teamleider, ondersteuner, scrummaster en facilitator. Maar ik doe niet alsof ik precies weet wat iedereen doet.

Galen Low: Dat is er inderdaad onderdeel van. Veel projectmanagers en klantgerichte mensen voelen druk om het antwoord te hebben. Maar het slechtste wat je kunt doen is iets verzinnen.

Natasha Golinksy: Ik ben daarmee gestopt omdat ik voortdurend met mijn mond vol tanden stond. Nu zeg ik gewoon dat het een goede vraag is, dat ik het aan mijn team zal voorleggen en binnen een paar uur terugkom. Klanten vinden dat prima.

De klant wil uiteindelijk dat het werk wordt gedaan. Het maakt hen niet uit wie het uitvoert. Ik weet hoe ik projecten moet managen, een team moet leiden, moet organiseren en faciliteren. Mijn taak is de borden draaiende te houden en iedereen tevreden te houden.

Sommige klanten zijn zelfs opgelucht. In de technologiesector doen veel mensen alsof ze alles kunnen. Ik zeg gewoon eerlijk dat dat niet mijn taak is binnen dit team. We werken bovendien op hoog niveau en klanten waarderen die eerlijkheid.

Galen Low: Wat ik daar mooi aan vind, is dat je niet zei: mijn taak is de bedrijfsvisie leiden of de accounts beheren. Je zei: mijn taak is mensen tevreden houden. Dat betekent volgens mij niet alleen de klant, maar ook je team.

Natasha Golinksy: Mijn team komt altijd eerst. Team vóór klant, elke keer.

Galen Low: Daarmee komen we bij de kern. Voor zover ik begrijp, werk je inmiddels ongeveer acht jaar met hetzelfde team van externe opdrachtnemers op afstand. Dat is niet gebruikelijk. In de wereld waarin ik werk, is er vaak een draaideur.

Zelfs bureaus die fulltime personeel proberen te behouden, kunnen die draaideur niet stoppen. Toch doe jij het tegenovergestelde van wat veel mensen in de kluseconomie doen: niet telkens iemand via Upwork zoeken om een taak een paar dagen te laten uitvoeren, maar een stabiel team opbouwen.

Hoe heb je die loyaliteit opgebouwd met zo’n teamstructuur?

Natasha Golinksy: Dat is een goede vraag. De man die op dag één mijn logo ontwierp, is nog steeds mijn hoofdwebdesigner. Ik heb nog nooit iemand gehad die uit zichzelf is vertrokken.

Ik heb wel mensen ontslagen, maar niemand heeft ontslag genomen. Ik heb dezelfde assistent al vijf jaar. Ik ben enorm dankbaar. De eerste persoon die ik aannam, werkt nog steeds met ons. Mijn kernteam bestaat uit vijf mensen die uitsluitend voor mij werken.

Voor bepaalde zaken haal ik andere mensen binnen. Ik heb bijvoorbeeld geen fulltime grafisch ontwerper of JavaScript-specialist nodig. Mijn taak is ervoor te zorgen dat ze werk hebben, hun werk leuk vinden en tevreden zijn.

Ik denk hier vaak over na: hoe heb ik die loyaliteit verdiend? We hebben samen moeilijke economische tijden doorgemaakt. Een slechte klant kan het moreel van een team vernietigen. Het belangrijkste is dat ik altijd bewust ben geweest van het feit dat het geen werknemers van mij zijn. We werken allemaal op afstand. Ik moet hun loyaliteit verdienen; ik verwacht die niet.

Elke dag kunnen ze ergens anders gaan werken. Ze werken als freelancers en zijn niet bij mij in dienst. Ik moet weten wat hun doelen zijn en ervoor zorgen dat ze die doelen bereiken door met mij samen te werken.

Ik wil dat werken met mij een van de beste onderdelen van hun dag is. Ik wil dat ze hier willen werken, blij zijn dat ze hier werken en zich empowered voelen. Een van mijn teamleden wil bijvoorbeeld leren hoe kunstmatige intelligentie in websites kan worden geïntegreerd. Toen we een rustige week hadden, vroeg ik of hij een cursus wilde zoeken en zei ik dat ik de helft zou betalen.

Met hen werken is ook een van de grootste genoegens in mijn leven. Ik ben dankbaar dat ik hun leider mag zijn en neem dat niet licht op. Ik weet dat ze elke dag kunnen vertrekken. Daarom benader ik hen met liefde, respect, professionaliteit, dankbaarheid, vriendelijkheid en emotionele intelligentie.

Wanneer er iets misgaat, zorg ik ervoor dat ik aan hun kant sta. Ik probeer te begrijpen wat iedere persoon motiveert. Sommige mensen willen veel communicatie, controles en dagelijkse Scrum-bijeenkomsten. Anderen willen juist met rust worden gelaten en één keer per dag via Slack contact hebben.

Wanneer je een gelukkig team hebt, werkt dat door naar de klant. We werken op een Scrum-achtige manier waarbij iedereen met de klant praat. Mijn technische team moet dus niet alleen uitzonderlijk technisch zijn, maar ook goed met mensen kunnen omgaan.

Ik kijk naar hun vriendelijkheid, geduld en medeleven in de omgang met klanten. Ik begrijp waar dat vandaan komt: ik behandel hen met geduld, genegenheid en respect. Dat gedrag geven zij door aan de klant.

Galen Low: Je zei eerder dat je hun loyaliteit verdient en niet als vanzelfsprekend beschouwt. Veel mensen zouden proberen iemand via Upwork aan zich te binden door te zeggen dat die persoon deel van de familie wordt.

Jij doet het tegenovergestelde. Je erkent dat ze elke dag kunnen vertrekken en dat dit onderdeel is van hun vrijheid. Daarom verdien je hun loyaliteit door hun doelen te respecteren en hen te helpen die te bereiken.

Natasha Golinksy: Ik zie het echt als iets van moment tot moment. We praten de hele dag via Slack. We zijn geen vergaderteam. Ik heb bijna niemand ooit persoonlijk ontmoet.

Mijn assistent heeft soms migraine. Als ze me schrijft dat ze hoofdpijn heeft, zeg ik dat ze haar dag moet nemen en dat we later praten. Het gaat erom dat je ook de persoonlijke kant ziet.

Een van mijn technische leiders werkte vroeger als backendontwikkelaar. Inmiddels is hij full-stackontwikkelaar. Ik gaf hem ooit een groot e-commerceproject dat hij nog niet eerder had gedaan. Ik vroeg wat hij ervan dacht en hij zei dat hij het kon. Dus zei ik: laten we het doen. Hij heeft het geweldig uitgevoerd.

Iedereen in mijn team heeft zich ontwikkeld. Mijn webdesigner was ooit werktuigbouwkundig ingenieur. Door met mij te werken heeft hij zich ontwikkeld tot UI/UX-ontwerper.

Bij het opbouwen van een team zijn vaardigheden belangrijk, maar je neemt vooral aan op karakter en houding. Vaardigheden kun je ontwikkelen. Je kunt iemand die helemaal niet technisch is niet zomaar technisch maken, maar als iemand vriendelijk, slim, hardwerkend en nauwkeurig is en goed communiceert, kun je een backendontwikkelaar wel ontwikkelen tot full-stackontwikkelaar.

Ik kijk altijd hoe ik mensen kan helpen groeien in hun loopbaan. Ik heb geen garantie dat ze blijven, maar als ik hun voldoende waarde bied, willen ze misschien niet vertrekken. Ik betaal hen bovendien meer dan de meeste ontwikkelaars in hun woonplaats verdienen. Ik betaal Braziliaanse ontwikkelaars Noord-Amerikaanse lonen. Alleen omdat iemand in Brazilië woont, betekent dat niet dat ik maar 25% van het passende loon moet betalen.

Galen Low: Dat zegt veel. Bij offshoring en nearshoring lijkt de strategie soms eerder uitbuiting dan partnerschap: lagere kosten, onduidelijke kwaliteit en extra controlemechanismen.

Jij vertrekt vanuit de waarde die iemand levert. Het gaat minder om goedkope arbeid en meer om goede mensen vinden, waar ter wereld ze zich ook bevinden, en hun talent ontwikkelen.

Ik wilde vragen naar je selectieproces. Je zoekt vriendelijke, slimme mensen die technisch kunnen worden ontwikkeld. Waar let je op en wat valt je op?

Natasha Golinksy: Het eerste waar ik naar kijk is communicatie. Ik werk al twintig jaar voor mezelf en heb altijd met assistenten gewerkt. Ik weet dat ik veel communicatie nodig heb. Ik kan niet zonder informatie werken.

In webontwikkeling is de grootste klacht vaak slechte communicatie. Ik begrijp dat ontwikkelaars niet elk uur Slack willen controleren; ze willen hun werk doen. Maar ik moet weten wat er gebeurt. Als een klant om een update vraagt, moet iemand bijvoorbeeld elke 90 minuten Slack controleren en reageren.

Mijn belangrijkste criterium is dat iemand responsief, duidelijk, geduldig en zorgvuldig communiceert. Ik geef iedereen een proefopdracht. Dan zie ik hoe iemand met me praat, of diegene georganiseerd is en goed communiceert.

Als iemand negen uur lang niets laat horen terwijl ik acht uur eerder om een update heb gevraagd, is het klaar. We hebben niet toevallig een perfecte score en goede beoordelingen. Mijn team moet me halverwege tegemoetkomen.

Ik let ook sterk op persoonlijkheid. Ik moet iemand echt mogen, want je werkt veel samen en praat veel. Code en technische vaardigheden staan eerlijk gezegd onderaan mijn lijst. Dat kun je verbeteren. De vraag is vooral of iemand bij het team, de dynamiek en mijn manier van werken past.

Galen Low: Ik vind die proefperiode erg sterk. In een sollicitatiegesprek presenteert iedereen de beste versie van zichzelf. Met een proefproject zie je de praktijk: rode vlaggen, communicatieproblemen en of iemand persoonlijk bij je past.

Je zei ook dat teamleden elkaar vragen stellen. Ze werken allemaal op afstand, zijn geen fulltime medewerkers en je hebt bijna niemand persoonlijk ontmoet. Toch klinken ze als een echt team. Klopt dat?

Natasha Golinksy: Ja. Dat is deels vanzelf ontstaan omdat ze weten dat ik niet alles weet. Dat heeft in mijn voordeel gewerkt.

Mijn team stelt mij geen technische vragen over hosting, DNS-configuratie of problemen met cPanel. Op Slack zie ik dat ze met elkaar overleggen en problemen oplossen. Als ze mij nodig hebben om iets met de klant te bespreken, halen ze me erbij.

De meeste mensen in mijn team zijn Braziliaans. Mijn boekhouder woont in Venezuela en spreekt geen Engels. Ik spreek Spaans, dus dat werkt goed. Mijn teamleden communiceren onderling met Google Translate. Het is prachtig.

Ze hebben onderling een cultuur gecreëerd. Als iemand het druk heeft, kan iemand anders inspringen. Ze werken aan elkaars projecten. Als iemand ziek is, kunnen we iemand anders inzetten. Er is geen ego, omdat iedereen weet dat er een moment kan komen waarop iemand anders voor hem of haar inspringt.

Ik houd van de Scrumfilosofie: laat het team zichzelf organiseren en het werk uitvoeren. Als het nodig is, komen ze naar je toe. In een bureauomgeving werkt dat goed. Een bottleneck helpt niet en zorgt alleen voor stress.

Niemand wil als een tienjarige worden behandeld. Iedereen wil zelf beslissingen nemen en creatieve oplossingen bedenken. Ik geef hen de ruimte. Soms maken ze fouten, maar ook dat hoort erbij.

Galen Low: Ik houd van het vertrouwen en de psychologische veiligheid die daardoor ontstaat. Mensen kunnen zeggen dat ze ziek zijn, worden door teamgenoten geholpen en weten dat fouten bespreekbaar zijn.

Tegelijk klinkt het alsof je onderweg ook uitdagingen hebt gehad. Wat waren de grootste uitdagingen bij het jarenlang begeleiden van dit team op afstand en hoe pakte je die aan?

Natasha Golinksy: Tijdens corona hadden we om de een of andere reden drie moeilijke klanten achter elkaar. Eén klant was bijzonder agressief, noemde ons uit en dreigde ons aan te klagen. Mijn technisch leider probeerde de situatie te bemiddelen, maar de klant wilde niet betalen totdat een probleem was opgelost dat door de bestaande technische opzet niet kon worden opgelost.

We moesten de klant adviseren de website opnieuw op te bouwen, maar hij wilde dat niet. Hij dreigde met juridische stappen en stuurde voortdurend berichten. Mijn teamlid raakte gestrest omdat hij dacht dat ik zou worden aangeklaagd vanwege iets wat hij niet kon repareren.

Ik heb de klant gezegd dat hij zijn geld mocht houden, omdat we het probleem onder die omstandigheden niet konden oplossen. We boden aan een nieuw team in te werken. Ik betaalde mijn teamlid voor zijn tijd, maar hij zei dat geen van ons betaald werd als de klant niet betaalde.

We moesten samen aan schadebeheersing doen. Ik had boos op hem kunnen worden, maar mijn prioriteit was hem beschermen. Zijn emotionele gezondheid en onze verbinding waren belangrijker. Ik ving de klap op bij de klant.

Dat gebeurt ook wanneer teamleden fouten maken of deadlines missen. Ik moet de woede van de klant niet doorgeven aan mijn team. Misschien is dat mijn moederinstinct; ik heb drie kinderen. Ik wil hen en hun gezondheid beschermen.

We hebben een regel: niemand werkt gratis. Ik ben ook zeer strikt in het beheersen van scope creep. Als iemand op basis van ervaring een slecht gevoel heeft bij een klant of project, luister ik daarnaar. Als een teamlid zegt dat de verwachtingen niet realistisch zijn, wijs ik het project af.

Loyaliteit betekent niet dat ik blind ben. Ik heb ook mensen aangenomen die niet goed presteerden. Eén persoon kostte me drie klanten door slechte kwaliteit. Na drie incidenten moest ik hem ontslaan. We hebben een drie-waarschuwingenbeleid. Als je je werk niet doet en het niet verbetert, houdt het op.

Galen Low: Wat ik interessant vind, is dat hier twee kanten samenkomen: de psychologische veiligheid en het vertrouwen, maar ook het feit dat externe opdrachtnemers betaald moeten worden. Ze hebben dus echt inspraak.

Aan de andere kant komen fouten rechtstreeks bij jou terecht, omdat de klant jou aanspreekt. Daardoor moet je snel beslissen: het probleem kan niet worden opgelost, dus we stoppen ermee; of er blijven fouten terugkomen, dus iemand moet vertrekken.

Die directheid kan vertrouwen en loyaliteit versterken. Je neemt beslissingen samen met je team in plaats van beslissingen bij hen weg te houden.

Natasha Golinksy: Wat ik doe om het eerlijk te houden, is dat mijn team alle schattingen maakt. Mijn taak is geldbeheer en marketing, dus ik zorg ervoor dat ze werk hebben.

Ik controleer de scope alleen om te zorgen dat ze de informatie hebben die ze nodig hebben. Daarna stuur ik alles naar hen. Zij stellen vragen, ik stuur die naar de klant en daarna maken zij de schatting.

Vervolgens mogen ze 10% toevoegen als marge voor onvoorziene zaken en scope creep. Als ik de opdracht sluit, zijn zij verantwoordelijk voor hun schatting. Als ze zeggen dat iets acht uur duurt en het duurt vijftien uur, is dat hun verantwoordelijkheid, tenzij er iets onvoorzienbaars gebeurt.

Ik maak heel duidelijk wat wel en niet binnen de scope valt. Zij bepalen de uren en de planning. Daardoor voelen ze eigenaarschap en verantwoordelijkheid.

Galen Low: Dat creëert precies het eigenaarschap en de verantwoordelijkheid die nodig zijn voor een zelfsturend team. Ze erven geen taak die ze van negen tot vijf moeten uitvoeren; het is hun project.

Natasha Golinksy: In het eerste jaar maakte ik zelf de schattingen. Ik zat er vaak naast en betaalde de extra tijd uit eigen zak. Uiteindelijk realiseerde ik me dat zij dit beter konden inschatten dan ik.

Nu geef ik hen een moment om vragen te stellen voordat ik verkoop. Als ze acht uur zeggen, verkoop ik acht uur. Ze weten dat ze daar vervolgens aan vastzitten, behalve wanneer er echt iets onverwachts gebeurt.

Iedereen begrijpt dat hun werk invloed heeft op mijn vermogen om meer werk binnen te halen en hen aan het werk te houden. Het is een systeem van onderlinge afhankelijkheid.

Galen Low: Ik vind dat ecosysteem mooi. Iedereen is van elkaar afhankelijk om een doel te bereiken. In combinatie met goede communicatie en een bewuste aanpak van loyaliteit werkt dat duidelijk.

Natasha Golinksy: Ik ben er erg dankbaar voor. Ik voel me vereerd dat ik hun leider mag zijn.

Galen Low: Laat me afsluiten met één vraag. Je bent hier acht jaar geleden mee begonnen. Als iemand vandaag een klein digitaal bureau wil starten met websites, maatwerkintegraties en reparaties, welk advies zou je dan geven? Zou je aanraden jouw model te volgen?

Natasha Golinksy: Het is een zeer concurrerende sector. Je moet ervan houden. De technologie verandert voortdurend en je moet bereid zijn om je van week tot week aan te passen.

Je moet flexibel en wendbaar zijn. Het werk kan ingewikkeld en problematisch zijn, dus je moet echt houden van wat je doet. Ik heb vaak over een carrièreswitch nagedacht, maar ik houd fundamenteel van het wegnemen van de last van technische problemen bij mensen.

Ik houd van de opluchting van een klant die zegt dat vijf mensen het al geprobeerd hebben en wij het in een uur hebben opgelost terwijl het probleem zes maanden bleef liggen. Technologische stress is vervelend en duur. Ik houd echt van het werk en van de mensen met wie ik werk.

Als je er niet van houdt, is het te moeilijk. Doe het niet omdat het trendy lijkt of omdat je denkt dat het een goed bedrijfsidee is. Doe het omdat je het werk en het opbouwen van teams echt leuk vindt. Je kunt dit niet alleen doen.

Galen Low: Hoe zit het met de configuratie op afstand? Wat zeg je tegen iemand die denkt dat diegene te weinig zicht heeft en lokale medewerkers wil aannemen?

Natasha Golinksy: Ik heb altijd op afstand gewerkt. Toen corona begon, dacht ik: wat bedoel je? Ik leef al twintig jaar in quarantaine. Voor mij is werken op afstand vanzelfsprekend.

Met Slack en Zoom maakt het weinig verschil. Je hebt geen fysieke lichaamstaal en dus moet je als leider beter communiceren. Ik denk zelfs dat een team op locatie meer tijd kan verspillen aan gesprekken dan een team op afstand.

Je hebt vrijwel geen overhead. Mensen werken vanuit huis, in hun eigen tijdzone en volgens hun eigen schema. Zolang iedereen weet hoe die schema’s eruitzien en er genoeg overlap is, werkt het prima.

Galen Low: Misschien komt het terug op wat je eerder zei: je moet houden van het werk dat je doet, maar ook van de manier waarop je werkt en communiceert met je team. Als je een team op locatie wilt leiden, moet je misschien geen team van externe opdrachtnemers op afstand bouwen.

Maar als werken op afstand je natuurlijke voorkeur is, dan kan het zeker. Waarom laten we het daar niet bij?

Natasha, enorm bedankt voor je inzichten en verhalen. Het was een genoegen je in de show te hebben. Ik hoop dat onze luisteraars veel hebben geleerd. We zouden je graag nog eens uitnodigen.

Natasha Golinksy: Bedankt. Het was mij een genoegen. Als ik iemand kan helpen of vragen kan beantwoorden, stuur ze dan gerust door.

Galen Low: Hoe kunnen mensen contact met je opnemen?

Natasha Golinksy: Ik heb vandaag eindelijk een LinkedIn-pagina over virtuele teams opgezet, omdat ik hier vaak vragen over krijg. LinkedIn is waarschijnlijk de beste manier om me te vinden. Ik wil hier meer content over maken, want ik krijg er veel vragen over.

Galen Low: Ik zet je LinkedIn-profiel in de shownotities voor iedereen die contact wil opnemen met Natasha. En daar heb je het.

Zoals altijd: als je wilt deelnemen aan een gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde projectmanagementprofessionals, kom dan bij onze community. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. En als je het gesprek van vandaag interessant vond, abonneer je dan en blijf op de hoogte via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.