Hoe je disfunctie binnen projectteams identificeert en verhelpt met Teamangle

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot is niet altijd 100% accuraat.

Galen Low: Hallo allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een community van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden te ontwikkelen, zelfvertrouwen op te bouwen en met elkaar verbonden te raken, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com/membership.

Oké, vandaag bespreken we een eenvoudig onderwerp. We hebben het over disfunctie binnen teams — hoe dit een stille bedreiging kan vormen voor veel bureaus en wat je er als teamleider aan kunt doen.

Vandaag zijn Greg Storey en Brett Harned bij me, de medeoprichters van Same Team Partners en de makers van het teamprestatieplatform Teamangle.

Greg, Brett — bedankt dat jullie vandaag bij me zijn.

Brett Harned: Hé Galen. Bedankt voor de uitnodiging.

Greg Storey: Ja, goed je te zien.

Galen Low: Het is geweldig om nu eens aan de andere kant te zitten. Ik was ooit te gast in de podcast van Greg en Brett, Sprints and Milestones. Was dat vorig jaar? Of twee jaar geleden?

Greg Storey: Volgens mij twee jaar geleden.

Galen Low: Hoe dan ook, ik vind die serie geweldig. Ik hou van de serie over falen, het accepteren ervan en erover praten. Dus luisteraars, als je die nog niet hebt beluisterd, ga dat zeker doen. Het is een geweldig seizoen. Het hele seizoen is geweldig, niet alleen mijn aflevering. Maar daar zijn we vandaag niet voor.

Vandaag hebben we het over disfunctie binnen teams. En ik dacht dat ik, om het onderwerp goed te kaderen, misschien kon beginnen met de grote vraag: waarom zijn teamprestaties tegenwoordig zo belangrijk, misschien nog wel belangrijker dan ze al waren?

Greg Storey: Ik denk dat het komt doordat teams wordt gevraagd meer te doen met minder middelen. Vooral de afgelopen paar jaar hebben veel bedrijven hun personeelsbestand verkleind, soms zelfs drastisch. En ik zie geen aanwijzingen dat dit weer terugveert of terugkomt, zeker niet naar de niveaus van vroeger. Maar personeel is altijd al kostbaar geweest.

Het is nooit echt een handelswaar geweest. En ik denk dat personeel nu wordt gezien als een kostbaar, zeldzaam mineraal, iets wat mensen maar moeilijk kunnen krijgen. Tegelijkertijd wordt er van mensen verwacht dat ze meer doen met minder middelen en meer werk verzetten. Er is tenslotte maar zoveel bloed dat je uit een steen kunt halen, toch?

In mijn ervaring, in Bretts ervaring, en ook op basis van onze praktische ervaring en wat we hebben waargenomen, vindt er nog steeds behoorlijk veel disfunctie plaats binnen teams die niets te maken heeft met het werk dat ze uitvoeren, de hulpmiddelen die ze gebruiken of het proces — of dat nu agile is of iets anders.

Het gaat om deze fundamenten die zelden worden onderwezen of toegepast en die teams ervan weerhouden de beste versie van zichzelf te zijn.

Galen Low: Dat vind ik mooi. En ik vind dat idee van mineralen ook interessant, dus ik ga er in mijn hoofd een beetje op voortbouwen. Misschien zijn het ook wel diamanten, want er zijn tegenwoordig zoveel drukfactoren die de menselijke werknemer onder druk zetten.

En om op jouw punt terug te komen: iemand die luistert denkt misschien: ja, AI is nieuw. En de economie zit tegen. Maar het gaat niet alleen om dit jaar of de afgelopen paar maanden. Het gaat al vele jaren over het afslanken van organisaties en proberen meer te doen met minder.

Ik vind het mooi dat je zei dat het niet alleen gaat om het werk dat invloed heeft op teamprestaties. Er is nog iets anders aan de hand, en dat is iets waar we niet altijd aandacht aan besteden wanneer we nadenken over AI, economische onrust, ontslagen en dat soort zaken.

Het gaat dus niet alleen om best practices voor teamprestaties. Er is nog een andere laag.

Brett Harned: Daar ben ik het mee eens. Ik denk ook dat we in deze tijd, waarin we meer moeten doen met minder, teams zien die kleiner worden, opnieuw worden ingericht en vervolgens simpelweg te horen krijgen: ga verder zoals jullie altijd deden. Dat werkt natuurlijk niet, zeker niet als je efficiënt wilt zijn. Alleen mensen verwijderen zorgt niet voor efficiëntie, toch?

Mensen moeten begrijpen hoe ze teams in die omstandigheden moeten benaderen en hoe ze moeten samenwerken. En ik denk dat Greg bedoelt dat het niet alleen om het proces gaat. Het gaat om wat mensen ervan weerhoudt een goed proces uit te voeren. Het gaat om overeenstemming over hoe ze communiceren en samenwerken, hoe ze samenwerken aan taken en hoe dat de cultuur beïnvloedt en de manier waarop iedereen zich gedraagt en tot elkaar verhoudt.

Het is grappig, want ik denk dat je aan het begin zei dat dit een eenvoudig onderwerp is. En ik dacht: Galen, dit is eigenlijk behoorlijk ingewikkeld. Maar ja, er zit veel in.

Greg Storey: Precies. De aanname is dat we allemaal door de wereld lopen en gewoon aannemen: communicatie, dat doe ik; samenwerking, dat doe ik ook; cultuur, die hebben we. Maar deze woorden betekenen voor verschillende mensen verschillende dingen. Vooral cultuur is een beladen woord. Toch is er vaak het idee: ik ben goed in communiceren en samenwerken. Maar ons beeld van wat die dingen zijn — wat betekent goed eigenlijk?

Dit zijn zaken die in sportteams worden onderwezen, geoefend en herhaald. De sfeer en het gevoel binnen een sportteam ontstaan niet toevallig. Kijk naar een professioneel sportteam of een professionele atleet: die mensen trainen nog steeds voortdurend. Ze gaan niet gewoon uit van: ik kan dit wel.

Er is herhaling, er zijn nieuwe technieken en er zijn voortdurend nieuwe dingen om te leren. Dat is niet anders voor degenen onder ons die bijvoorbeeld kantoorwerk doen. Het feit dat je denkt dat je eerder al communiceerde, betekent niet dat je daadwerkelijk communiceert op een manier die als goed wordt beschouwd. En we hebben altijd nieuwe dingen te leren. Zeker nu, wanneer je mensen uit het organigram haalt, groepen samenvoegt en zegt: ga maar verder. In mijn ervaring is de reactie vaak: geef ze een paar weken om elkaar te leren kennen.

Maar er is zelden iets dat zegt: hoe zorgen we ervoor dat iedereen goed wordt ingewerkt? Hoe nemen we afscheid van oude werkwijzen? Hoe zorgen we ervoor dat mensen gaan denken als een nieuw team? Ik heb zelden meegemaakt dat een leider zegt: dit is deze week het speelboek waarmee we een gemeenschappelijke taal ontwikkelen, kijken naar de manieren waarop we gewend zijn te werken, samenkomen als team en nu in deze nieuwe samenstelling samenwerken. En ook: hoe kunnen we daarmee onze teamcultuur beïnvloeden?

Zoals Brett zei: het klinkt eenvoudig omdat ik kan zeggen dat ik dit kan. Maar volgens alles wat wij hebben gezien, is het bewijs overweldigend: nee, dat kun je niet zomaar.

Galen Low: Ik vind dat idee van dingen als vanzelfsprekend beschouwen erg interessant.

Brett Harned: Ja. Zelfs als je denkt dat je het goed doet, zit er vaak iets onder. Ik zou het niet echt problemen noemen, maar eerder kansen. Als een leider dit ziet als kansen om beter te worden in plaats van uitdagingen die moeten worden overwonnen, kijkt die anders naar de teamhoek. Voor mij gaat het erom manieren te vinden om het team te optimaliseren, niet om uit te zoeken waar je team tekortschiet. Daar draait het niet om.

Dat is niet wat we proberen te doen.

Galen Low: Dat is een goede introductie. Ik had de context van Teamangle nog niet helemaal begrepen.

Maar ik vroeg me af of we iets kunnen uitzoomen en of jullie onze luisteraars wat meer kunnen vertellen over Teamangle: wat het is, waarom jullie het hebben ontwikkeld en hoe het verschilt van andere raamwerken, zoals EOS en vergelijkbare methoden?

Brett Harned: Teamangle begon als een concept van Greg. Greg dacht na over antifragiliteit en over hoe we antifragiele teams konden creëren. Tegelijkertijd deed je volgens mij onderzoek en vond je een soort driehoekstructuur.

Ik herinner me de blogpost die je me stuurde, al weet ik niet meer precies welke het was. Maar het waren ideeën die begonnen samen te komen. We brachten de drie zijden van de driehoek in kaart: communicatie, samenwerking en cultuur — de dingen die samen een echt goed team vormen. Daarna deelden we die gebieden verder op.

Wat betekent communicatie? Wat betekent samenwerking? Wat betekent cultuur? Vervolgens kwamen we tot wat volgens ons de basisstandaarden zijn van een goed presterend team op die drie gebieden. Dat is Teamangle in essentie. Teamangle is de structuur waarmee je je team op die gebieden kunt meten.

Greg, wil je daar nog iets aan toevoegen?

Greg Storey: Ik wil teruggaan naar het punt dat dit niet zomaar een ingeving was, alsof we in een koffiebar zaten en zeiden: hé, wat vinden jullie hiervan? We hebben verhalen hierover die we nog steeds niet hebben verteld, maar Brett en ik werken sinds 2012 met tussenpozen samen.

Brett Harned: Of al eerder, ja.

Greg Storey: Ja. Zelfs toen we bij hetzelfde bedrijf werkten, maar vanuit twee kantoren, waren er enorme cultuurverschillen en problemen om mensen te laten samenwerken en communiceren. Dat zijn precies de problemen waarvoor we teams willen helpen oplossingen te vinden en kansen voor verbetering willen ontdekken. Die problemen bestaan al heel lang.

Toen Brett en ik op een bepaald moment onze eigen weg gingen, kwam ik terecht in de grote bedrijfswereld en werkte Brett met kleinere teams, zoals productteams en bureauteams. Maar toen we weer samenkwamen, dachten we: eigenlijk moeten we eens uitgebreid op een whiteboard zetten waartoe we allemaal in staat zijn.

Noem maar op. Ik kan ontwerpen, ik kan websites maken. We kunnen dit en dat doen. Vervolgens schreven we ook op welke problemen we waren tegengekomen. Daarna stemden we op onze voorkeuren: waar wilden we de komende tien jaar daadwerkelijk aan werken?

Alles had te maken met teams beter laten functioneren en mensen helpen betere versies van zichzelf te worden. Daar ligt onze focus sindsdien. Als we terugkijken, waren dit de problemen waar mensen niet echt aandacht aan besteden. Ze beschikken niet over de gegevens of een manier om concrete cijfers of bewijs te verzamelen waarmee ze kunnen werken.

Veel van deze zaken zijn bovendien sterk gebaseerd op zachte vaardigheden. Daarom wilden we werken vanuit een raamwerk waar ik bij InVision zijdelings bij betrokken was, waarin we spraken over de volwassenheid van teams op het gebied van design. Het idee was: er zou een raamwerk kunnen zijn waarmee je gebieden in kaart brengt. Het gaat mij minder om volwassenheid dan om de vraag: waar zitten de probleemgebieden?

Waar kunnen we de spreekwoordelijke kanarie in de kolenmijn plaatsen en mensen een kaart geven? Brett noemt het een warmtekaart, en die beschrijving vind ik goed. Een warmtekaart waarop staat: hier gaat het goed, hier hoef je niets te doen. Maar hier? Hier is iets aan de hand. Als team en als cultuur moet je onderzoeken wat er gebeurt.

Net als bij een voertuig: als je band maar een klein beetje verkeerd uitgelijnd staat, heeft dat een enorme invloed op de prestaties en efficiëntie van dat voertuig. Voor teams geldt hetzelfde. Dit is niet anders. We proberen al onze ervaring en alles wat we hebben waargenomen bij tientallen teams — honderden en honderden ontwerpers, ontwikkelaars, productmensen en zakelijke professionals — samen te brengen in hulpmiddelen, een systeem en een platform waarin iedereen op elk niveau gebieden kan vinden om de prestaties te verbeteren.

Galen Low: Ik zie het als een soort diagnose voor iets wat je eerder zei: dit zijn woorden die we als vanzelfsprekend beschouwen of die beladen zijn.

Samenwerking en communicatie — we denken dat we het goed doen, maar dit is een manier om kansen te ontdekken om als team minder kwetsbaar te worden. En Brett, ik vond het mooi wat je zei over het feit dat grotere problemen vaak ontstaan door een vlindereffect van iets kleins dat eronder ligt.

Het ligt onder de oppervlakte. Het zit er niet als een groot probleem bij en zegt niet: los mij op. Het is eerder: waarom krijgen we dit niet goed? Zoals in het verhaal dat je vertelde. Jullie werkten voor hetzelfde bedrijf, vanuit twee verschillende kantoren, en de cultuur was totaal verschillend. Dan neem je misschien aan dat je een cultuur hebt. Je denkt: binnen mijn organisatie hebben we allemaal dezelfde waarden en werken we aan dezelfde missie. De cultuur moet overal hetzelfde zijn. Maar slechts een paar steden verderop kan die cultuur totaal anders zijn.

Greg Storey: Het ging niet eens om team tegenover team.

In dit geval werkte Brett in Philadelphia bij HappyCog en ik in Austin. We beschouwden teams als de mensen die op dezelfde plek zaten. Philadelphia had teams en ik had teams. En het werd steeds erger. Een jaar eerder hadden we nog een bijeenkomst in Chicago gehad, konden we goed met elkaar opschieten en hadden we veel plezier.

En ongeveer een jaar later was het helemaal niet prettig meer. Er was voelbare spanning tijdens elke bedrijfsbijeenkomst.

Galen Low: Interessant.

Greg Storey: Wat interessant was, was dat we nadachten over hoe we dit konden oplossen. Eerst probeerden we dat door al ons projectmanagement in Philadelphia onder Bretts leiding te plaatsen. Dat verbeterde sommige dingen. We hadden eindelijk één visie op hoe we werkten, de kwaliteit van het werk en dergelijke. Dat hielp veel, maar er bleef spanning bestaan.

Brett en ik zaten in een bar aan Rainey Street in Austin, Texas — in een tijd dat het daar nog rustig was en je misschien één auto per uur zag — en we bespraken wat er zou gebeuren als we dit of dat deden.

We kwamen met een plan om het hele bedrijf virtueel te maken. Wat als teams niet worden gevormd op basis van waar je zit, maar op basis van hoe we het beste uit iedereen kunnen halen? Daarmee bedoel ik: hoe kunnen we een ontwerper en enkele ontwikkelaars koppelen zodat ze elkaars sterke punten benutten?

Hun sterke punten kunnen bovendien verder gaan dan alleen hun beroep. We maakten een plan, stelden voor wie volgens ons in welk team moest zitten en gingen naar de leidinggevenden — mijn zakenpartner en onze andere vicepresidenten — met de boodschap: dit moeten we doen. En dat deden we. Alle spanning verdween.

De energie veranderde van negatief naar meer dan honderd. Mensen waren gewoon ontzettend blij dat ze met elkaar konden werken, onafhankelijk van hun locatie.

Ze gaven hun teams namen. Sommigen bestelden T-shirts. Ze deden dit allemaal zonder dat wij erbij betrokken waren.

Brett Harned: Voor mij was dat het bewijs dat mensen de cultuur maken, niet de leiding. Leidinggevenden kunnen de toon zetten en een omgeving creëren, maar de mensen die in een team en organisatie werken, bouwen daadwerkelijk aan die cultuur. Dat zagen we daar gebeuren.

Greg Storey: En ze bouwden die cultuur zelf. De cultuur verschilde dus per team, maar iedereen bleef onderdeel van HappyCog. Dat ging niet verloren.

Brett Harned: Dus het is een kwestie van oefenen.

Greg Storey: Ja. Zelfs de manier waarop ze dingen gedaan kregen, speelde een rol. Hier komt antifragiliteit om de hoek kijken. Wat is ervoor nodig om mensen de autonomie te geven die hen motiveert, zodat ze het gevoel hebben dat ze zeggenschap hebben over hun carrière, werk, team, oplevering en kwaliteit?

Als je dat doet, verandert de rol van een leider. Die wordt meer: welke andere obstakels kan ik wegnemen? In plaats van: wat moet ik je nog vertellen over hoe je je werk moet doen?

Dat is een van de belangrijkste lessen die we bij HappyCog hebben geleerd en waarop we verder hebben gebouwd. Het wijst allemaal op één ding: als je kunt ontdekken waar je team op deze drie gebieden niet goed is afgestemd en je die zaken kunt verbeteren op een manier die past bij je cultuur en mensen, mét hun betrokkenheid, dan kun je grote vooruitgang boeken.

Brett Harned: Mag ik het even terugbrengen naar Teamangle? Volgens mij leggen we nog niet goed genoeg uit wat het precies is. Teamangle is eigenlijk het platform dat we hebben ontwikkeld. Onze ideeën over verwachtingen en basisprestaties op het gebied van communicatie, samenwerking en cultuur staan in het speelboek dat we hebben gemaakt: Your Teamwork Reimagined.

Dat boek bevat strategieën voor Teamangle. Het bevat ook een oefendiagnose van Teamangle waarmee mensen kunnen begrijpen hoe we een team in kaart brengen. Het is niet echt een benchmark van je team; het is een diagnose. Die diagnose bestaat uit een enquête die naar teams wordt gestuurd, naar het volledige team. Daarmee kunnen we vaststellen waar er geen overeenstemming is.

Waar wijkt je team af op het gebied van communicatie, samenwerking en cultuur, gebruikmakend van de principes uit het speelboek? Vervolgens geven we een gestructureerde beoordeling die — zoals Greg zei — een warmtekaart oplevert. Die laat zien waar je team op één lijn zit, waar niet, wat mogelijke problemen zijn en welke concrete oplossingen kunnen helpen om daar verandering in te brengen.

We voegen ook aanbevolen vragen toe die je aan je team kunt stellen met behulp van onze Teamangle-gesprekskaarten. We hebben een kaartenset gemaakt met vragen in die drie categorieën. Je stelt ze aan het volledige team. Ze zijn bedoeld als ja-neevragen. Het team antwoordt met ja of nee en daarna zijn er vervolgvragen om verder te onderzoeken wat er rond dat onderwerp speelt en sneller tot oplossingen te komen.

We gebruiken de kaarten in workshops met teams en gaan ze binnenkort ook online verkopen. Daarnaast hebben we een hele reeks andere Teamangle-workshops waarin we teams helpen speelboeken te maken. Hoe communiceren we? Hoe werken we samen?

Dat zijn workshops waarna je vertrekt met een speelboek voor je team. Daarnaast hebben we kleinere workshops, die we Power Plays noemen, waarmee teams in korte tijd een niveau hoger kunnen komen. Dat is het geheel — en daarom noemen we het een platform. Het is inderdaad een diagnose, maar ook een fysiek product, webinars en betaalde online workshops.

Als leider kun je op elk moment instappen. Er is een logische reis door Teamangle die we teams graag zien volgen: eerst de diagnose, vervolgens onze workshops en daarna een jaar later opnieuw de diagnose om te kijken waar ze staan. Het is een doorlopende cyclus en het systeem is flexibel.

Het is niet zoals EOS of agile, waarbij je een methode strikt moet volgen. Het gaat erom te begrijpen waar de scheuren in de fundering zitten, zodat je concrete inzichten en advies krijgt om die zaken aan te pakken en verder te gaan — gewoon beter.

Galen Low: Echt goed dat jullie dit grote probleem aanpakken.

Zoals je aan het begin zei: aan de oppervlakte lijkt het misschien eenvoudig. Of misschien was het met een knipoog eenvoudig bedoeld. In werkelijkheid is het een zeer complex onderwerp dat volgens mij te weinig aandacht krijgt. We praten altijd over goed presterende teams die de vrijheid krijgen om dingen te doen. Maar dat is nogal abstract.

Greg, jij hebt echt laten zien hoe jullie dit bij HappyCog hebben aangepakt, zodat teams zoveel eigenaarschap voelden dat ze hun eigen T-shirts maakten en een naam voor hun team bedachten zonder dat iemand dat vroeg. Niet omdat het in een standaardprocedure stond met de instructie om een T-shirt te drukken, maar omdat ze zich zo sterk verbonden voelden en zo goed samenwerkten.

Ik wil nog even terugkomen op iets. We hebben het gehad over spanning tussen culturen. Jullie hebben allebei een lange werkgeschiedenis, hebben in verschillende soorten organisaties gewerkt en hebben als Same Team Partners met veel verschillende organisaties samengewerkt.

Wat zijn enkele duidelijke signalen dat de vlinder zijn vleugels begint te bewegen? Wat zijn vroege waarschuwingstekens dat je een disfunctioneel team hebt of zult krijgen?

Greg Storey: Voor mij gebeurt dat vooral in een teamsituatie wanneer je iedereen vraagt deel te nemen, een open vraag stelt en er altijd één of twee mensen zijn die niets zeggen.

Als je naar hen kijkt, zie je het soms gewoon in hun ogen. Ze kijken naar de situatie alsof ze denken: wat een tijdverspilling. Of: ik heb zoveel te zeggen, maar ik weet niet hoe ik het kan zeggen zonder iedereen kwaad te maken. Daar is iets aan de hand. Stilte zegt veel.

Brett Harned: Daar ben ik het volledig mee eens. Stilte vertelt me meteen dat er iets niet gebeurt, dat mensen niet eens met elkaar afstemmen en communiceren. Het is vreemd.

Greg Storey: Ik nam ooit de leiding over een klein bedrijf met ongeveer vijftien mensen en was verbijsterd. Dit was geen nieuw bedrijf; het bestond al vijftien jaar.

Ik ontdekte dat ze nooit als team bijeenkwamen. Nooit. Geen algemene vergadering, niets. Ik dacht: hoe krijgen jullie dan iets gedaan? Toen ik dit verder onderzocht, ontdekte ik dat al hun processen en alles wat ze deden al ongeveer tien jaar op dezelfde manier gebeurde.

Wat was er tien jaar geleden gebeurd? We waren toen een ander bedrijf met een andere directeur of president. Het bedrijf was sindsdien enorm veranderd. Doordat iedereen in een silo terechtkwam, bleef iedereen als een fabrieksarbeider zijn eigen werk doen. Ze konden nog steeds leveren, maar niet in de buurt van wat volgens de huidige standaarden of best practices mogelijk was.

Op de een of andere manier verdienden ze nog steeds geld. Dus als duidelijke signalen gelden: niemand praat, dat is een enorm waarschuwingssignaal. Of het nu om een individu, een team of zelfs een bedrijf gaat: als er niet wordt gepraat, weet ik zeker dat er problemen zijn.

Brett Harned: Hier is er nog één: het team hecht geen waarde aan projectmanagement of gebruikt het niet eens.

Dat is zeker een duidelijk teken van disfunctie. Ik ben bij teams binnen grote organisaties en bij kleine bureaus geweest waar de visie of waarden rond projectmanagement niet waren vastgesteld. Niemand had het besproken. Mensen begrepen de rol niet en zagen niet welke waarde die aan een organisatie kan toevoegen.

We weten allemaal dat een projectmanager de ruggengraat van een inspanning kan zijn. Als er geen waarde wordt gehecht aan wat die persoon doet, zal niets zo goed werken als het zou kunnen.

Greg Storey: Of om daar nog iets aan toe te voegen: ook waarde hechten aan standaarden.

Brett Harned: Precies.

Greg Storey: Ongeveer een jaar geleden werkte ik voor een heel klein bureau, maar daar waren wel twee projectmanagers.

Aan de ene kant is het goed dat ze het belang van die rol inzagen. Maar die twee projectmanagers zaten niet op één lijn. Vanuit het perspectief van een ontwerper zou je kunnen zeggen: het is alsof je moet ontwerpen, maar voor het ene project Photoshop gebruikt en voor het andere Figma. Er waren helemaal geen standaarden.

De rol was er wel en dat was het belang dat ze eraan hechtten: we hebben projectmanagers, dus klaar. Maar er was geen standaard speelboek voor de manier waarop het bedrijf projecten oplevert. Ongelooflijk.

Galen Low: Het lijkt op de silo's die je noemde. In al deze voorbeelden zie je hoe de silo's dieper werden. We kwamen niet meer als team bijeen en waren het niet eens over standaarden. Brett, als ik begrijp wat je zegt, gaat de samenwerkingskant van Teamangle erover dat projectmanagement samenwerking beheert.

En communicatie.

Brett Harned: Die dragen bij aan de cultuur.

Ja, projectmanagement speelt hierin een grote rol, maar tegelijkertijd is iedereen binnen het team medeverantwoordelijk. Projectmanagement kan op bepaalde manieren de toon zetten en meer processen of afspraken vastleggen over hoe dingen binnen een projectteam worden gedaan.

Denk aan communicatie, hoe we samenwerken wanneer die gezamenlijke sessies plaatsvinden en hoe we feedback verzamelen. Dat hoort allemaal bij wat we bespreken.

Greg Storey: Ik kan nog twee dingen bedenken. Er zullen er waarschijnlijk meer zijn. Eén daarvan is wanneer mensen niet begrijpen waarom aanvullende perspectieven nodig zijn.

Wanneer ik een ontwerper — en vooral een ontwerpende engineer — vraag: heb je met de ontwerpers gesproken? Heb je met de klantenservice gesproken? Heb je met andere mensen gesproken over wat je aan het bouwen bent? Dan verbaast het me niet als het antwoord nee is.

Dat is heel gebruikelijk: waarom zou ik dat doen? Als ik olie ben en jij azijn, waarom heb ik jou dan nodig? Het is vooral een duidelijk signaal wanneer ze zelfs nadat ze hebben gehoord waarom een ander perspectief nuttig kan zijn, het nog steeds niet begrijpen. Dat is voor mij een waarschuwing.

Niet alles hoeft een gezamenlijke inspanning te zijn, maar in de wereld van vandaag is het essentieel om die perspectieven mee te nemen. Ik ben misschien ontwerper, maar ik weet genoeg en heb lang genoeg meegemaakt om ideeën te hebben over engineering en ontwikkeling. Misschien heb ik een goed idee, of kan ik jouw idee nog beter maken. Dat zou je moeten willen.

Het andere punt gaat over cultuur. Wanneer je een cultuur binnenloopt en mensen niet weten wat anderen doen, is dat enorm belangrijk. Wat doet die persoon? Niet alleen: wat is hun functietitel? Wat voor werk doen ze? Waarvoor worden ze verantwoordelijk gehouden? Als mensen die vraag niet kunnen beantwoorden, weet ik zeker dat de cultuur niet goed is.

Ik bedoel niet dat ze giftig is en dat iedereen racistische scheldwoorden rondstrooit, want dat is vaak waarmee we een slechte cultuur gelijkstellen. Ik heb het over een cultuur die teams niet ondersteunt om de beste versie van zichzelf te zijn.

Iedereen in een team zou moeten weten wat de ander doet, welke rol die persoon in het team heeft, welk werk die persoon kan uitvoeren en zelfs wat diegene buiten de formele verantwoordelijkheid kan bijdragen. En hoe wordt die persoon ter verantwoording geroepen?

Wat zijn jouw doelen? Dit zijn mijn doelen, zodat ik weet hoe mijn werk invloed kan hebben op jouw doelen en waarvoor jij verantwoordelijk wordt gehouden. Die verbinding moet in een cultuur aanwezig zijn. Als die ontbreekt, heb je geen echte cultuur.

Galen Low: Terwijl je dit zegt, zie ik vooral defensieve mensen voor me: defensieve leiders en defensieve teamleden. Je voert een Teamangle-diagnose uit en die zegt: luister, op dit onderdeel van Teamangle liggen kansen om minder kwetsbaar te worden en beter te presteren.

Dit zijn symptomen die we kunnen aanpakken. Sommige mensen zullen zeggen: dat is wel erg klein, ik denk niet dat we dat hoeven te verbeteren. Ik begrijp het niet. Anderen zeggen: nee, we zijn volledig op één lijn. Hoe durf je te zeggen dat we geen cultuur hebben, niet op één lijn zitten en niet goed communiceren of samenwerken?

Hoe gaan jullie om met die defensieve houding wanneer je in deze gevoelige aspecten van het samenwerken tussen mensen duikt?

Brett Harned: Ik zou zeggen dat we dat niet doen. Eerlijk gezegd zal een leider die zichzelf voor de gek houdt niet uit zichzelf een Teamangle-diagnose willen uitvoeren of zich hierin willen verdiepen.

Goede leiders die willen investeren in hun mensen, hun teams beter willen begrijpen, efficiënter willen werken en een betere werkomgeving willen creëren, willen Teamangle gebruiken. Waar wij vooral mee te maken hebben, zijn nerveuze leiders die al druk en gestrest zijn. Ze zien een muur van problemen die ze moeten aanpakken, maar hebben daar geen tijd voor. Ze zijn bang voor Teamangle omdat ze denken dat het meer problemen zal veroorzaken.

Dat doet het niet. Het creëert gesprekken waarmee je je team kunt betrekken bij het oplossen van die problemen. In de resultaten van de diagnose en de vervolggesprekken zie ik vooral een mogelijk hoger niveau van betrokkenheid en verantwoordelijkheid binnen het team.

Mensen worden nieuwsgierig naar zaken waarop de diagnose misschien een gebrek aan overeenstemming laat zien. Dat kan simpelweg betekenen dat we niet goed zijn opgeleid of niet dezelfde taal spreken.

Zo komen allerlei zaken aan het licht die gemakkelijk kunnen worden opgelost. Anders kom je ze op een andere manier tegen, bijvoorbeeld wanneer iemand op geïrriteerde toon vraagt: wat bedoel je? Waarom heeft niemand me ooit verteld dat ik dit anders of beter had kunnen doen?

Je zou deze gesprekken sowieso af en toe moeten voeren.

Greg Storey: Het gaat niet om het aanwijzen van problemen, maar om kansen. Galen, jij zei dat het om kansen gaat. Als aanvulling op wat Brett zei: ik vind dat leiders dit niet moeten zien als iets wat nu volledig op hun schouders rust.

Dat idee — ik alleen kan dit probleem oplossen — is op zichzelf al een aanwijzing voor een slechte cultuur. We hebben namelijk gezien wat er gebeurt wanneer je mensen laat zien wie ze zijn. Als ze eerlijk antwoorden, is dit het beeld dat ontstaat.

Dat geeft mensen gegevens waarmee ze kunnen zeggen: nu weet ik wat we moeten doen. Mensen zijn niet altijd actief op zoek naar manieren om hun werkomgeving te verbeteren. Ze hebben al genoeg te doen, maar vaak voelen ze ook niet dat ze toestemming hebben. Ze denken dat ze niet genoeg weten of beschikken niet over gegevens.

Geef mensen toestemming en gegevens. Leer ze wat die gegevens betekenen en geef ze vervolgens toestemming om eraan bij te dragen. Doe een stap terug. Als je dit doet en met je team in actie komt, zal de leider waarschijnlijk het minste werk hebben aan het oplossen van deze zaken.

En als dat niet hun ervaring is, ben ik beschikbaar voor coaching, want dan kijken ze er verkeerd naar. Ik zeg dat omdat ik dit keer op keer heb gedaan. Het is geen theorie waarmee ik op een ochtend wakker werd en het is niet gebaseerd op het lezen van een reeks zinloze managementboeken.

Het is gebaseerd op praktische ervaring.

Galen Low: Dat vind ik juist zo sterk aan het platform. Ik noemde het eerder een raamwerk, maar het platform spreekt me nu meer aan. Ik zie op LinkedIn vaak afbeeldingen waarop staat dat cultuur door medewerkers wordt gecreëerd en niet door leiders.

Dat klinkt allemaal goed, maar hoe draaien we het vervolgens om? Hoe geven we onze mensen de macht om veranderingen door te voeren en geven we hun toestemming? Wat ik mooi vind, is dat dit een concreet raamwerk biedt waarmee mensen de driehoek kunnen gebruiken om zelf als team verbeteringen te creëren.

Of het nu om cultuur, communicatie of samenwerking gaat: je stelt vragen, doet oefeningen en activiteiten en gebruikt de kaarten. Ze hebben de kaarten letterlijk in handen en bouwen daarmee het team op de manier waarop het moet werken, in plaats van te wachten tot de regels van bovenaf worden opgelegd.

Greg Storey: Het is ongelooflijk hoeveel teamleden hierover nadenken.

De oplossingen komen van hen. Ze hoeven niet van één persoon te komen. Als je een hulpmiddel gebruikt, zoals de gesprekskaarten — en we ontwikkelen nog veel meer hulpmiddelen — kunnen inzichten worden omgezet in actie. Op mijn takenlijst staan ongeveer veertig hulpmiddelen om de inzichten van Teamangle om te zetten in actie.

Ik wil ook niet dat dit verloren gaat: het gaat niet alleen om aanwijzen waar je moet verbeteren. We gaan ook in op de vraag hoe. Alles wat we doen leidt naar de vraag hoe je de volgende stap uitvoert.

Dat frustreert me vooral bij workshops. Je brengt mensen bijeen, komt met allerlei goede ideeën over hoe je zaken kunt verbeteren en vraagt vervolgens naar de volgende stappen. Meestal is het antwoord: wanneer we weer aan het werk zijn, maakt de projectmanager een routekaart.

Nee. Laten we het hier en nu doen. Laten we het daadwerkelijk inplannen en uitvoeren. Zo krijg je het gedaan. Dat werkt beter.

Wat betreft de ruimte die mensen hierdoor krijgen: wanneer ze weten dat ze zich kunnen uitspreken zonder vergelding en in een veilige omgeving, wees dan voorbereid om op een positieve manier verrast te worden. Je ontdekt dat deze mensen slim en intelligent zijn en goede ideeën hebben.

Ze hebben doordachte meningen en perspectieven. Brett en ik zagen dat onlangs tijdens een workshop met een Teamangle-groep. We begeleidden een gesprek op basis van de gebieden waaraan zij moesten werken. De inzichten waren ongelooflijk.

Niet alleen ideeën over verbetering kwamen naar voren, maar ook hiaten, bijvoorbeeld dat medewerkers niet wisten wat de missieverklaring was. Waar staan we voor? Wat zijn onze principes? We hadden eens een leider die het persoonlijk opvatte toen uit de resultaten bleek dat mensen vonden dat ze niet zo goed samenwerkten als zou moeten.

Een van de bedrijfsprincipes ging namelijk specifiek over samenwerking. Maar toen je medewerkers vroeg wat samenwerking betekende, had niemand echt een goed antwoord.

Brett Harned: Uiteindelijk bleek dat ze geen echte principes of richtlijnen hadden voor hoe ze moesten samenwerken.

Het gebeurde niet consequent of op een consistente manier binnen het hele bedrijf. Het zijn precies die eenvoudige dingen waarvan je denkt dat je misschien een soort mondelinge of sociale afspraak met mensen hebt, maar die nergens zijn vastgelegd.

Dan ontdek je dat je het misschien niet zo goed doet als mogelijk is, omdat jullie niet op één lijn zitten over hoe iets moet gebeuren en het nooit hebben opgeschreven of besproken.

We bleven het op projectniveau herhalen. Dat soort zaken komt dan naar boven. Het creëert wat werk, maar het is geen moeilijk werk wanneer je het toch al doet.

Greg Storey: Ik wil nog één laatste gedachte toevoegen. Wanneer je de ruimte creëert om deze gesprekken te voeren en mensen concrete gegevens en beelden laat zien van wat er gebeurt, geef je hun toestemming en ruimte om hierover te praten en verbeteringen aan te brengen.

Dan ontdek je plotseling informatiehiaten en zaken waarvan mensen dachten: dat zouden we moeten hebben, maar dat hebben we niet. Je bouwt een betere speelplaats voor hen. Het moreel zal omhoogschieten, omdat er bij het werk meer zaken duidelijk zijn.

Ik weet niet precies hoe het komt, maar in onze werkcultuur ontbreekt vaak de definitie van veel zaken. Ik denk niet dat we beseffen hoeveel angst dat op de werkvloer veroorzaakt.

Zoveel onbekende zaken en zoveel dingen die niet zijn vastgelegd, veroorzaken veel angst bij medewerkers. Ze creëren een omgeving vol onzichtbare eieren om op te lopen, waarvan leiders niet weten dat ze bestaan. Ze denken: ik ben een ontspannen persoon, mij maakt het niet uit als je dat doet.

Maar omdat het niet op die specifieke manier is vastgelegd, zijn er veel mensen die denken: o mijn god, ik ben daar zo bang voor. Zelfs het wegnemen daarvan en het verbeteren van die duidelijkheid helpt enorm. En Teamangle kan daarbij helpen.

Galen Low: Ik vroeg me af of ik jullie een beetje op de proef mag stellen.

Kunnen we misschien jullie meest prikkelende kaart uit de kaartenset nemen? Kunnen jullie onze luisteraars een voorbeeldvraag geven, samen met het gesprek dat daardoor kan ontstaan en de mogelijke vervolgstappen die daaruit naar voren komen?

Greg Storey: Ik kan een verhaal vertellen van een van onze eerste testteams. Het waren, grappig genoeg, allemaal engineers — niet bepaald creatieve mensen. Ik kan je het thema vertellen. De vraag was ongeveer: is er iets waar we niet over praten dat stress binnen het team veroorzaakt?

Dit team kreeg de kaarten en we vroegen hun daarna hoe ze ze hadden gebruikt. Ze legden de kaarten op tafel en mensen konden een kaart kiezen. Het inzicht dat ik daaruit kreeg, was dat de vraag doordat ze in de kaartenset stond en iemand de vraag zelf kon selecteren, op een bepaalde manier geen eigenaar meer had.

Het was niet langer iemand die in de groepschat met een agenda kwam. Het stond gewoon op de kaart. Iemand kon zeggen: ik denk dat dit nuttig is. Daardoor verdween veel angst rond het stellen van een vraag over de olifant in de kamer die iedereen ergerde.

Niemand wilde degene zijn die het onderwerp aansneed. Nu konden ze zeggen: het stond op de kaart.

Galen Low: En de formulering is meesterlijk. Veel mensen waarderen niet hoeveel nuance er zit in faciliteren en de juiste vragen stellen. Veel hangt af van de manier waarop de vragen zijn opgesteld om een betekenisvolle, niet-defensieve dialoog te stimuleren.

Greg Storey: Alles draait dus opnieuw om actie. Het gaat niet alleen om de vraag. We moedigen mensen aan om dit als ja-neevragen te gebruiken. In eerdere versies hadden we een kaart voor misschien. Teams gebruikten die kaart omdat ze geen betere gesprekken opleverde.

Ze stelde de beslissing alleen uit. Daarom haalden ze de kaart eruit en kozen ze voor een binaire ja of nee. Vervolgens konden ze de antwoordkaarten gebruiken. Die bieden degene die het gesprek begeleidt — één-op-één of in een groepsgesprek — manieren om te reageren.

Dat komt voort uit het besef dat mensen, en vooral leiders, zelden worden getraind in het faciliteren van betekenisvolle gesprekken. Dat weten we niet alleen uit ervaring; we hebben hier ook onderzoek naar gedaan.

De meeste leiders voeren één-op-één- of groepsgesprekken op de manier waarop hun vorige leidinggevende dat deed. Onze gemiddelde één-op-ééngesprekken zijn slecht. Die slechte gewoonte wordt bijna als een traditie doorgegeven, van de ene slechte leider aan de volgende.

Niemand doet een stap terug om te zeggen: zo ontwikkel je luistervaardigheden, in plaats van steeds dezelfde vragen te stellen: hoe gaat het met je werk? Welke problemen heb je? Goed, dan spreken we elkaar over een paar weken weer.

Nu kunnen we daadwerkelijk betekenisvolle antwoorden geven. Als het probleem ja of nee is, kun je vragen: hoe zou je dit graag zien veranderen? Hoe denk je dat het team hierover denkt? Daarmee stimuleer je empathie binnen het team. Waarom is dit een probleem? Dit zijn allemaal directe vervolgvragen die tot betekenisvollere gesprekken leiden.

Sommige hulpmiddelen die we nu ontwikkelen, helpen om die inzichten vast te leggen en in actiepunten om te zetten. In plaats van iets simpelweg als actiepunt op te schrijven, brengen we de inzichten terug naar het team, zodat het team samen kan nadenken over de acties.

Galen Low: Ik vind dat mooi. Het is ook een vorm van training. In plaats van slechte gewoonten via mondelinge traditie door te geven, geef je mensen training die interactief en leuk is. Niet alleen een video bekijken op Udemy of iets dergelijks.

Greg Storey: Interessant dat je dat zegt. Dat moeten we in onze marketingtekst opnemen. Zoals ik zei: we willen niet alleen aanwijzen waar mensen kunnen verbeteren, maar we willen ook daadwerkelijk laten zien wat de volgende stappen zijn.

Als je iets anders wilt doen, is dat prima. Zorg er alleen voor dat je gericht bent op actie. Vervolgens bieden wij het raamwerk waarmee je de volgende stap kunt zetten.

Brett Harned: Een van mijn favoriete kaarten is een cultuurkaart: ervaar je belemmeringen bij het werken hier? Ik vind deze vraag goed omdat hij open is. Het is interessant om die vraag in een teamsituatie te stellen.

De vervolgkaarten vragen bijvoorbeeld: kun je een voorbeeld of reden geven voor je antwoord? Hoe zou je dit graag zien veranderen? Waarom is dit een probleem? Is het een aanwijzing voor een ander probleem? Dat zijn allemaal goede vervolgvragen.

Ik kan me voorstellen dat deze vraag binnen een team allerlei onderwerpen opent die je samen kunt bespreken en oplossen. Daarom vind ik die vraag zo goed.

Bij samenwerking hebben we bijvoorbeeld de vraag: vind je dat onze procesdocumentatie gemakkelijk toegankelijk en actueel is? Ik vind deze vraag goed omdat geen enkel team waarmee ik als consultant werk bijgewerkte documentatie heeft.

Het is een herinnering om te bespreken: hoe vaak moeten we dit doen? Wie is ervoor verantwoordelijk? Ook hier draait het om actie. Het mooie aan deze kaarten is dat ze tijdens het testen een raamwerk bleken te bieden voor gesprekken over zaken waar je normaal gesproken niet over praat.

Het gaat om betekenisvolle onderwerpen voor je werkrelaties en de manier waarop je werk oplevert. Dat vind ik mooi aan deze kaarten.

Galen Low: Ik vind ze geweldig. Ik ben enthousiast over de kaarten. Jullie zeiden dat jullie ze gaan verkopen. Ik denk dat mensen in ieder geval een Teamangle-testdiagnose kunnen doen.

Greg Storey: Als je het speelboek downloadt, ga dan naar onze homepage. Daar staat een link om het speelboek te downloaden. In het speelboek staat een oefenversie van Teamangle.

We organiseren ook een webinar op dinsdag 12 december om 12.00 uur Eastern Time. We nemen het speelboek door en doen specifiek een sessie met de oefenversie van Teamangle.

Het wordt dus geen brochurepresentatie. We gaan daadwerkelijk samen aan het werk, zodat je inzichten op hoofdlijnen krijgt die je kunt meenemen in je plannen en strategie voor 2025.

Galen Low: Geweldig. Ik zet de link in de shownotes. Ik wil afsluiten met een vraag die misschien groter en beladener is dan ik denk.

Laten we uitzoomen en het even losmaken van Teamangle, maar wel binnen dit onderwerp blijven. We hebben het over kleine onvolkomenheden in de weg die grote gevolgen kunnen hebben voor prestaties. Het zijn niet per se giftige werkomgevingen; er zijn gewoon hiaten en gaten.

Als je een peoplemanager bent, gewoon in een team werkt of welke soort manager dan ook bent — misschien ben je projectmanager — wat is dan iets met grote impact maar weinig moeite waarmee je de prestaties van je team kunt verbeteren en een deel van die kwetsbaarheid kunt wegnemen?

Brett Harned: Voor mij gaat het om dingen definiëren. Hoe en waar communiceren we? Wanneer doen we dat? Met welke frequentie? Maak een communicatieplan. Dat is volgens mij fundamenteel, vooral voor teams op afstand. Iedereen moet hetzelfde speelboek volgen, want communicatie is alles als het om oplevering gaat.

Dat is mijn ene advies.

Greg Storey: Mijn advies zou zijn om ervoor te zorgen dat iedereen een bijgewerkte functiebeschrijving heeft. Die moeten worden gecommuniceerd. Iedereen in het team zou moeten weten wat de functiebeschrijving van alle anderen is.

Waar beginnen en eindigen mijn verantwoordelijkheden? Waarvoor ben ik verantwoordelijk? Waarop word ik afgerekend? En wie zijn mijn partners? Maak al die zaken volkomen duidelijk.

Galen Low: Geweldig. Ik vind beide adviezen fantastisch.

Brett, Greg — nogmaals bedankt dat jullie bij de show waren. Ik zet het webinar in de shownotes. 12 december, ik kijk ernaar uit. En eerlijk gezegd vind ik de missie waaraan jullie werken ontzettend interessant, juist omdat het complex is.

Ik begon met de opmerking dat het eenvoudig was, maar het klinkt eenvoudig totdat je de deksel optilt en ontdekt hoe complex het is.

Greg Storey: Zie je wat je hebt gedaan, Galen? Zie je wat je hebt gedaan?

Brett Harned: Ja.

Galen Low: Ja, dat deed ik volledig expres. Maar eerlijk gezegd kunnen zoveel grote problemen worden opgelost door betere samenwerking, betere communicatie en een betere cultuur die van binnenuit ontstaat. Dat is geweldig.

Greg Storey: Bedankt dat we mochten komen.

Brett Harned: Heel erg bedankt voor de uitnodiging.

Galen Low: Goed, mensen, daar hebben jullie het. Zoals altijd: als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde projectmanagementprofessionals, sluit je dan aan bij onze community. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. En als je het gesprek van vandaag interessant vond, abonneer je dan en blijf op de hoogte via thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.