Hoe ik programma’s oplever die de digitale en fysieke wereld overspannen

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd voor 100% bij het juiste eind.

Galen Low: Hallo allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden op te doen, zelfvertrouwen te krijgen en verbinding te maken, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen versterken. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com/membership.

Oké, vandaag praten we over een ander soort hybride project — niet per se het soort waarbij je met een mix van externe en fysiek aanwezige teamleden werkt, maar projecten waarbij de dingen die je maakt daadwerkelijk de fysieke én de digitale wereld moeten omvatten — en hoe je als projectmanager de uitdagingen die daarbij kunnen ontstaan, kunt aanpakken.

Vandaag deelt de presentator van de podcast The Everyday PM en VP Operations bij TrueSense Marketing, Ann Campea, haar persoonlijke ervaring hiermee.

Ann, bedankt dat je vandaag bij ons bent.

Ann Campea: Galen, ik vind het geweldig om hier te zijn.

Galen Low: Voor de mensen die luisteren: ik weet dat we ons bevinden tussen afleveringen met video in combinatie met audio-afleveringen, maar ik kijk naar Anns prachtige vitrinekast met de coolste speeltjes die je je uit je jeugd en daarna kunt voorstellen. Je hebt duidelijk ervaring met fysieke producten, zeker ook met digitale producten en met producten die beide werelden omvatten. Ik kijk er dus enorm naar uit om er vandaag in te duiken.

Ann Campea: Ik ook. Ik deel graag wat van mijn achtergrond, zowel letterlijk als mondeling, met het publiek.

Galen Low: Laten we beginnen met je professionele achtergrond, want zoals ik het begrijp, omvat die speelgoed, retailinnovatie en technologie. Kun je kort vertellen voor welke organisaties je hebt gewerkt en welke functies je hebt vervuld?

Ann Campea: Dat doe ik graag. Ik begon mijn loopbaan als projectmanager in de ontwikkeling van speelgoed en producten. Ik werkte voor een bedrijf dat Hasbro heet. Voor degenen die bekend zijn met speelgoed: wij maakten bordspellen zoals Monopoly. We werkten ook aan Transformers en G.I. Joe en aan een product waar misschien sommigen van hebben gehoord: Star Wars.

Hasbro wordt vaak samen met het andere bedrijf, Mattel, genoemd en mensen halen die twee door elkaar en denken dat we allemaal hetzelfde bedrijf zijn. Maar goed, ik heb vele jaren bij Hasbro gewerkt en ben daar als PM opgegroeid. Daar leerde ik de voorspellende, oftewel watervalbenadering van projectmanagement kennen, evenals de ontwikkeltijdlijnen voor speelgoed en producten.

Daarna breidde ik mijn loopbaan uit en ging ik buiten productontwikkeling aan de slag bij Amazon. Bij Amazon was ik destijds programmamanager, voornamelijk gericht op gereedheid. Om eerlijk te zijn weet ik niet zeker wat er is gebeurd met het product dat we uitbrachten.

We lanceerden de Amazon Fresh-supermarkten. Volgens mij bestaan die nog steeds, als ik me niet vergis. Er waren elementen rond de inkoop van alle goederen waarmee je een supermarkt zou bevoorraden, en er waren ook elementen van projectmanagement voor de bouw.

Er gebeurde van alles tegelijk. In mijn rol als programmamanager deed ik dus veel projectmanagement voor verschillende zaken die moesten worden gecoördineerd als onderdeel van het creëren van een supermarkt. Daarna nam ik mijn vaardigheden mee naar Apple, waar ik een geweldige kans kreeg om veel meer in de technologiesector te werken, buiten de onderzoeks- en ontwikkelingskant.

Helaas kreeg ik niet alle echt coole dingen te zien die mensen bedachten om te maken. Ik werkte aan het einde van het proces, aan de operationele kant, nauw samen met de toeleveringsketen en onderzocht hoe we producten bij onze e-commercekanalen en fysieke winkels konden krijgen.

Daardoor hield ik me niet alleen bezig met productontwikkeling, maar zag ik ook hoe een product de markt bereikte. Ik leerde veel over technologie en kreeg daar in feite mijn eerste kennismaking met de agile kant van de projectlevenscyclus: veel meer sprints en snellere doorlooptijden.

In mijn huidige rol als VP Operations bij TrueSense komt dat allemaal samen en kan ik beide doen.

Bij TrueSense werken we aan donateursbetrokkenheid. We werken dus met non-profitorganisaties, bijvoorbeeld het Leger des Heils als een van onze klanten. Zelfs bij sommige van onze klanten verwachten mensen niet alleen fysieke producten, maar ook digitale producten. Dit staat allemaal in het teken van het uitvoeren van de missie van de non-profitorganisatie: op zo'n manier met donateurs communiceren dat het voor hen gemakkelijk wordt om de gemeenschap te ondersteunen.

Sommige mensen doen dat graag online. Anderen ontvangen liever iets per post en steunen op die manier. In deze functie komen al mijn ervaringen samen en ik vind het geweldig om dat vandaag met jullie te delen.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Is het niet fijn dat je voor een paar kleine, opkomende bedrijven hebt gewerkt, zoals Hasbro, Apple, Amazon en het Leger des Heils?

Ann Campea: Slechts een paar inderdaad, maar ik voel me daar erg bevoorrecht door. Ik weet zeker dat er mensen in je publiek zijn die dat herkennen. Als je echt van projectmanagement houdt, is volgens mij de beste manier om de functie goed te leren kennen, het uitbreiden van de sectoren waarin je als PM kunt werken. In mijn eigen loopbaan ging het erom mezelf te bewijzen dat ik een goede PM kon zijn, ongeacht de sector, het product of het soort medium waarmee ik werkte.

Galen Low: Dat vind ik mooi. Variatie is in sommige gevallen een van de voordelen van projectmanager zijn.

Ann Campea: Absoluut.

Galen Low: Ik wil daar zo meteen op terugkomen, maar je noemde een paar voorbeelden. Amazon Fresh was trouwens die supermarkt waar je gewoon naar binnen loopt, iets pakt en weer naar buiten loopt. Geen kassa?

Ann Campea: Je moet de winkelwagentjes met scanners gebruiken. Ik vraag me alleen af of ze nog bestaan, omdat ik een paar maanden geleden een artikel had gezien waarin iets stond over de technologie waarmee je gewoon kunt weglopen. Er speelde iets dat daar een negatief licht op wierp, dacht ik.

Galen Low: Ik zag volgens mij hetzelfde artikel, maar mijn futuristische kant zegt dat we daar in de toekomst zeker naartoe gaan.

Ann Campea: Je weet wat ik bedoel. Als je bij grotere sportevenementen bent geweest — ik weet niet of dat in het Rogers Centre of ergens anders was — dan zie je dat veel marktplaatsen in stadions tegenwoordig die JWO-technologie gebruiken. Je kunt naar binnen gaan en veel klanten bedienen.

Ze hoeven alleen maar hun digitale pas te scannen, waarop hun betaalgegevens staan. Wanneer ze met hun spullen naar buiten lopen, wordt alles op die manier afgerekend. Het is een interessante technologie.

Galen Low: Iedereen die na een honkbalwedstrijd ooit een pet heeft geprobeerd te kopen, begrijpt dat dit noodzakelijke technologie is.

Ann Campea: Geen wachtrijen, je kunt het gewoon zelf doen. Daar is inderdaad iets heel prettigs aan, dus ik ben het ermee eens. Het zal blijven bestaan.

Galen Low: Dat vind ik echt geweldig.

Wat een mooi voorbeeld van een project dat zowel het digitale als het fysieke domein omvat. Zou je zeggen dat programma's en projecten zoals deze, waarbij je ergens tussen beide domeinen in zit of beide domeinen overspant, tegenwoordig gebruikelijk zijn?

En zo ja, welke andere voorbeelden kunnen sommige van onze luisteraars tegenkomen in hun loopbaan als projectmanager?

Ann Campea: Ik vind dit een geweldige vraag, omdat het antwoord ja is. Toen we nadachten over wat het onderwerp kon zijn, zei ik: Galen, het is net als jij en ik; we komen samen. Volgens mij is dat tegenwoordig echt de verwachting rond projectmanagement: je moet alles kennen, of in ieder geval een beetje van alles weten. Daarom zie je ook dat PMI deze ideeën over het voorspellende en het agile werken, die vroeger als volledig afzonderlijke kennisgebieden werden gezien, steeds meer samenbrengt.

We zien dat veel meer samenkomen, zelfs in wat PMI promoot rond een hybride PM: iemand die de kern van projectmanagement begrijpt, ongeacht of je in de technologie werkt of niet, en ongeacht in welke sector je actief bent. Dus om je vraag te beantwoorden: ja, ik denk dat dit tegenwoordig heel gebruikelijk is.

Je kunt solliciteren op een functie bij Amazon of Apple, maar afhankelijk van waar je binnen die organisaties terechtkomt, kun je heel goed in een veel voorspelbaardere levenscyclus werken. Hetzelfde geldt voor een organisatie als Hasbro, waar productontwikkeling en langere doorlooptijden een rol spelen omdat er productie plaatsvindt.

Toch moet je ook elementen van agile werken in je processen opnemen.

Galen Low: Het is grappig, want in mijn introductie sloeg ik de plank volledig mis toen ik zei: hybride, niet zoals hybride samenwerking met mensen op locatie en op afstand. Maar je hebt gelijk. De andere betekenis is een hybride project: het gebruik van verschillende projectmethodologieën om verschillende redenen.

Bij het ontwerpen en produceren van speelgoed, een fysiek product, is meer voorspelbaarheid nodig dan bijvoorbeeld bij een softwareproduct. Dat had ik in het begin helemaal gemist.

Ann Campea: Ik dacht dat je er een grapje over maakte. Ik dacht dus: natuurlijk — het ging volledig over mijn hoofd heen. Maar als we kijken naar het huidige klimaat rond producten, wil iedereen snelheid naar de markt. Zelfs in dat idee van bedrijven die zo snel mogelijk met een idee op de markt willen komen, valt de voorspellende levenscyclus in veel gevallen weg.

Je kijkt dan vooral naar hoe je de onderdelen die vroeger als overdracht tussen verschillende processtappen werden gezien, kunt opsplitsen. Je neemt de agile of digitale mentaliteit over: kunnen we dit in een sprint uitvoeren? Waar alles traditioneel als een marathon werd gezien en je het stokje moest doorgeven, vraag je nu of je het op sprintachtige wijze kunt uitvoeren.

Zo kun je het product uitbrengen en het vervolgens blijven ontwikkelen. Dat is de mentaliteit die we nu steeds meer aannemen.

Galen Low: Dat vind ik geweldig.

Het valt me op dat sommige van onze luisteraars — ikzelf ook — op een bepaald moment misschien denken: dat zouden toch verschillende projectmanagers zijn?

Je hebt iemand die de softwarekant beheert. Er is een app bij het speelgoed en een marketingcampagne. Dat zijn minstens drie verschillende projectmanagers, zo niet meer. Maar eerder zei je dat van projectmanagement wordt verwacht dat je alles op de een of andere manier kunt overzien, of ten minste brede kennis hebt. Komt de gecombineerde PM-rol, waarbij iemand toezicht houdt op een programma met fysieke én digitale onderdelen, tegenwoordig vaker voor?

En zo ja, waarom? Wat is daar het voordeel van?

Ann Campea: Ik denk dat veelzijdigheid altijd een voordeel is, wat je ook doet. Bij projectmanagement gaat het uiteindelijk om de verschillende manieren waarop we werken voor een bedrijf dat winstgevend wil zijn.

Zoals ik al zei, is snelheid naar de markt een gebied waarop de meeste organisaties willen inzetten. Hoe sneller je op de markt bent, zolang je product succesvol is, hoe winstgevender je bent. Wat betekent dat voor het werk van een PM? Je moet op zijn minst weten hoe je een project van begin tot eind uitvoert.

Als je de kernelementen op orde hebt, kun je bijvoorbeeld bezig zijn met de productontwikkeling van een bordspel terwijl er tegelijkertijd een digitale app bij wordt ontwikkeld. Er moet dus voldoende projectmanagementinvloed zijn in de basis van je werk om dit soort projecten naar de oplevering te kunnen begeleiden.

Galen Low: Ik vind het interessant dat je zegt dat je specialist kunt zijn en toch veelzijdig en vindingrijk kunt blijven. Als PM's gaan we het toch uitzoeken. Je hoeft niet per se te kiezen; het gaat vooral om de kansen waarvoor je jezelf openstelt.

Ann Campea: Zeker.

Galen Low: En waarschijnlijk ook om de kansen die aantrekkelijk voor je zijn, bijvoorbeeld door de manier waarop je je ervaring presenteert.

Ann Campea: Absoluut.

Galen Low: Ik moet dit voor mijn luisteraars vragen. Ik noemde een programma waarin waterval en agile worden gecombineerd. Heb je praktische trucs om zulke werkstromen samen te laten komen wanneer je een zeer voorspelbaar project hebt — bijvoorbeeld productie — met sterke afhankelijkheden?

We kunnen het productieproces pas starten als dit is afgerond. Tegelijkertijd draait je digitale, software- of technologiestroom in sprints. Heb je praktische trucs om die zaken te synchroniseren en ervoor te zorgen dat ze goed samenwerken?

Ann Campea: Dit klinkt misschien een beetje prekerig, maar gebruik in de eerste plaats altijd je emotionele intelligentie. Je weet hoe je met mensen moet werken en hoe je mensen kunt beïnvloeden. Als je sneller moet gaan, weet je met wie je te maken hebt en kun je proberen dat op die manier te beïnvloeden.

Ik geef een voorbeeld van een doorlooptijd van achttien maanden waaraan ik werkte. Het was een voorspellende tijdlijn voor een bepaald product dat we moesten uitbrengen omdat het een gelicentieerd product was.

Traditioneel werk je voorspellend toe naar productie. Productie vindt meestal in het buitenland plaats en dat betekent op zichzelf al weken en weken productie om voldoende volume te krijgen zodat het product in de winkels kan liggen.

In dit geval was er een product verkocht omdat ons verkoop- en marketingteam een idee had gepresenteerd. Zij creëren uiteraard de vraag. Het idee sloeg aan en mensen zeiden: we vinden dit geweldig, kunnen we het voor Kerstmis krijgen?

Volgens mij kregen we die vraag in mei of juni van dat jaar, terwijl het product in december in de winkels moest liggen. Om een indruk te geven van onze tijdlijnen: over het algemeen hebben we twaalf tot achttien maanden nodig om een product uit te brengen. Dit was dus een zeer korte periode.

Ik had het geluk dat ik al geruime tijd bij het bedrijf werkte en de nuances van een voorspellende levenscyclus had geleerd. Ik wist dus aan welke knoppen ik kon draaien om het product in kortere tijd uit te brengen.

Daarvoor moesten we de voorspelbaarheid van de levenscyclus op bepaalde gebieden doorbreken en daar sprints van maken. We begonnen er dagelijks stand-ups voor te houden. Een tech-PM zou zeggen dat dit geen sprint is.

Voor mij was het dat wel, omdat onze ontwerpers onderdelen ervan voortdurend ontwierpen en opnieuw ontwierpen totdat we de juiste versie hadden. Die versie konden we vervolgens doorsturen, inclusief de CAD-tekeningen en alle technische termen die ik nu gebruik, naar onze productielocatie, zodat zij konden controleren of ze het product daadwerkelijk konden maken.

Tijdens het deel waarin we nog steeds naar het definitieve model toewerkten, besloot ik het proces volledig om te gooien. Laten we dit in een sprint doen. We werkten elke versie af als een sprint: dit is versie A, leg die voor aan de licentiehouder. Vinden ze hem goed? Wat vinden ze niet goed? Pas hem opnieuw aan en maak nog een versie.

We brachten dus niet bij elke sprint software uit aan het grote publiek, maar intern deden we wel precies dat totdat we bij het juiste resultaat waren. Zo konden we dit zelfs vanuit het perspectief van grafisch ontwerp uitvoeren: het product in cycli uitwerken totdat we tevreden waren.

Galen Low: Wat een geweldig voorbeeld van vindingrijkheid, maar ook van het idee dat je gereedschap in je gereedschapskist hebt en voor elke klus het juiste gereedschap moet kiezen. Er zijn veel mensen die zichzelf als purist beschouwen, of in elk geval zo worden genoemd, en zeggen: dat mag niet, dat is tegen de regels.

Maar iteratieve samenwerking met transparantie en zichtbaarheid om iets snel vooruit te helpen, klinkt gewoon als een goed idee als het project dat nodig heeft. Ik vind het mooi dat je zegt: laten we dit combineren. Het oordeel van een projectmanager die voldoende projecten heeft meegemaakt, begrijpt hoe het gereedschap werkt en de vrijheid heeft om het op de juiste manier toe te passen, maakt het mogelijk om het voor een specifiek project te laten werken.

Ann Campea: Absoluut. Je kunt beargumenteren dat we nog steeds voorspellend werkten en het alleen sneller maakten. Maar ik denk dat dat niet klopt. Er waren bepaalde regels die normaal gesproken gelden voor de overdracht in een voorspellende levenscyclus en die we moesten doorbreken.

We moesten bepaalde onderdelen van de voorspellende levenscyclus doorbreken, de agile aanpak gebruiken en die waar mogelijk invoegen, terwijl we de kernelementen van een voorspellende levenscyclus behielden. Voor mij was dit duidelijk een hybride aanpak. Tegelijkertijd begrijp ik dat sommige mensen luisteren en denken: jullie deden nog steeds voorspellend werk, jullie hebben alleen uitgezocht hoe mensen het sneller konden doen.

Daarom denk ik dat dit een controversieel onderwerp kan blijven.

Galen Low: Het grappige is dat het voor mij vooral hierom gaat: frameworks helpen ons om snel op één lijn te komen, zodat we snel goed kunnen samenwerken. Maar er is nog iets. Als je de emotionele intelligentie hebt om iedereen op één lijn te krijgen, de juiste taal te spreken en ervoor te zorgen dat iedereen begrijpt hoe we samenwerken, dan is dat wat het opleverproces laat werken.

Niet per se een boek dat is gedrukt en als de bijbel voor dit onderwerp geldt. De echte vraag is: gaan we goed samenwerken? Weet iedereen wat er gebeurt, waarom het gebeurt en wanneer? Ook dat is de superkracht van emotionele intelligentie.

Om af te ronden: je hebt een aantal zeer interessante en indrukwekkende ervaringen. Als mensen luisteren en denken: dit klinkt geweldig, dit wil ik doen — hoe kunnen zij deze vaardigheden ontwikkelen en ervaring opdoen om voorbereid te zijn op een rol die zowel digitale als fysieke projecten omvat?

Ann Campea: Dat is een geweldige vraag.

Mijn eerste aanbeveling aan geïnteresseerden is om te oefenen binnen de omgeving waarin je nu werkt. Heb je een functie die misschien geen PM-functie heet, of doe je nog geen projectmatig werk, vraag dan om iets. Creëer je eigen project. Is er iets waarop je je sterk richt en waarvan je voor jezelf een klein project kunt maken om ervan te leren?

Er is tegenwoordig natuurlijk veel materiaal en zijn er veel bronnen online. PMI heeft veel gepubliceerd dat je kan helpen. Maar ik denk niet dat je de functie echt begrijpt voordat je ervaring hebt opgedaan. Die ervaring kun je zelf creëren in je huidige werk, als je nu in dienst bent, of als student.

Creëer je eigen kleine projecten, als onderdeel van je professionele loopbaan of in je privéleven. Er is vast een belangrijke gebeurtenis in je leven waar je een project omheen kunt bouwen. Als je bijvoorbeeld volgend jaar naar een groot concert wilt gaan en Taylor Swift weer op tournee is, kun je proberen het proces om naar dat concert te gaan als een project te managen.

Bedenk hoe je dat zelf kunt creëren. Pas wanneer je de nodige oefening hebt opgedaan, begrijp je echt wat de functie inhoudt.

Ik denk dat we dit tijdens de opname niet hebben gezegd, maar wel in ons eerdere gesprek: er zijn veel onderdelen van de functie die je pas leert kennen wanneer je ze daadwerkelijk uitvoert. Ik raad je daarom aan een paar projecten zelfstandig te proberen en met verschillende soorten mensen te werken.

Als je het leuk vindt om met mensen te werken, teams te beïnvloeden en te motiveren, en het idee je aanspreekt dat je iets van begin tot eind kunt brengen en uiteindelijk iets tastbaars of ontastbaars hebt om te laten zien, dan zijn dat belangrijke zaken om te overwegen als je projectmanager wilt worden, in zowel de digitale als de fysieke wereld.

Galen Low: Dat vind ik inderdaad mooi. In een van onze gesprekken tussendoor zeiden we volgens mij ook dat je bereid moet zijn om naar buiten te stappen en fouten te maken. Misschien moet je niet altijd volledig onderuitgaan, want dat is waarschijnlijk pijnlijk. Maar ik vind het idee mooi: creëer gewoon een project, stel vragen, praat met mensen, breng dingen in beweging, doe ervaring op.

Dat bouwt je zelfvertrouwen op. Het ontwikkelt je emotionele intelligentie, zodat je kunt doorgroeien naar verschillende niveaus van complexiteit.

Ann Campea: Absoluut. Helemaal mee eens.

Galen Low: Heel interessant. En heel erg bedankt dat je vandaag tijd met me hebt doorgebracht. Volgens mij was dit de hoogste dichtheid aan verwijzingen naar de populaire cultuur in één aflevering van deze podcast.

Ann Campea: Ik hield me nog in om er niet meer te noemen, maar het was leuk.

Galen Low: De volgende keer verwerken we er meer in.

Ann Campea: De volgende keer gaat het volgens mij alleen daarover.

Galen Low: De volgende keer gaan we alleen de app voor de stemverandering van baby Grogu projectmatig managen. Ja.

Oké mensen, daar hebben jullie het. Zoals altijd: als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde projectmanagementliefhebbers, sluit je dan aan bij onze collectieve gemeenschap. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. En als je hebt genoten van wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.