Maak je sprintretrospectives geweldig—zo doe je dat (met Alexa Huston van Crema)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Ben Aston:

Bedankt dat je luistert. Ik ben Ben Aston en dit is de podcast van The Digital Project Manager. Vandaag praat ik met Alexa Huston, een van onze vaste DPM-experts bij The Digital Project Manager. Alexa, heel erg bedankt dat je weer in de uitzending wilt komen.

Alexa Huston:

Bedankt dat je me weer hebt uitgenodigd.

Ben Aston:

Heb je het gevoel dat je team steeds dezelfde fouten maakt? Dat komt waarschijnlijk niet alleen doordat het zo voelt. Waarschijnlijk maken ze inderdaad dezelfde fouten, en waarschijnlijk help je ze niet om te veranderen. Maar in onze DPM Toolkit staat een handig hulpmiddel dat ons hierbij kan helpen: de sprintretrospective. Als je deze goed uitvoert, kunnen deze Agile-bijeenkomsten kansen voor verandering zichtbaar maken, procesverbeteringen opleveren en het team uiteindelijk in de juiste richting helpen. Als je ze slecht uitvoert, zijn ze echter het ergste soort schuldspel dat er bestaat. Blijf dus luisteren om te ontdekken hoe je de sprintretrospective kunt gebruiken als middel om positieve verandering te stimuleren. We bespreken enkele praktische toepassingen om sprintretrospectives zo productief mogelijk te maken.

Voor het geval je de vorige podcast met Alexa hebt gemist, zal ik haar even voorstellen. Alexa is geweldig. Ze was projectmanager en werkt nu in business development. Momenteel werkt ze bij Crema. Heb ik het deze keer goed uitgesproken? In Kansas City.

Alexa Huston:

Het is Crema, maar je hebt het tenminste geen Crema Labs genoemd. Het had erger gekund.

Ben Aston:

Je was dus projectmanager en bent nu actief in business development. Kun je vertellen hoe dat eruitziet? Wat doet iemand die van projectmanagement naar business development is gegaan precies?

Alexa Huston:

Ze ziet eruit als ieder ander. Nee, voor mij was het in ieder geval een vrij natuurlijke ontwikkeling. Ik werk bij een klein bureau met, geloof ik, iets minder dan 25 mensen. Ik werkte de afgelopen jaren als DPM en er is, zoals de meesten van ons weten, een natuurlijke overlap tussen verkoop en projectmanagement. In die periode raakte ik steeds meer geïnteresseerd in de verkoopkant. Na een paar gesprekken met onze mensen van business development en operations ontstond er aan het einde van vorig jaar vanzelf een kans. Ik heb het grootste deel van het eerste kwartaal besteed aan het overdragen van mijn projecten aan onze geweldige projectmanagers hier. Nu richt ik me volledig op business development, maar met de unieke achtergrond dat ik in het verleden heel veel projecten heb gemanaged. Daardoor heb ik het gevoel dat ik goed kan praten over de ins en outs met nieuwe prospects en potentiële klanten.

Ben Aston:

Een van de grootste ergernissen van projectmanagers is meestal dat verkoop een nieuwe klant heeft binnengehaald—geweldig—maar vervolgens op de een of andere manier zelf een schatting, werkbeschrijving en planning heeft opgesteld die onrealistisch zijn. Verander jij de wereld van business development van binnenuit? Ben jij nu degene die verantwoordelijk is voor het geven van die onrealistische schattingen en planningen aan klanten en ze vervolgens overdraagt?

Alexa Huston:

Nee, ik weet wat je bedoelt. Gelukkig hebben we hier geen enorme kloof, maar er is er nog steeds een. Bij iedere overdracht tussen afdelingen kunnen bepaalde dingen verloren gaan in de vertaling. Ik probeer zo goed mogelijk zichtbaar te maken waar hiaten kunnen zitten en die vanuit operationeel oogpunt op te vullen. Een eenvoudig voorbeeld: we waren niet erg goed in het identificeren van de mensen die voor toekomstige projecten waren ingepland. Wie was voorlopig geboekt? We werken met afspraken over doorlooptijd en prijs. Eind maart kwam bijvoorbeeld iemand van een project af, maar in onze prognosesoftware was niet goed aangegeven waar die persoon daarna zou worden ingezet. Ik probeer dus kansen te vinden om de gaten te dichten.

Het ligt niet alleen aan mij. We hebben een sterk verkoop- en operationeel team dat om de paar weken samenkomt om te bepalen waar we beter kunnen worden. Ik hoop dat ik niets erger maak—ik probeer het juist beter te maken. Ik weet zeker dat het helpt dat ik eerst een achtergrond als projectmanager had. Daardoor kan ik meepraten over enkele littekens uit de productontwikkeling en heb ik veel ervaringen achter de hand waarnaar ik kan verwijzen.

Ben Aston:

Welke unieke uitdagingen kom je in je nieuwe functie tegen? Als projectmanager keek je waarschijnlijk vaak naar business development en dacht je: waarom begrijpen ze dit niet? En nu zit je daar zelf en denk je: nu begrijp ik waarom ze dit verkeerd doen.

Alexa Huston:

Dat is een goede vraag. Het is interessant, want iedereen met wie we praten heeft een unieke uitdaging. We proberen ons echt te richten op de waarde die we kunnen bieden in plaats van op onze mogelijkheden, omdat we een van de vele productontwikkelingsbedrijven in het land zijn. Misschien kan ik je vraag beantwoorden met een voorbeeld. Ik probeer er een te bedenken. Het gaat misschien om planningen. Ik noemde eerder dat we afspraken maken over doorlooptijd en prijs. Voordat ik deze nieuwe functie kreeg, had ik in verkoopgesprekken gehoord dat soms een te korte doorlooptijd werd genoemd: we kunnen binnen twee maanden een MVP opleveren. Nu zou ik dat ter discussie stellen en zeggen dat we realistisch gezien waarschijnlijk drie maanden of langer nodig hebben. Het draait allemaal om het managen van verwachtingen. Dat is een eenvoudig voorbeeld van hoe ik meer aansluiting probeer te vinden en voorbeelden wil geven van projecten waaraan ik persoonlijk heb gewerkt. Dat is erg nuttig gebleken.

Ben Aston:

Dat klinkt inderdaad nuttig. Zijn er in je nieuwe functie onderdelen van je vaardigheden die je moet verbeteren? Waar probeer je beter in te worden nu je naar deze meer op business development gerichte rol bent overgestapt?

Alexa Huston:

Er is altijd ruimte voor verbetering. Mijn belangrijkste aandachtspunt dit kwartaal, nu ik mijn draai begin te vinden, is meer consultatieve verkoop. We zijn geen kant-en-klaarbedrijf en verkopen geen standaardproducten. We willen prospects begeleiden bij het oplossen van hun unieke bedrijfsproblemen. Eerlijk gezegd zijn er momenten waarop mensen met wie ik praat zoveel expertise in hun sector hebben dat het een beetje intimiderend kan zijn om te begrijpen waar ze het over hebben. Er zijn algemene zakelijke vragen die ik kan stellen om tot de kern te komen. Bijvoorbeeld: hoe ga je met dit product geld verdienen? Wat is je bedrijfsmodel? Hoe wil je je bedrijf opschalen of je productiviteit verbeteren door in technologie te investeren?

Kort gezegd probeer ik beter te worden in zelfverzekerder zijn tijdens die eerste gesprekken en in het herkennen van zaken waarmee we kunnen helpen die aan de oppervlakte misschien niet meteen zichtbaar zijn.

Ben Aston:

Dat zijn volgens mij nuttige vaardigheden, of je nu in business development werkt of projectmanagement doet. Het gaat erom dat je het vertrouwen hebt om vragen te stellen waarvan je denkt dat ze misschien dom zijn.

Alexa Huston:

Zeker, en meestal zijn ze dat niet. Mensen willen begrepen worden. Soms zijn mensen terughoudend om vragen te stellen uit angst dom over te komen, maar ik durf te zeggen dat iedere verduidelijkende vraag het stellen waard is als je iets niet helemaal zeker weet.

Een ander aandachtspunt is het laten groeien van onze bestaande accounts. We hebben hier geen aparte accountmanagementlaag, zoals sommige bureaus wel hebben. Het valt dus deels op de schouders van het productteam om te bepalen hoe we verder kunnen gaan. Ik probeer die rol ook te vervullen op het gebied van klantwaardering, gastvrijheid en het vinden van nieuwe manieren om samen te werken met klanten met wie we graag werken. Ook hier blijkt mijn achtergrond als projectmanager nuttig. Door systemen op te zetten die in projecten kunnen worden geïntegreerd, zelfs nu ik in business development werk, kunnen we accounts binnen ons bedrijf effectief laten groeien.

Ben Aston:

Klantgastvrijheid—betekent dat dat je ze meeneemt voor de lunch?

Alexa Huston:

Ja, daar komt het een beetje op neer. Mogelijkheden creëren om buiten de wekelijkse rituelen met klanten contact te hebben. Daar komen we in deze podcast nog op terug. Omdat ik niet meer dagelijks bij projecten betrokken ben, wil ik niet later binnenkomen als het meisje van de verkoop dat vraagt of ze meer geld aan ons willen uitgeven. Ik probeer die relaties onderweg op te bouwen, ook nadat ik het project aan de projectmanagers heb overgedragen.

Ben Aston:

Dat is een belangrijk punt: de overdracht tussen verkoop en accountmanagement, of tussen accountmanagement en projectmanagement. Het zou nooit moeten voelen alsof je zegt: ik heb mijn werk gedaan, tot ziens, succes ermee.

Alexa Huston:

Precies, soms kan het wel zo voelen. Gisteren stuurde ik bijvoorbeeld cupcakes naar een van onze klantenteams omdat ze geweldig waren en ik aan hen dacht. Het is misschien geen gastvrijheid maar eerder waardering. Het gaat erom dat je betrokken blijft en laat weten dat je aan hen denkt.

Ben Aston:

Laten we het over je artikel hebben. Alexa heeft een fantastisch artikel geschreven met de titel: “Zo voer je een sprintretrospective uit die daadwerkelijk tot verandering leidt.” Ga het lezen als je dat nog niet hebt gedaan. Als sprintreviews en Scrum nieuw voor je zijn, heb je geluk, want het artikel begint met de basis: wat een sprint of retrospective is, waarom je ze zou uitvoeren en wat het verschil is tussen een sprintreview en een sprintretrospective. Daarna behandelt Alexa enkele uitdagingen die je kunt tegenkomen.

Voor mensen die nog geen retrospectives uitvoeren: help ons het belang ervan uit te leggen. Werken ze echt?

Alexa Huston:

Ja, dat doen ze. Ik weet dat ze soms eindeloos kunnen lijken of niet effectief lijken, maar we bespreken manieren om afwisseling aan te brengen en meer deelname te stimuleren. Ik geloof echt dat het belangrijk is om tijdens een project een stap terug te doen. Zelfs in je persoonlijke leven kan het nuttig zijn om te reflecteren op wat er net is gebeurd en vervolgens zaken in te voeren die de toekomst kunnen verbeteren.

Ik ben er een groot voorstander van. Als je Agile-processen gebruikt, voer je dit soort gesprekken waarschijnlijk al. Maar ja, ik ben er nogal enthousiast over. Ik vind ze geweldig.

Ben Aston:

Laat me hier de advocaat van de duivel spelen. Ik heb aan langere projecten gewerkt, of aan projecten waarin je lange tijd in hetzelfde deel van het productontwikkelingsproces zit. Soms kom je aan het einde van een sprint en denk je: het is eigenlijk vrijwel hetzelfde als de vorige keer. Wat gaat goed? We liggen redelijk op schema. Wat gaat minder goed? We zijn wat langzamer dan gedacht. Wat moeten we de volgende keer beter doen? We moeten proberen sneller te zijn.

Voor mij draait het vooral om de inertie van de bestaande situatie en om mensen betrokken te krijgen. Hoe zorgen we ervoor dat retrospectives daadwerkelijk effectief worden? Een van de dingen die je in je artikel noemt, is het bestrijden van apathie. Hoe kunnen we volgens jou de sleur van een geplande vergadering doorbreken? Ik ben tegen vergaderen om het vergaderen.

Alexa Huston:

Zeker.

Ben Aston:

Als we niet opletten, staat de vergadering gewoon in onze agenda. Iedereen weet dat ze aan het einde van de sprint plaatsvindt en uiteindelijk voeren we de sprintretrospective uit voordat de volgende sprint begint. Hoe bestrijd je die apathie?

Alexa Huston:

Dat is een goed punt. Ik heb ook een hekel aan vergaderen om het vergaderen. Ik zou een paar dingen aanraden. Bereid mensen voor. Ik ben misschien wat optimistischer ingesteld dan sommigen, maar benadruk de positieve kanten en maak duidelijk welke waarde een retrospective kan bieden. Bij langere projecten kan het lijken alsof alles gewoon doorgaat en dat er weinig te bespreken is, behalve dat het tempo omhoog moet. Daarom zou ik mensen aanraden om gedurende de sprint hun gedachten te verzamelen in plaats van pas tijdens de retro te proberen terug te halen wat er is gebeurd.

Ik probeer onderweg feedback van het team, klachten en complimenten te verzamelen en die als gesprekspunten te gebruiken. Zo hoef je niet volledig op je geheugen te vertrouwen wanneer je vraagt wat er verbeterd kan worden. Een goede start is om mensen aan te moedigen hun gedachten gedurende de sprint te verzamelen. Daarnaast kun je afwisseling aanbrengen: je hoeft niet altijd dezelfde vragen te stellen en je hoeft niet altijd 90 minuten voor een vergadering te reserveren als 15 of 20 minuten bij routinematige projecten voldoende is. Houd rekening met het soort project en de planning waarin je werkt. Niet iedereen hoeft altijd aanwezig te zijn.

Ben Aston:

Dat is degelijk advies. Wat je zegt over voorbereiding is ook erg nuttig. Bij iedere vergadering willen we vooraf een agenda versturen en vertellen wat we van mensen verwachten. Voor een sprintretro geldt dat mensen erover moeten hebben nagedacht om waardevol te zijn. Het is goed als wij zelf alles bijhouden, maar soms ben ik degene die tijdens de retro vertelt wat goed ging, wat niet goed ging en wat de volgende keer moet veranderen. De rest zit alleen maar te luisteren en aantekeningen te maken. Ik denk dat het belangrijk is om mensen te vragen voorbereid te komen.

Alexa Huston:

Ja, en richt je opnieuw op de gewenste uitkomst. DPM’s dragen waarschijnlijk niet bij aan het werkende product en zouden dat meestal ook niet moeten doen. Ze zorgen er vooral voor dat alle treinen op tijd rijden. De waarde ligt niet noodzakelijk bij de projectmanager, maar vooral bij het ontwikkelteam. Daar kunnen ook lessen voor de projectmanager uit voortkomen. Ik heb processen meerdere keren aangepast naar aanleiding van suggesties uit een retro. Het is echt een holistische blik op het project, van de DPM tot het hele team dat eraan bijdraagt. Het is dus belangrijk om voorbereid te zijn en ervoor te zorgen dat teamleden weten dat dit ook in hun belang is.

Ben Aston:

In je artikel bespreek je een aantal manieren om input te krijgen van mensen die niet praten of bijdragen. Wat stel je voor om mensen daadwerkelijk te helpen deelnemen aan de vergadering?

Alexa Huston:

Je kunt verschillende vragen stellen of de beurt letterlijk laten rondgaan. Je kunt bijna eisen dat iedereen een antwoord geeft. Gooi de vraag niet zomaar in de groep en wacht tot iemand hem oppakt als een hete aardappel. Zeg gewoon: we beginnen rechts van mij, of we beginnen bij jou, John, en gaan de kring rond. Zo draagt iedereen bij voordat je naar de volgende persoon gaat.

Ben Aston:

Wat ik ook nuttig vind bij een team dat meestal terughoudend is, is iedereen post-its laten pakken en drie dingen laten opschrijven, verdeeld over de drie categorieën. Geef ze daar twee minuten voor. Dan kunnen ze niet helemaal stil blijven.

Alexa Huston:

Dat is een goed voorbeeld en het haalt een deel van de druk weg. Vooral als iets gevoelig is of een risicovolle suggestie lijkt, kan iemand zich daardoor veiliger voelen. De retro mag geen schuldspel zijn. Het mag nooit voelen alsof mensen elkaar de schuld geven. Het moet constructief zijn en zowel benoemen wat goed werkt als wat verbeterd kan worden. Iets opschrijven kan mensen meer op hun gemak stellen.

Ben Aston:

Een van de onderwerpen in je artikel is hoe we retrospectives beter kunnen maken. Een van de dingen die je noemt en die ik geweldig vind, is het toevoegen van iets nieuws. We hebben het er net over gehad toen we bespraken dat iedereen iets opschrijft. Wat zijn enkele van je favoriete spellen of manieren om mensen anders over zaken te laten nadenken, zodat het niet zo routinematig wordt?

Alexa Huston:

Een voorbeeld dat ik maar één keer heb gedaan, is de Lego-retrospective. Je verzamelt een aantal Lego-blokken en neemt die mee. Tijdens het tijdsblok dat je voor de retro hebt vastgesteld, maken mensen vormen die de zojuist afgeronde sprint voorstellen. Daarna maken ze een vorm die de toekomstige sprint moet voorstellen. Ze moeten de verschillen uitleggen en vertellen waarom ze die vormen hebben gemaakt. Het is erg abstract en mensen moeten hun verbeelding gebruiken, maar het brengt het gesprek op gang.

Ben Aston:

Hoeveel blokken geef je ze?

Alexa Huston:

Zoveel als je bij de hand hebt.

Ben Aston:

Hoe lang duurde jouw tijdsblok? Een week?

Alexa Huston:

Ze maakten geweldige dingen met Lego. Volgens mij duurde het 45 minuten. Het was interessant omdat we er een uniek gesprek uit haalden. Je stapt even weg van de dagelijkse werkzaamheden en verandert de vragen in een oefening waarbij je creatief nadenkt. Als je erover nadenkt, lijkt code een beetje op een Lego-blok. Misschien helpt het mensen om anders over hun suggesties na te denken als ze proberen die in de vorm van Lego te maken. Misschien is dat wat vergezocht, maar ik wilde het toch noemen.

Ben Aston:

Het belangrijke punt is dat we weg willen van het routinematige gevoel. Zodra het team denkt: dit is gewoon die vergadering na de sprintreview, ik heb niets toe te voegen, moeten we dat veranderen. We willen dat de bijeenkomst daadwerkelijk waardevol is. Een ander punt van jou is dat we actiegericht moeten zijn. Hoe zet je gevoelens en ideeën om in een volgende stap, zodat we er iets aan kunnen doen?

Alexa Huston:

Dat is belangrijk, want je kunt een zeer productief gesprek hebben waaraan mensen bijdragen, maar het besproken probleem wordt misschien niet door iedereen ervaren. Dat is prima. Je wilt de gedachten en gevoelens van mensen valideren. Ik vraag vaak: is iedereen het eens met wat er net is gezegd? Als het antwoord duidelijk ja is, ligt er een kans om daar een actiepunt van te maken.

We hadden bijvoorbeeld een goed gesprek over het schrijven van testgevallen. We merkten dat de manier waarop we die in tickets verwerkten niet goed werkte. Onze QA-medewerker bracht het ter sprake, misschien niet verrassend, maar het hele team begreep dat er problemen waren. Iedereen was het ermee eens. Vervolgens voegden we een nieuwe stap toe aan onze workflow om dit op te vangen en wezen we die toe aan de persoon die het proces verder zou uitvoeren. Mijn punt is: als er iets kan worden veranderd, leg het dan vast en wijs het toe aan iemand die verantwoordelijk is. Die persoon kan het in de volgende sprint uitproberen, over een maand terugkoppelen of het bij de leiding onder de aandacht brengen. Zorg ervoor dat duidelijk is wie actie moet ondernemen.

Ben Aston:

Een ander onderwerp in je artikel is het betrekken van een perspectief van buitenaf. Hoe ver ben je daarin gegaan? Heb je mensen uit een ander team gebruikt of daadwerkelijk een consultant ingeschakeld?

Alexa Huston:

Persoonlijk heb ik soms interne mensen gevraagd om aan retrospectives deel te nemen. Zoals Agile ons leert, moet de retrospective binnen het kernteam plaatsvinden. Je hebt niet alle klantbelanghebbenden of andere betrokkenen nodig. Een paar keer heb ik bijvoorbeeld onze COO gevraagd om mee te doen. Hij kent het bedrijf en de projecten goed. Ik vroeg hem als neutrale derde partij deel te nemen, zodat we de juiste zaken benoemden. Hij is goed in het stellen van vragen en ging dieper in op iets wanneer hij merkte dat het werd besproken, zodat we tot de kern van het probleem kwamen.

Ik maak deel uit van een Lean Coffee-groep in Kansas City. Elke derde donderdag komen verschillende DPM’s bijeen om te praten over hun projecten, de organisaties waarin ze werken en de uitdagingen waarmee ze te maken hebben. Sommigen vertelden dat ze externe consultants hadden ingeschakeld. Ik neem aan voor meer dan alleen retrospectives, maar dat is een mogelijkheid. Je kunt bijvoorbeeld een Agile-coach uitnodigen voor alle sprintceremonies, inclusief de retro, om te helpen bepalen wat er moet gebeuren. Het kan nuttig zijn iemand erbij te hebben die niet bekend is met alle details en als neutrale derde partij kan vragen: dat was interessant, kun je daar wat meer over vertellen? Dat kan nieuwe inzichten opleveren.

Ben Aston:

Van alle zaken die we hebben besproken en die je in je artikel behandelt: wat is volgens jou het moeilijkst om goed te doen?

Alexa Huston:

Ik denk eerlijk gezegd dat betrokkenheid het moeilijkst is. Je moet manieren vinden waarop je team niet reageert met: alweer dit? Je moet blijven aandringen op waardevolle uitkomsten. Als Scrum Master of DPM moet je het team coachen vanuit dienend leiderschap. Je kunt je enthousiasme niet aan anderen opleggen en je kunt mensen niet dwingen jouw enthousiasme te delen. Je kunt eenvoudige dingen doen: begin niet iedere keer met dezelfde vragen, maar bijvoorbeeld met een fragment uit The Office. Maak het wat leuker en verrassender. Gebruik een leuke werkvorm, neem eten mee en zorg dat het voelt als een informeel maar productief gesprek.

Betrokkenheid is waarschijnlijk het lastigste onderdeel. Ik onthul geen geheime code, maar ik ben realistisch. Projecten kunnen lang duren. Ik heb altijd aan bureauzijde gewerkt, dus ik kan me nauwelijks voorstellen hoe het is om maanden of jaren aan één product te werken. Toch zijn er altijd stapsgewijze verbeteringen die je onderweg kunt doorvoeren. Vaak worden die in retrospectives besproken.

Ben Aston:

In het artikel staat een link naar allerlei spellen voor mensen die denken: dat klinkt goed, maar ik heb ideeën nodig. Als je moeite hebt om apathie te bestrijden en het interessant te houden, bekijk dan die link. Voor mensen die nog nooit een retrospective hebben gedaan: waar kunnen ze het beste beginnen? Wat is de snelle, eenvoudige maar belangrijkste aanpak?

Alexa Huston:

De eenvoudigste vragen zijn volgens mij: wat willen we blijven doen? Waar willen we mee stoppen? Wat willen we proberen? Dat zijn drie eenvoudige vragen. Je kunt ook vragen: wat hebben we goed gedaan? Wat willen we verbeteren? Wat willen we blijven doen? Houd het simpel en geef mensen de gelegenheid om te reflecteren op het werk dat net is afgerond en ideeën te bedenken om het beter te maken. We zijn niet perfect en geen enkel project is perfect. Dit is geen wondermiddel dat alles beter maakt.

Er zijn altijd zaken die we kunnen verbeteren en waaruit we kunnen leren. Er zijn ook zaken buiten de controle van het team die invloed hebben op het product. Laat het team daarover praten, maar doe je best om het gesprek te begeleiden en zo neutraal mogelijk te houden. Het kan lastig zijn wanneer externe factoren het werk beperken. Misschien kan het team manieren vinden om daar verandering in te brengen. Mijn belangrijkste punt is dat mensen moeten weten dat er aan het einde van iedere sprint tijd is om hun gedachten te delen en feedback te geven over wat beter kan. Dat is het doel van de hele retro.

Ben Aston:

Je punt over positiviteit is belangrijk. Er zijn vaak externe factoren en dingen die op een project gewoon vervelend zijn. Soms wil je ergens mee stoppen, maar kan dat niet. Dan moet je proberen er iets positiefs van te maken of een manier te vinden om ermee om te gaan. De focus moet liggen op verbeteren, niet op een grote klaagsessie over een klant die steeds van prioriteiten verandert.

Alexa Huston:

Ik ben misschien optimistisch, maar ik heb ook een gezonde dosis realisme. Soms zijn dingen inderdaad verschrikkelijk en kan het team daar niets aan doen. Als facilitator van deze retrospectives moet je mensen de ruimte geven om dat veilig te zeggen. Daarna moet je het gesprek wel begeleiden. Je wilt niet doen alsof alles geweldig is, want mensen vertrouwen dat niet. Zoek de juiste balans tussen het luchtig houden van het gesprek en ingaan op zaken die het team echt moeilijk vindt. Zoek bondgenoten binnen de organisatie en kijk hoe je samen invloed kunt uitoefenen om het beter te maken.

Als een organisatie of bureau een Agile-team heeft of digitale producten ontwikkelt, is de kans groot dat het progressief genoeg is en de waarde van het team begrijpt. Als deze problemen naar voren komen, wuif ze dan niet weg. Noteer ze en zoek binnen de organisatie naar bondgenoten om ze bespreekbaar te maken.

Ben Aston:

Verstandig advies. Alexa, heel erg bedankt dat je bij ons was. Het was geweldig om je vandaag weer te spreken.

Alexa Huston:

Ja, het was geweldig. Bedankt voor de uitnodiging.

Ben Aston:

Als je hebt genoten van Alexa’s inzichten, heb je geluk: Alexa verschijnt ook in onze komende cursus meesterschap in digitaal projectmanagement. Als je niet weet waar ik het over heb, maar wel training in projectmanagement nodig hebt, neem dan een kijkje. Het is een intensieve cursus van zeven weken met interactieve video, wekelijkse webinars, opdrachten, groepsdiscussies en de mogelijkheid om coachingssessies te volgen. Ga naar digitalprojectmanagerschool.com en schrijf je in voordat de cursus vol is, want er zijn nog maar enkele plaatsen beschikbaar.

Wil je bijdragen aan het gesprek over retrospectives? Laat dan een reactie achter bij het bericht en ga naar het onderdeel met hulpmiddelen van DigitalProjectmanager.com om je via aan te sluiten bij ons Slack-team. Daar praten meer dan 1.000 andere DPM’s over dit soort onderwerpen. Er zijn allerlei interessante gesprekken waaraan je kunt deelnemen. Tot de volgende keer—bedankt voor het luisteren.