Onboarding op de juiste manier (met Sarah Hoban van Booz Allen Hamilton)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd voor 100% goed.

Ben Aston:

Welkom bij de DPM-podcast, waarin we verder gaan dan theorie en advies geven dat werkt voor het leiden van betere digitale projecten. Bedankt dat je luistert. Ik ben Ben Aston, oprichter van The Digital Project Manager.

Je hebt dus een nieuwe projectmanager aangenomen. Die zit naast je, maar je kunt niet anders dan opmerken dat diegene de hele dag door Facebook scrolt. Hoe komt dat? Misschien komt het doordat je nog geen kans hebt gehad om die persoon goed in te werken. Dat duurt tenslotte echt lang, toch? Je hebt dus een nieuwe medewerker, maar die kan nog geen werk doen. Nu ben je gestrest en boos, maar het goede nieuws is dat het niet zo hoeft te zijn.

Blijf luisteren, want in de podcast van vandaag helpen we je begrijpen hoe je nieuwe medewerkers en teamleden snel en effectief kunt onboarden.

Deze podcast wordt mogelijk gemaakt door Clarizen, de leider op het gebied van software voor bedrijfsprojecten en projectmanagement. Ga naar clarizen voor meer informatie.

Vandaag praat ik met Sarah Hoban. Zij is Lead Project Manager bij Booz Allen Hamilton, gevestigd in Washington, DC. Ze is een PMP-gecertificeerde projectmanager en strategieconsultant met meer dan tien jaar ervaring. Haar carrière draait voornamelijk om het toepassen van projectmanagementtechnieken — soms behoorlijk onopvallend — om strategie vooruit te helpen en processen te verbeteren. Ze heeft een geweldige blog, dus ga naar sarahhoban.com om alles te lezen over haar avonturen als projectmanager en meer.

Sarah, welkom en bedankt dat je bij ons komt.

Sarah Hoban:

Hoi Ben, bedankt. Fijn om hier te zijn.

Ben Aston:

Om te beginnen ben ik altijd benieuwd waar mensen mee bezig zijn en aan welke projecten ze werken. Wat is er op dit moment nieuw voor jou?

Sarah Hoban:

Er is eigenlijk veel aan de hand. Ik ben deze week tegelijkertijd aan vier nieuwe projecten begonnen.

Ben Aston:

Wauw.

Sarah Hoban:

Best interessant. Ik kan niet zeggen dat ik op welk gebied dan ook een expert ben, maar ze hebben te maken met faciliteiten en transport. Dat sluit goed aan bij veel werk dat ik in het verleden heb gedaan, dus het zou echt spannend en interessant werk moeten zijn. Ik heb er zin in om te beginnen.

Ben Aston:

Was het jouw idee om alle vier de projecten in dezelfde week te starten, of werd dat je opgedrongen?

Sarah Hoban:

Ja, ik denk dat één ervan gepland was en de andere drie niet, maar dat is juist wat het leuk maakt, toch?

Ben Aston:

Laten we het hebben over het starten van een nieuw project. Het klinkt alsof sommige kick-offs misschien ongepland waren. Dat gebeurt volgens mij bij veel van ons: plotseling verdwijnt de normale of ideale manier om een project te starten uit beeld en moeten we ineens aan de slag. Wat is jouw MVP voor een projectkick-off in zo’n situatie?

Sarah Hoban:

In mijn geval was het eigenlijk geen kick-off voor een nieuw project. Ik nam het project over van een andere projectmanager die was vertrokken. Ik probeerde dus snel inzicht te krijgen in waar het project stond en hoe ik mijn eigen aanpak en stijl kon invoeren. Ik denk dat je niet moet proberen om in één keer te veel veranderingen door te voeren, maar eerst moet bepalen op welke gebieden je direct waarde kunt toevoegen. Dat is één ding. Het tweede is volgens mij contact leggen met je belanghebbenden en aan die relatie bouwen. Dat zijn waarschijnlijk de twee belangrijkste dingen om direct aan het begin over na te denken.

Ben Aston:

Ja. Vertel eens over die betrokkenheid van belanghebbenden. Hoe pak je dat aan?

Sarah Hoban:

Ik houd graag een individuele kennismaking met elk contactpersoon bij de klant met wie ik ga samenwerken, en ook met mijn teamleden. Dat vind ik ontzettend belangrijk. Vooral met teamleden probeer ik te gaan zitten en te begrijpen wat hun rol tot nu toe in het project is geweest, of ze meer willen doen, of ze op zoek zijn naar een andere rol, en ik probeer ze gewoon als persoon te leren kennen. In plaats van dat ze zomaar aan deze nieuwe projectmanager worden toegewezen en niet weten wie ik ben of wat ik van hen ga vragen. Iemand als persoon leren kennen is volgens mij ontzettend belangrijk.

Ben Aston:

Ja. Werkt je hele team op dezelfde locatie, of doe je veel daarvan op afstand?

Sarah Hoban:

Tot nu toe op afstand. Er zijn een paar mensen die samen met mij in DC werken, maar ook een paar mensen verspreid over de Verenigde Staten. Dus een beetje van beide.

Ben Aston:

Vind je het soms lastig om een goede band met mensen op te bouwen? Je ontmoet ze voor het eerst, je bent de nieuwe projectmanager en zij denken: “Wat gebeurt hier, wie is deze persoon?” Hoe zorg je dat ze je aardig vinden?

Sarah Hoban:

Dat is een goed punt. Het is beslist moeilijker wanneer mensen op afstand werken, omdat het lastiger is om vertrouwen en directheid op te bouwen. Eén ding dat ik graag doe, is mijn kwetsbaarheid tonen. Ik zeg tegen hen: “Jullie weten meer over dit project dan ik, dus jullie moeten mij een beetje bijscholen.” Ik denk dat mensen zich daardoor op hun gemak voelen.

Ben Aston:

Ja, mooi. Behalve dat je veel projecten overneemt en te maken hebt met projecten die al halverwege zijn — wat altijd lastig is — met welke projectmanagementuitdagingen houd je je binnen je rol in het algemeen bezig?

Sarah Hoban:

Volgens mij gaat het om het overnemen van een project waarin misschien nog niet veel structuur of duidelijk omschreven werkwijzen aanwezig waren, en vervolgens proberen manieren te vinden om structuur toe te voegen zonder de bank te breken. Grip krijgen op begrote rollen en bepalen waar we waarde kunnen toevoegen of dingen gemakkelijker kunnen maken, is één uitdaging. De andere is dat ik, nu ik een grotere portefeuille met projecten overneem, moet proberen die beter in balans te brengen. Ik probeer me terug te trekken uit details waarbij ik niet zo betrokken hoef te zijn en controle los te laten. Dat is echt moeilijk, vooral wanneer je minder bekend bent met het werk. Daar ga ik persoonlijk nu doorheen.

Ben Aston:

Mooi. Terwijl je dat doet en je projecten overneemt en naar een portefeuille van projecten kijkt: wat zit er op dit moment in je gereedschapskist? Wat gebruik je om de verschillende werkstromen en de projecten zelf te beheren?

Sarah Hoban:

Ik maak voor elk project bestedingsplannen. Zodra ik die heb opgesteld, geeft dat me in ieder geval een gevoel van opluchting, omdat ik dan begrijp met welke budgettaire parameters ik te maken heb. Dat is het eerste wat ik zou doen, naast het ontmoeten van de mensen, waar ik het al over had. Daarna ga ik alle belangrijke projectdocumenten en contractdocumenten goed doorlezen: het projecthandvest, de scopeverklaring, zodat ik vertrouwd raak met het werk. Vervolgens luister ik vooral veel, woon ik vergaderingen bij en probeer ik niet degene te zijn die het meeste praat of alles leidt. Ik neem liever een stap terug en laat het project zijn gang gaan, terwijl ik beschikbaar blijf om het in de juiste richting te sturen.

Ben Aston:

Ja. Goed. Welke software gebruik je momenteel het liefst om projecten te beheren?

Sarah Hoban:

Ik ben helemaal weg van Microsoft Planner.

Ben Aston:

Oké.

Sarah Hoban:

Ik ben misschien niet specifiek aan Planner gebonden, maar het idee van een Kanbanbord is enorm belangrijk geweest. Het is een geweldige manier om over een portefeuille met projecten heen te kijken en te zien wat er allemaal speelt. Het helpt me mijn dag te plannen en prioriteiten te begrijpen, zodat ik niet overal maar wat rondren — ook al voelt het soms wel zo. Het helpt me grip te krijgen op alles wat er gebeurt en geeft mijn juniorprojectmanagers ook zicht op alles wat er speelt.

Ben Aston:

Gebruik je het alleen zelf om de projecten te beheren, of laat je je team de tool ook gebruiken?

Sarah Hoban:

De teams gebruiken het ook.

Ben Aston:

Ja, goed. Heb je onlangs nog iets anders ontdekt waardoor je leven gemakkelijker is geworden? Je noemde Microsoft Planner. Zijn er nog andere hulpmiddelen of trucs die je hebt ontdekt?

Sarah Hoban:

Planner is voor mij de belangrijkste. Daarnaast probeer ik wat meer grenzen rond mijn tijd te trekken. Ook al heb ik veel te doen, zorg ik ervoor dat ik tijd voor mezelf vrijmaak, zodat ik verfrist weer aan het werk kan en er voor mijn team kan zijn. Ik weet niet of je dat een truc kunt noemen, maar timemanagement, of proberen dat te verbeteren, is een voortdurend proces.

Ben Aston:

Wat doe je? Hoe laad je jezelf op en zorg je ervoor dat je loskomt van de sleur van projecten?

Sarah Hoban:

Twee keer per week ga ik na het werk om vier uur naar de sportschool. Die tijd is heilig. Als ik later weer online moet komen, doe ik dat, maar ik vertrek eerst. Daarnaast probeer ik twee ochtenden per week te sporten. Ik wissel het af: sommige dagen begin ik vroeg, andere dagen ga ik vroeg weg, maar ik compenseer dat aan de andere kant. Dat is ontzettend belangrijk. Als ik dat opgeef, raak ik volledig uit balans.

Ben Aston:

Ja, goed. Je hebt je eigen blog, sarahhoban.com, waarmee je andere projectmanagers inspireert. Waar ga je zelf naartoe voor inspiratie en persoonlijke ontwikkeling?

Sarah Hoban:

Dat is een goede vraag. Ik lees veel over projectmanagement. Ik vind de Trello-blog ook erg leuk. Girl’s Guide to PM is geweldig. Ik lees een paar van die blogs regelmatig. Ik lees veel artikelen van Fast Company en veel boeken over productiviteit. Dat klinkt misschien een beetje nerdy, maar zo kom ik een beetje tot rust — helaas maar waar. Op dit moment lees ik The 7 Habits of Highly Effective People, waarvan ik weet dat het een klassieker is. Ik ben nog niet eens een kwart van het boek door, maar ik vind het geweldig. Het is nu al erg goed, dus ik raad het zeker aan.

Ben Aston:

En ben je nu zeer effectief?

Sarah Hoban:

Ik zit nog in de fase waarin ik ontdek wat er nodig is om zeer effectief te zijn, dus tot nu toe voel ik me goed. Ik denk: oké, ik snap het.

Ben Aston:

Goed. Laten we het over je artikel hebben. Je artikel gaat eigenlijk over effectief zijn bij het onboarden van nieuwe teamleden en ervoor zorgen dat andere mensen om ons heen zo snel mogelijk zo effectief mogelijk zijn. In Sarahs artikel bespreekt ze dat de echte uitdaging, wanneer we een nieuw teamlid aannemen, is om die persoon snel op snelheid te krijgen. Als je haar artikel nog niet hebt gelezen, doe dat dan zeker. Ze bespreekt wat je in een medewerkershandboek kunt opnemen en geeft een aantal goede voorbeelden. Medewerkershandboeken kunnen ook standaardwerkwijzen, onboardinggidsen of gebruikershandleidingen worden genoemd. De kern van het artikel is echter dat je het onboardingproces zo moet inrichten dat het effectief, efficiënt en herhaalbaar is.

Laten we teruggaan naar de kern van het argument. Moeten we dit echt doen? Waarom zouden we ons druk maken over het onboarden van mensen?

Sarah Hoban:

Dat is een goede vraag. Daar zijn meerdere redenen voor. Eén reden is dat je ervoor wilt zorgen dat mensen vanaf het begin een positieve ervaring hebben wanneer ze bij je komen werken. Ik weet dat dit soms de laagste prioriteit op de lijst kan zijn, zoals ik ook een beetje in het artikel bespreek. We hebben veel te doen en denken dat mensen het zelf wel uitzoeken — wij deden dat toch ook, dus waarom zij niet? Maar ik vind het heel belangrijk om een teamcultuur neer te zetten die laat zien dat je de teamleden respecteert en waardeert, ze als mensen behandelt, hun tijd waardeert en ze welkom wilt heten als onderdeel van het team. Het is belangrijk om vroeg een plan te hebben waarmee je mensen snel op weg helpt.

Ik had nooit gedacht dat dit zo belangrijk was, totdat ik met een aantal mensen sprak die al zes maanden tot een jaar in het team zaten. Als er tijdens het onboardingproces iets was gebeurd dat niet ideaal was, kwam dat ter sprake. Soms ging het om het kleinste detail waar ik zelf nooit bij zou stilstaan, maar dat iemand zich wel herinnerde. Die eerste indrukken hebben dus echt invloed.

Het tweede punt is volgens mij je eigen gemoedsrust. Wanneer mensen net beginnen, is er vaak een periode waarin ze nog niet heel veel te doen hebben. Dat is een moment waarop je daar goed gebruik van kunt maken om zaken van je takenlijst of huishoudelijke lijst op kantoor af te handelen. Het is dus ook belangrijk om een plan te hebben waarmee je de tijd van die mensen goed benut.

Ben Aston:

Zeker. Eerste indrukken tellen volgens mij enorm zwaar mee. Zoals je zegt, worden die eerste indrukken vaak in de eerste paar dagen gevormd. Soms denken we: ik heb zelf ook een vuurdoop gehad, dus zinken of zwemmen hoort bij de ervaring. Maar als we mensen kunnen helpen een goede ervaring te hebben en ervoor kunnen zorgen dat ze zich effectief voelen en bij hun start al iets kunnen doen, is dat volgens mij heel belangrijk.

Het is ook belangrijk — en daar praten we in je artikel over — dat er verschillende niveaus van onboarding zijn. Je onboardt iemand binnen de organisatie of een afdeling, en van daaruit wordt het steeds specifieker. Er is het werk op hoog niveau, maar ook onboarding binnen het team, het project zelf en uiteindelijk de rol.

Hoe kijk jij aan tegen de manier waarop dat onboardingproces moet werken? Je had het net over onboarding voor een project. Als we holistisch naar onboarding kijken, is het dan altijd één aanpak voor iedereen? Of hoe pas je het aan om het effectief te maken voor het onboardingproces dat je probeert uit te voeren?

Sarah Hoban:

Op het niveau van de afdeling of organisatie is het goed als het consistent is, ongeacht de rol, het project of het team waaraan iemand wordt toegewezen. Dat helpt volgens mij om vast te stellen wat de bedrijfscultuur is en hoe iemand daar zijn plek in kan vinden.

Ben Aston:

Juist.

Sarah Hoban:

Standaardisatie op dat niveau is belangrijk, maar zodra je verder inzoomt op de andere aspecten, moet het proces volgens mij worden aangepast en hoeft het niet per se één aanpak voor iedereen te zijn. Elk team heeft bijvoorbeeld een eigen sfeer en een andere verzameling persoonlijkheden. Het project kan andere prioriteiten of aandachtspunten hebben als onderdeel van het onboardingproces. En de rol is natuurlijk heel individueel. Dat mag de nieuwe medewerker gedeeltelijk zelf bepalen, maar het is belangrijk om een algemene structuur aan te bieden die richting geeft.

Ben Aston:

Laten we het hebben over slechte onboarding. Dat is misschien een grappig beginpunt. Heb je ooit een slechte onboardingervaring gehad? Ik begrijp dat je al tien jaar bij Booz Allen werkt, maar misschien daarvoor of binnen Booz Allen? Als we praten over onboarding binnen teams, projecten en rollen, heb je dat vast meegemaakt. Hoe ziet slechte onboarding er voor jou uit?

Sarah Hoban:

Volgens mij herkent iedereen het wanneer hij het ziet. Je komt ergens aan en niemand lijkt te weten dat je zou beginnen. Er ligt zelfs geen pen voor je klaar. Dat is op zich niet erg, want je verwacht wel enige onduidelijkheid. Maar ik herinner me stages waarbij het een verrassing was dat dit mijn eerste week was: “O ja, we hebben een stagiair.” Vervolgens wist niemand goed wat ze met me moesten doen. Voor mij is dat duidelijk een teken van een slechte onboardingervaring. Ook tijdens het wervingsproces is het belangrijk dat er open communicatielijnen zijn tussen de hiringmanager, de recruiter en de potentiële medewerker. Zodra iemand begint, doet een berichtje waarin je laat weten dat je uitkijkt naar diens eerste dag al heel veel. Het tegenovergestelde — een gebrek aan communicatie en een gebrek aan een plan — werkt juist averechts.

Ben Aston:

Ja, en ik denk dat dit allemaal vaak uit beeld verdwijnt wanneer er haast bij is.

Sarah Hoban:

O ja.

Ben Aston:

En er is vaak haast wanneer er een nieuw project binnenkomt, we snel een team moeten uitbreiden en mensen aannemen. Ik heb me hier zelf schuldig aan gemaakt: je neemt op vrijdag iemand aan, die persoon begint maandag, komt maandag binnen en je hebt nog niet eens een computer geregeld. Je rent ’s ochtends rond op zoek naar een bureau, monitoren en een computer en denkt: dit is echt heel slecht. Dus ja, ik heb zeker slechte onboarding veroorzaakt.

Om het om te draaien: bij goede onboarding zijn we begonnen het onboardingproces in Trello te zetten. Er is een groot Kanbanbord met documenten die mensen kunnen lezen. We behandelen het als een proces: dit doe je in week één, dit in week twee, dit in week drie. Alles staat erin, zodat je voor elke persoon gewoon een nieuw Trellobord kunt maken en diegene het kan volgen.

Als we op hoofdlijnen kijken naar wat we op dat bord of in dat proces moeten opnemen: hoe ziet goede onboarding er volgens jou uit?

Sarah Hoban:

Er zijn verschillende dingen. Eén aspect speelt voordat iemand begint, waar we het al kort over hadden. Zodra je iemand aanneemt, is het belangrijk om een soort gids of document te hebben. Dat helpt jou als hiringmanager om minder het gevoel te hebben dat je alles op het laatste moment moet regelen. Iets wat we onlangs in mijn team zijn gaan doen, is een onboardinggids maken. De meest recent aangenomen medewerker heeft die op basis van zijn of haar ervaring opgesteld. Hoe ziet de informatie over de organisatie eruit? Zo wordt een deel daarvan vastgelegd. Het is een groot bedrijf, dus veel gebeurt al, maar we wilden specifiek voor ons team vastleggen waar iemand aan moet denken.

We hebben ook een aparte gids gemaakt voor managers die deze mensen onboarden. Daarin stond bijvoorbeeld: twee weken voordat je medewerker begint, vergeet niet de computer te bestellen. Zoals je zei, zou je dat anders gemakkelijk vergeten, waarna de persoon arriveert en je niets hebt waarmee diegene kan werken. Het is een checklist die de manager en het team helpt om het overzicht te behouden. Dat is één aspect.

Vanuit het perspectief van de nieuwe medewerker gaat het volgens mij vooral om je welkom en betrokken voelen. We proberen vóór de start een welkomstmail te sturen. We zorgen meestal voor een lunch of koffie, vaak een pizzalunch of iets dergelijks, zodat mensen kunnen langskomen en de nieuwe persoon kunnen ontmoeten. Meestal kunnen mensen daar wel tijd voor vinden, ook als we geen tijd hebben voor een grote, formele lunch buiten kantoor. Iets informeels dus.

Daarnaast gaat het om mensen in staat stellen om zelfstandig aan de slag te gaan. Je geeft ze de gids en zegt: ga ervoor en pak deze dingen op. Een deel daarvan is informatie lezen over arbeidsvoorwaarden of een activiteit doen om je cv in te vullen. Maar een ander deel bestaat uit huishoudelijke taken binnen het team: je bent er nu, dus kun je hiermee helpen? Daardoor beginnen ze met echte taken. Ze voelen dat ze al vroeg bijdragen.

Ben Aston:

Zeker. Mensen vanaf het begin verantwoordelijkheid geven en ze de autonomie geven om te zeggen: hier is een lijst met tien dingen die je moet doen, bepaal zelf hoe je dat voor elkaar krijgt. Vooral bij het plannen van vergaderingen: hier zijn de tien mensen met wie je moet praten, zorg dat het gebeurt. Dan hebben mensen meteen het gevoel dat ze iets te doen hebben.

Ik vind wat je zegt over een planning goed. In het onboardingproces moet een plan zitten voor dag één en dag twee, dat vervolgens doorloopt naar week één, week twee en maand één. Zo begrijpen mensen wanneer van hen wordt verwacht dat ze dingen beginnen te begrijpen en wanneer ze geacht worden bij te dragen. We kunnen ze veel leeswerk geven, maar dat is nogal saai. Het is beter om ze in staat te stellen meteen dingen te doen en ze daarvoor uit te rusten. Het is belangrijk dat ze stap voor stap begrijpen hoe het projectproces werkt: hoe werken projecten hier, hoe werken projectmanagementcontroles en processen, hoe maken we ramingen en hoe bepalen we de scope? Dat verschilt overal. Als we mensen kunnen uitrusten met kennis van het operationele proces, de hulpmiddelen en de manier waarop we met financiën omgaan, geven we ze een overzicht van hoe alles werkt. Daarmee zetten we mensen klaar voor succes en kunnen ze snel beginnen, in plaats van doelloos rond te lopen.

Een ander belangrijk punt is dat je ze dingen geeft om te doen wanneer ze tijd over hebben. Naast leeswerk of taken, zoals de huishoudelijke zaken waar je het over had, kun je aangeven: dit kun je doen als je even niets te doen hebt. Zo zitten mensen niet naast je op Facebook te scrollen terwijl ze wachten tot jij vertelt wat ze moeten doen.

Een plan voor bedrijfsprocessen, projectmanagement, operationele processen, hulpmiddelen en zelfs zaken als het boeken van ruimtes en vergaderlijnen helpt enorm. Vertel ze over de klanten en geef ze alle do’s en don’ts. Door al die informatie vast te leggen, versnelt het onboardingproces echt.

Sarah Hoban:

Absoluut.

Ben Aston:

Hoe leg je zaken zoals het projectproces dan vast? Bijvoorbeeld: zo doen wij projecten, zo werkt dit. Hoe onboard je iemand en help je die persoon dat te begrijpen? Er is een hoog niveau waarop je uitlegt hoe projecten werken, maar daarnaast is er de dagelijkse realiteit met alle kleine details. Hoe onboard je mensen binnen je team zodat ze projecten kunnen beheren en uitvoeren?

Sarah Hoban:

Ik denk dat het een voortdurend werk in uitvoering is. Wat goed lijkt te werken, is een combinatie van veel informatie om te lezen en een aantal praktische zaken waarmee iemand meteen kan beginnen. Voor mijn projecten probeer ik een projectinitiatie-document te maken. Volgens mij heeft DPM hier ook een goed artikel over. Het is in feite een overzicht van één tot twee pagina’s van alle projecten die deel uitmaken van het team. Het is ook een goed document voor een nieuwe medewerker om bij te werken zodra die persoon vertrouwd raakt met het team en mensen begint te ontmoeten. Zo kunnen ze informatie lezen, het overzicht van het project begrijpen en gesprekken voeren met andere projectmanagers in het team. Daardoor leren ze meer over de portefeuilles van die mensen, hoe ze het beste aan hun projecten kunnen bijdragen en welke hulpmiddelen die projectmanagers gebruiken.

Ik denk niet dat we noodzakelijkerwijs standaardhulpmiddelen hebben die voor elk project hetzelfde zijn, omdat veel van ons werk echt verschillend is. Het gaat erom vroeg te gaan netwerken en te begrijpen dat we vaak zaken doen door de projectmanagers te leren kennen en de elementen uit hun stijlen te kiezen die je aanspreken en voor je eigen projecten wilt overnemen. Dat is best leuk. Ik vind het prettig dat we op dat gebied zelfstandig kunnen zijn en onze strategieën kunnen aanpassen aan wat effectief blijkt voor de specifieke klant of het project waaraan we werken.

In de onboardinggids hadden we ook iets opgenomen waarvan ik dacht dat het hilarisch was, maar waarvan mensen me vertelden dat het heel nuttig was. We nemen blijkbaar relatief veel introverte persoonlijkheidstypen aan, meer dan iemand zoals ik. Daarom hadden we letterlijk instructies opgenomen voor het voeren van een netwerkgesprek. Ik vond dat aanvankelijk absurd, maar mensen vertelden me dat het echt hielp. Er stond in waar je over kon praten, hoe je een verzoek moest sturen, hoe je een gesprek met iemand kon voeren en welke vragen je kon stellen. Vooral voor iemand met weinig werkervaring was het nuttig om te begrijpen hoe je je weg vindt in de zakelijke wereld.

Ben Aston:

Ja. Het is interessant: hoe langer we binnen een organisatie werken, hoe blinder of meer bevooroordeeld we raken ten opzichte van onze eigen cultuur. Wanneer mensen bij ons komen werken, zijn zij juist degenen die ons kunnen vertellen wat we niet aan hen uitleggen. Ik vind het een goed idee om de nieuwe medewerker verantwoordelijk te maken voor het ontwikkelen van het draaiboek en vragen te laten stellen als: “Wat ontbreekt hier? Wat vertellen we jullie niet, maar nemen we zelf allemaal voor vanzelfsprekend aan?” We nemen ontzettend veel voor vanzelfsprekend aan. Als we dat proces van het vastleggen of uitpakken van onze cultuur doorlopen, gaan we soms nadenken: waarom doen we dit eigenlijk altijd zo? Moeten we dat wel doen? Dat kan ons ook helpen om de werkwijze te evalueren.

Stel dat iemand nog nooit een onboardinghandleiding of medewerkershandboek heeft gemaakt en er volgende week iemand begint. Die persoon denkt na over de voorbereiding. Wat is voor jou het allerbelangrijkste? Je noemde het advies over netwerken, maar wat is jouw MVP voor een medewerkershandboek of onboardingproces?

Sarah Hoban:

Als ik één ding moest kiezen, zou ik zeggen: een algemene tip. Je hoeft niet het gevoel te hebben dat je het wiel opnieuw moet uitvinden wanneer je dit handboek ontwikkelt. Als er ander bedrijfsbeleid of andere informatie bestaat waarnaar je kunt linken in plaats van alles opnieuw te moeten uitschrijven, is dat altijd goed. Denk aan zaken zoals het krijgen van een laptop, bedrijfsvoordelen of vergelijkbare informatie: haal die elders vandaan. Wat het meer praktische materiaal betreft, zijn overzichten van elk project waaraan je team werkt belangrijk. Informatie over de teamleden is ook erg belangrijk, en dat wordt vaak over het hoofd gezien.

Wij zijn voor ons team begonnen met zogenaamde capaciteitskaarten. Iedereen schrijft iets over zijn of haar achtergrond en interesses. Het lijkt een beetje op een cv, maar dan in een leuker format. Er staan ook interessante feiten over mensen in, zodat je ze beter leert kennen. Om ervoor te zorgen dat de kaarten actueel blijven, krijgt de nieuwe medewerker de opdracht om bij de teamleden langs te gaan en te vragen of ze hun kaart willen bijwerken. Zo maakt de nieuwe medewerker in de eerste werkweek contact met elk teamlid. Dat is best goed.

Tot slot is dit misschien specifiek voor mij omdat ik vroeger redacteur was, maar ik zorg er altijd voor dat mensen vanaf het begin goed begrijpen hoe onze kwaliteitscontrole en stijlgids eruitzien. Het is goed om nieuwe mensen te betrekken bij de eindcontrole van documenten, omdat zij een frisse blik meebrengen. Bovendien is het goed voor hun ontwikkeling om te leren hoe we schrijven en hoe we ons werk opleveren.

Ben Aston:

Geweldig. Goed. Sarah, ontzettend bedankt dat je vandaag bij ons was en voor al je goede advies over onboarding en ervoor zorgen dat we dat goed doen.

Wat denk jij? Heb je-

Sarah Hoban:

Graag gedaan. Dit was een geweldige sessie.

Ben Aston:

Als je een goede onboardingervaring hebt gehad of een geweldig medewerkershandboek hebt gemaakt, zou ik het leuk vinden als je dat met ons deelt en vertelt wat volgens jou een goede onboardingervaring maakt in de reacties hieronder.

En als je meer wilt leren en vooruit wilt komen in je werk, nodig ik je graag uit om lid te worden van onze DPM-community. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor toegang tot ons Slack-team, sjablonen, workshops, spreekuren, e-books en meer.

Als je hebt genoten van wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan. Neem een paar minuten de tijd om een eerlijke beoordeling achter te laten. We stellen dat enorm op prijs. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.