Wat PMO’s moeten opgeven om de AI-transformatie te overleven
Dit artikel is bewerkt naar aanleiding van de aflevering De strategische rol van het PMO in digitale transformatie van de DPM-podcast.
Strategische volwassenheid: De meeste PMO's hebben nog steeds moeite om hun waarde aan te tonen, waardoor hun vermogen om organisatiebrede transformatie te begeleiden wordt beperkt.
Vroegtijdige betrokkenheid: PMO's moeten al in de strategiefase bij digitale transformatie worden betrokken om risico's, middelen en organisatiebrede operationele effecten te beheren.
Moderne vaardigheden: Effectieve PMO-leiders leren snel, nemen vastberaden beslissingen, geven leiding zonder erkenning te verwachten en verbinden gegevens met bedrijfsprioriteiten.
Afleren: PMO's moeten projectgerichte taal en eigenaarschap vervangen door communicatie met leidinggevenden, ondersteuning en inzicht op organisatieniveau.
Mensgerichte AI: Het automatiseren van gebrekkige processen kan schade versterken. Daarom moeten PMO's AI-tools ontwerpen rond menselijke behoeften en menselijk oordeel.
Digitale transformatie is een nieuwe fase ingegaan, dit keer onder leiding van kunstmatige intelligentie. Maar volgens Amireh Amirmazaheri, oprichter en CEO van PM Solutions, vindt de echte verschuiving niet plaats in de technologie — maar in de volwassenheid van het projectmanagementbureau (PMO) zelf.
Amirmazaheri werkt al meer dan twintig jaar in technische functies, als bedrijfsanalist, programmamanager en PMO-specialist. Tegenwoordig helpt ze ondernemingen bij het implementeren, ontwikkelen en besturen van hun EPMO-systemen. Haar oordeel is duidelijk: de meeste PMO's zijn nog niet toegerust om deze transformatie te leiden, en de redenen hebben minder te maken met AI dan met verouderde gewoonten die de beroepsgroep moet afleren.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Het PMO is nog steeds volwassen aan het worden
Amirmazaheri beschrijft de ontwikkeling van het PMO op dezelfde manier als je de ontwikkeling van een persoon zou beschrijven.
"Deze persoon bevindt zich nu in een jonge levensfase, waarin hij zijn identiteit begint te begrijpen. Hij begrijpt wat het doel is van deze functie of van deze persoon in de wereld, en welke waarden deze persoon of autoriteit kan toevoegen aan het geheel van de organisatie."
Die onvolwassenheid blijkt uit de cijfers. Onder verwijzing naar de statistieken van PMO Squad uit 2024 merkt ze op dat 64% van de PMO's nog altijd niet kan aantonen welke waarde ze leveren. Uit haar ervaring hangt die verdeling nauw samen met de positionering van de functie:
"Ik heb verschillende PMO-professionals ontmoet die inmiddels aan de bestuurstafel zitten, maar ik heb ook veel PMO's ontmoet die nog steeds denken dat ze de projectondersteunende functie zijn, in plaats van op organisatieniveau te opereren."
Ik heb verschillende PMO-professionals ontmoet die inmiddels aan de bestuurstafel zitten, maar ik heb ook veel PMO’s ontmoet die nog steeds denken dat ze de projectondersteunende functie zijn, in plaats van op organisatieniveau te opereren.
De kloof bij digitale transformatie
Een van de duidelijkste patronen van mislukking die Amirmazaheri ziet, is dat PMO's volledig buiten digitale transformatieprogramma's worden gehouden — soms komen ze er pas achter dat er een transformatie gaande is wanneer die de uitvoerings- of waardefase bereikt.
"Als het PMO als strategische partner van de organisatie opereert en digitale transformatie deel uitmaakt van de doelstellingen van de organisatie, moet het PMO weten wanneer die plaatsvindt en niet het onderwerp zijn van de verandering die de transformatie met zich meebrengt. Het moet de arm van de organisatie zijn die deze transformatie mogelijk maakt."
Ze beschrijft de rol die het PMO zou moeten spelen als een "valetservice" voor het transformatieprogramma:
"Je moet naar voren stappen en een specifiek PMO definiëren en ontwerpen. Het is een soort valetservice voor dat specifieke digitale transformatieprogramma. Want dat transformatieprogramma raakt alle onderdelen van de organisatie, iedere in- en uitstroom van de organisatie, en jij bent de functie die het beste in staat is om het succes van dat programma mogelijk te maken en risico's te beperken."
Zonder die betrokkenheid verliezen organisaties het zicht op risico's, middelen en operationele impact totdat de problemen zich al hebben opgestapeld.
Opnieuw bekijken waarom transformatieprogramma's mislukken
Het vaak genoemde faalpercentage van 70% voor digitale transformatieprogramma's moet volgens Amirmazaheri in context worden geplaatst. Mislukking betekent doorgaans dat een programma de beloofde investering of waarde niet heeft opgeleverd — niet dat er helemaal niets is gebeurd.
Om te illustreren hoe PMO's waarde zouden moeten communiceren, gebruikt ze een medische analogie:
"Je gaat naar de huisarts omdat je pijn hebt en die vraagt je om je pijn op een schaal van één tot tien te beoordelen, en je zegt: o, het is acht. Vervolgens krijg je iets en vraagt de huisarts: hoeveel pijn heb je nu? En je zegt vier. De waarde die de medicatie voor jou heeft opgeleverd, is dus een pijnvermindering van 50%."
Ze verwijst naar een echte opdracht waarbij haar team een programma van $200 million evalueerde door de risico's in duidelijke bewoordingen uiteen te zetten — waaronder het mogelijke verlies van een belangrijk inkomstenkanaal als het programma zou stagneren of mislukken. Haar standpunt is dat een PMO succes niet kan garanderen, maar de kans op mislukking wel aanzienlijk kan verkleinen:
"Om te zeggen: dit schip is in beweging en heeft een faalkans van 70%. En in dat geval verlies je dat bedrag aan geld."
Hoeveel risico een PMO kan opvangen, hangt sterk af van het moment waarop het wordt betrokken — en van de vraag of het beschikt over de gespecialiseerde capaciteit die het specifieke programma vereist, los van de reguliere EPMO-functie.
Nieuwe vaardigheden voor de moderne PMO-leider
Amirmazaheri benoemt drie kernvaardigheden die PMO-leiders in de toekomst nodig hebben:
Snel leren, snel afleren. Kennis is in deze omgeving maar kort houdbaar.
"De manier waarop we vooruitgaan, betekent dat we moeten begrijpen dat wat ik vandaag leer, over twee dagen misschien niet meer beschikbaar is. Het is dus heel belangrijk dat we dit begrijpen en dat we ons flexibel opstellen in ons leerproces."
Snel beslissingen nemen.
Leidinggeven zonder erkenning te verwachten. Zij beschrijft dit als een inherente eigenschap van het vak:
"De PMO is de functie die nooit erkenning krijgt voor de successen. Je moet dus begrijpen dat, als het bedrijf succesvol is, niemand naar je toe komt om je te bedanken. Maar als het misgaat, zeggen ze: ach, deze PMO werkt niet."
In plaats van dit als een last te zien, omschrijft zij het als dienend leiderschap:
"De echte leider is niet iemand die daar zit en op een bedankje of erkenning wacht. Het is iemand die het succes als geheel beleeft. Wanneer ik met de klant werk en zie dat de klant herhaalt wat ik heb gezegd, of daadwerkelijk de verandering maakt waar we op mikken — dan is dat voor mij het moment waarop ik denk: ja, ik heb dit mogelijk gemaakt."
De echte leider is niet iemand die daar zit en op een bedankje of erkenning wacht.
Daarnaast benadrukt zij ook het belang van "digitale vaardigheid" — het vermogen om patronen te herkennen, soepel met gegevens te werken en verbanden te visualiseren, nu steeds meer AI-agents en digitale hulpmiddelen hun intrede doen op de werkplek.
Wat PMO's moeten afleren
Amirmazaheri is direct over de gewoonten die het vak tegenhouden. De eerste is taalgebruik.
"De PMO's moeten afleren — ik leer hoe ik over dat project moet praten in bestuurstaal, hoe ze naar het project moeten kijken binnen de context van het bedrijf en het punt moeten bereiken waarop dit project onze reputatie gaat schaden."
De tweede is verantwoordelijkheid nemen voor de resultaten van de uitvoering.
"Het gaat niet om de projecten. Het gaat om het bedrijf als geheel. Je bent niet verantwoordelijk voor het succes van het project. Die verantwoordelijkheid ligt bij de projectmanager en jij bent er alleen om het projectteam in staat te stellen en te versterken, zodat het de juiste resultaten kan opleveren."
De derde is het reputatieprobleem van het vak. Veel organisaties vermijden het label "PMO" volledig, maar Amirmazaheri stelt dat de functie belangrijker is dan de naam:
"Wie geeft er om de naam? Het belangrijkste is: heb je binnen je bedrijf een functie die je team in staat stelt succesvol te zijn, die je bedrijf helpt zijn doelstellingen te behalen, en die ervoor zorgt dat je zicht hebt op de richting waarin het bedrijf als geheel gaat en kunt identificeren waar de risico's liggen?"
Ze verzet zich ook tegen de veronderstelling dat elke ervaren projectmanager eenvoudig kan worden overgeplaatst om een PMO te leiden:
"Dit is een vakgebied dat zijn eigen vaardigheden vereist. En als je in het profiel van iemand ziet dat die persoon zegt: ik ben projectmanager, ik ben goed in projectbeheersing, ik ben ook een PMO en ik ben risicomanager — denk daar dan eens over na. Hoe kan iemand in hemelsnaam alles zijn, en daar vertrouw je dan op."
Dit is een vakgebied dat zijn eigen vaardigheden vereist.
De overstap van PM naar PMO maken
Voor projectmanagers die een overstap naar PMO-leiderschap overwegen, is Amirmazaheri duidelijk: dit vereist "afleren", geen zijdelingse overdracht van vaardigheden.
"Je moet bij het begin beginnen en veel afleren om je binnen dat vakgebied te ontwikkelen. Het instapniveau is dus niet hetzelfde."
De verschillen komen op verschillende gebieden naar voren:
Leiderschapsstijl. "In projectmanagement geef je leiding vanuit macht, maar in een PMO geef je leiding vanuit doelgerichtheid."
Bevoegdheid. "In een project ben je de opdrachtgever en heb je de bevoegdheid om goedkeuring te geven of te weigeren. In de PMO-omgeving heb je de bevoegdheid om advies te geven en leiding te nemen, en vervolgens de goedkeuring te verkrijgen."
Bedrijfskundig inzicht. Een PMO-leider moet begrijpen of een bredere strategie — zoals een marketingstrategie — daadwerkelijk haalbaar is gezien de beperkingen van de uitvoering, in plaats van zich uitsluitend op de uitvoering te richten.
Zekerheid. "In technologie heb je te maken met goed of fout. Maar in een PMO bestaat er niet zoiets als goed of fout. Iets wat goed is, werkt voor het ene bedrijf, en misschien werkt het helemaal niet voor het andere bedrijf."
In een PMO bestaat er niet zoiets als goed of fout. Iets wat goed is, werkt voor het ene bedrijf, en misschien werkt het helemaal niet voor het andere bedrijf.
AI, agenten en de menselijke factor
Amirmazaheri waarschuwt voordat bedrijven te ver vooruitlopen met agentische AI: veel bestaande processen die door mensen worden uitgevoerd, schieten al tekort voor de mensen die ze zouden moeten helpen, en ze ongewijzigd automatiseren zal de disfunctie alleen maar op grotere schaal verspreiden.
Ze illustreert dit aan de hand van een persoonlijke ervaring met het aanvechten van een verzekeringsclaim na een auto-ongeluk, waarbij een klantrelatie van 20 jaar niets bleek te betekenen tegenover een starre contractsbepaling die ze twee weken had gemist.
"Ik wilde gewoon dat mijn leven weer werd zoals het was vóór de botsing. En toen begonnen ze me te behandelen alsof ik een pen was, niet als een mens. En dit is wat een mens een mens aandoet. Dit is het proces dat mensen hebben opgezet.
Haar conclusie is dat gesprekken over AI-ethiek weinig betekenen als de onderliggende menselijke processen al niet werken:
"Als je een proces definieert, een contract uitvoert of wat dan ook doet, en je denkt daarbij niet aan de menselijke factor — als je er niet naar kijkt vanuit het perspectief van mens tot mens — dan gaat het mis."
Ze verwijst naar het argument van Yuval Noah Harari dat data gelijkstaat aan macht, naast het tegenargument van Bill Gates dat de echte macht ligt in de manier waarop die data wordt gebruikt — een onderscheid dat volgens haar centraal moet staan in de manier waarop PMO's omgaan met de invoering van AI.
Haar advies aan PMO's die AI-hulpmiddelen bouwen of invoeren: pas dezelfde mensgerichte denkwijze toe op interne hulpmiddelen als op elke andere relatie met belanghebbenden.
"Als je een PPM-hulpmiddel invoert en niet nadenkt over de gebruikers die dat hulpmiddel dagelijks gebruiken en over wat hen frustreert bij het gebruik ervan, dan wordt het een slechte ervaring."
De conclusie
De kans die PMO's wordt geboden, draait niet om het sneller invoeren van AI dan het bedrijf hiernaast. Het gaat erom uit te groeien tot een strategische partner die de taal van bedrijfsimpact spreekt, verantwoordelijkheid neemt voor het mogelijk maken van succes in plaats van alleen voor de oplevering, en AI-hulpmiddelen bouwt — of invoert — die menselijk inzicht centraal houden in plaats van gebrekkige processen op grote schaal te automatiseren.
Zoals Amirmazaheri het verwoordt: "Wanneer er een mens bij betrokken is, is er geen zwart-wit. Er is geen goed en fout. Er zijn veel elementen die daarbij een rol spelen, dus we mogen dit niet vergeten."
Wil je meer inzichten zoals deze? Meld je aan voor een gratis DPM-account om van meer experts zoals deze te horen.
