3 alternatieven voor het vervangen van je menselijke projectmanagers door AI-agenten
De druk om te vervangen: Van bedrijfsleiders wordt gevraagd het aantal menselijke arbeidskrachten te verminderen en de rollen binnen projectmanagement opnieuw te bekijken.
De sterke punten van AI: AI-agenten blinken uit in routinematige projectmanagementtaken en bieden potentiële kostenbesparingen en operationele efficiëntie.
De waarde van leiderschap: Menselijke projectleiders bieden strategisch toezicht, verantwoordelijkheid en innovatie, zaken die AI moeilijk kan evenaren.
Samenwerkingen met AI: Teams moeten samenwerkingen met AI omarmen in plaats van vervanging, met de nadruk op betere samenwerking en strategisch denken.
Innovatierisico's: Het vervangen van projectmanagers door AI brengt stagnatie met zich mee; creatieve menselijke inbreng kan procesverbetering stimuleren.
Wij, teamleiders en afdelingshoofden, staan momenteel onder grote druk om te onderzoeken hoe AI kan worden ingezet in plaats van het personeelsbestand uit te breiden of zelfs bestaande vacatures opnieuw in te vullen. En daarmee komen projectmanagementfuncties in de gevarenzone.
Ten goede of ten kwade: het concept van een AI-agent die projectmanagement uitvoert, is inmiddels ongeveer net zo alledaags als een Roomba die voor je stofzuigt. Met andere woorden: het punt is al bereikt waarop het idee om een mens projectmanagement te laten doen luxueus lijkt.
En daar valt moeilijk tegenin te brengen: wanneer mensen de hoogste operationele kosten voor een bedrijf vormen, kunnen alle efficiëntieverbeteringen die tot een duurzame personeelsreductie kunnen leiden het concurrentievoordeel zijn dat een bedrijf nodig heeft om te overleven.
Create a Free Account to Read More
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Om nog maar te zwijgen van het feit dat projectmanagers al lang voordat ChatGPT op de markt kwam, moesten vechten om hun waarde te rechtvaardigen.
Maar voordat je de sprong waagt en probeert je volledige projectmanagementteam te vervangen door AI-agents, zijn er een paar zaken die je moet overwegen.
Waarom AI-projectmanagers op papier logisch lijken
Laten we allereerst eerlijk zijn tegen onszelf: agentische AI is zeer geschikt voor het uitvoeren van veel projectmanagementtaken. Aangedreven door geavanceerde LLM's die menselijke taal en handelingen gemakkelijk kunnen interpreteren — en bekleed met de bevoegdheid om autonoom actie te ondernemen — kunnen AI-agents moeiteloos worden ingepast in het dagelijkse ritme van projectwerk.
Je kunt dit vandaag de dag zelfs in actie zien door enkele van de populairste AI-aangedreven projectmanagementsoftwareoplossingen te bekijken, waarin al agentsjablonen bestaan voor zaken als het navragen van de voortgang bij teamleden en het dienovereenkomstig modelleren van de impact op de planning en het middelenplan.
Nog geavanceerdere taken, zoals het identificeren, onder de aandacht brengen en voorstellen van reacties op risico's op basis van beschikbare gegevens, zijn vrijwel direct na installatie beschikbaar. Hetzelfde geldt voor het personaliseren van projectcommunicatie, zoals statusrapporten, voor specifieke ontvangers, zodat er geen tijd wordt verspild aan het op 14 verschillende manieren schrijven van hetzelfde bericht.
En hoewel AI-agents geen glazen bol hebben, kunnen ze vooruitkijken en fungeren als een vroegtijdig waarschuwingssysteem voor zaken als conflicten rond de inzet van personeel, vertragingen in de planning, scope-uitbreiding en budgetoverschrijdingen, op basis van alles van historische taakgegevens tot transcripties van geïmproviseerde gesprekken over personeelsbezetting.
De meeste projectleiders in de kringen waarin ik actief ben, verwelkomen het uitbesteden van dit soort taken dan ook, zodat machines zich kunnen richten op waar machines het beste in zijn en mensen op waar mensen het beste in zijn.
De rol van de projectleider
Maar in plaats van dit door te trekken naar een pleidooi voor het vervangen van menselijke projectprofessionals, moeten we stilstaan bij de vraag of we de rol van de projectleider eigenlijk wel goed begrijpen.
In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, draait projectleiderschap om meer dan alleen het volgen van een plan en het rapporteren van de stand van zaken. Het gaat om het vertalen van strategie naar uitvoering, het bewaken van succes en het uitdragen van waarde. Het is strategische waarderealisatie in een context die anders niet meer zou zijn dan een rommelige, chaotische groepsopdracht op de middelbare school.
De voordelen van projectleiderschap zijn logisch, maar krijgen te weinig aandacht. Projecten met sterk leiderschap bereiken waarschijnlijker hun doelen, leveren een meetbaar rendement op investering voor het bedrijf op en zullen vooral geen waardevolle middelen monopoliseren en verkeerd inzetten door je data science-lead of marketingteam gegijzeld te houden terwijl het project moeizaam naar middelmatigheid afglijdt.
Het is het verschil tussen een getrainde en ervaren scheepskapitein en een junior officier met automatische piloot.
In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, draait projectleiderschap om meer dan alleen het volgen van een plan en het rapporteren van de stand van zaken.
Wat je dreigt te verliezen
Als iemand die van beroep projectmanager is en nu ook deel uitmaakt van het leiderschapsteam, geef ik als eerste toe dat wij projectmanagers er slecht in zijn geslaagd onze waarde aan de zakenwereld uit te leggen — zozeer zelfs dat de wereld reageerde met een “nou en?” toen Microsoft zijn Project Manager Agent aankondigde.
Maar hoe meer ik praat met bedrijfseigenaren en bedrijfsleiders voor wie projecten van levensbelang zijn, hoe meer ik denk dat velen van ons als senior leiders geblinddoekt in een val lopen. En wat je dreigt te verliezen is sluipender dan wat op papier zichtbaar wordt.
Zo zie ik het.
Leiderschap & voortrekkersrol
Als projecten een middel voor verandering zijn, hebben ze voorvechters van verandering nodig. Niet de bedrijfsbrede memo of de aankondiging tijdens een bijeenkomst voor het hele bedrijf. Ik heb het over de dagelijkse versterking op de werkvloer van het doel van de missie, de uitvoeringsstrategie en de algehele impact op het bedrijf. Dat betekent meer luisteren dan praten, meer aanmoedigen dan berispen en vaker de grenzen verleggen dan passief met de stroom meegaan en obstakels aanwijzen.
Agentische AI is misschien uitstekend in ondersteunende taal, maar haar kruiperige aard heeft haar vermogen om te inspireren aangetast. Daardoor is er momenteel weinig overtuigends, geruststellends of creatiefs aan haar projectmanagementstijl. En dat leidt nu al tot vlakke, procedurele projecten die hun geformuleerde doelstellingen misschien bereiken, maar verder niets. Geen stimulans voor het moreel, geen facilitering van training in meerdere vaardigheden en professionele ontwikkeling, geen procesinnovatie — helemaal niets daarvan.
Agentische AI is misschien uitstekend in ondersteunende taal, maar haar kruiperige aard heeft haar vermogen om te inspireren aangetast.
Verantwoordelijkheid & het faciliteren van besluitvorming
Daar komt bij dat ik nog geen belangrijke strategische beslissingen heb zien nemen op basis van een gesprek met een AI-agent. Dat wil niet zeggen dat AI het niet kan, maar eerder dat onze werkcultuur nog niet op het punt is aangekomen waarop we de aanbevelingen van AI voldoende vertrouwen om ze zonder meer te accepteren.
Uiteindelijk draait dit om verantwoordelijkheid. Momenteel is AI niet verantwoordelijk voor de aanbevelingen die het doet en de beslissingen waarop het invloed heeft. Geen mens kan een AI straffen, berispen of op een andere manier ter verantwoording roepen voor zijn handelingen. De verantwoordelijkheid ligt nog steeds bij de mensen. En projectmatig werk is momenteel nog altijd gebaseerd op het principe van verantwoordelijkheid. Als je de mensen weghaalt, kan dat in het beste geval leiden tot een verschuiving van de verantwoordelijkheid (waarschijnlijk naar jou) of in het slechtste geval tot een verantwoordelijkheidsvacuüm.
Geen mens kan een AI straffen, berispen of op een andere manier ter verantwoording roepen voor zijn handelingen. De verantwoordelijkheid ligt nog steeds bij de mensen.
Innovatie
Een ander onderschat aspect van sterk projectleiderschap is innoveren om nieuwe en betere manieren van werken te ontdekken. AI-agenten kunnen begrijpen hoe mensen hebben samengewerkt, zich aan de regels houden en zelfs aanbevelingen doen om werkstromen aan te passen. Maar het creatief opnieuw uitdenken van productiviteit binnen bedrijven valt niet binnen het expertisegebied van AI — althans niet in de hulpmiddelen die het gemiddelde bedrijf gebruikt.
Zoals het er vandaag voor staat, leren de AI-agenten die we bouwen wat hun is aangeleerd en beschikken ze niet over de mogelijkheden om ingrijpende veranderingen in processen door te voeren. Waarom is dat belangrijk? Omdat te midden van al deze door AI geleide ontwrichting de winnaars niet degenen zullen zijn die hetzelfde sneller doen, maar degenen die beseffen dat de technologie ons in staat stelt dingen te doen waartoe we voorheen niet in staat waren.
De winnaars zullen niet degenen zijn die hetzelfde sneller doen, maar degenen die beseffen dat de technologie ons in staat stelt dingen te doen waartoe we voorheen niet in staat waren.
Vertrouwen, overtuiging en acceptatie
En tot slot is er het moeilijk grijpbare midden van samenwerking onder leiding van mensen: vertrouwen. Het kenmerk van vertrouwen is dat het wordt verdiend, niet alleen door consistente prestaties en herhaald succes, maar ook door de minder meetbare zaken zoals empathie, charisma en overtuigingskracht.
Ik heb het hier niet over het warme, zachte soort. Ik heb het over vaardigheden op Paul Atreides-niveau om loyaliteit op te bouwen, consensus te bevorderen en anderen ervan te overtuigen namens jou te handelen in overeenstemming met je overtuigingen (zij het misschien zonder het extremistische galactische eindspel).
Mensen willen debatteren, zich gehoord voelen en de kans krijgen om input te leveren. Ze willen ergens deel van uitmaken — invloed hebben op hun persoonlijke toekomst. Ironisch genoeg gaat het om een behoefte aan zeggenschap, en agenten zijn letterlijk zo genoemd dat ze die zeggenschap dreigen af te nemen.
Dus wanneer je dat van je bedrijf afneemt, doe je eigenlijk het tegenovergestelde van wat de technologie mogelijk kan maken: je verandert je mensen in robots. En dat zal binnen je organisatie voor wrijving zorgen door nieuwe golven van stil vertrek, giftige survivalistische concurrentie en de algemene lusteloosheid die gepaard gaat met het ontnemen van zeggenschap.
Met andere woorden: zonder het mechanisme voor vertrouwen en zeggenschap zal de motivatie die je bedrijf aandrijft sneller afbrokkelen dan de technologie haar kan vervangen.
Mensen willen debatteren, zich gehoord voelen en de kans krijgen om hun inbreng te leveren. Ze willen ergens deel van uitmaken — invloed hebben op hun persoonlijke toekomst.
3 alternatieven voor het vervangen van je PM's door AI
De druk is echter reëel. Als leidinggevende van mensen wordt er van je verwacht dat je je team opnieuw uitvindt terwijl je tegelijkertijd probeert de boel draaiende te houden. En als je een meelevende leidinggevende bent, heb je waarschijnlijk het gevoel dat je klem zit tussen een rots en een Buick uit de jaren 80.
Dit zijn dus 3 alternatieven die ik heb verkend met mensen uit mijn community en voor mijn eigen team.
Verdeel de werklast door projectleiderschap tot een teamvaardigheid te maken
Het is algemeen bekend dat de meerderheid van de projecten sowieso niet door projectmanagers wordt geleid. Het probleem is dat dit informeel wordt aangepakt. Er wordt verondersteld dat die projecten geen projectmanagement nodig hebben. En dat is ook de reden waarom zoveel van die projecten vastlopen.
Daarom zou ik ons juist willen aansporen om het tegenovergestelde te doen: geef eenvoudige projecten niet aan mensen zonder projectmanagementopleiding, maar geef mensen een projectmanagementopleiding zodat ze complexere projecten kunnen leiden.
Richt vervolgens een praktijkgemeenschap op onder leiding van je ervaren projectmanagers, waarbij zij optreden als ambassadeurs en mentoren voor het vak van waarde leveren via projecten. Maak dat hun motivatie om AI-systemen in hun leveringsproces op te zetten — gebruik AI-aangedreven efficiëntieverbeteringen om ruimte te creëren voor mentorschap en maak AI-tools die informele of gedelegeerde projectmanagers ondersteunen.
Meet de ROI aan de hand van statistieken zoals het percentage informeel geleide projecten dat zijn doelstellingen behaalt. Of volg het tegenovergestelde: houd bij hoeveel informeel geleide projecten vastlopen om redenen die we zelf kunnen beïnvloeden, en laat het team proberen dat aantal zo klein mogelijk te maken.
Creëer mens-AI-partnerschappen en verhoog de verwachtingen
Er valt ook iets te zeggen voor aanvullen in plaats van vervangen. Zoals we aan het begin bespraken, zijn AI-agenten behoorlijk goed in bepaalde onderdelen van de rol van projectmanager, en de meeste projectmanagers besteden die onderdelen van hun werk graag uit.
Geef hun dus toestemming om AI-agenten te bouwen die als hun projectcoördinatoren fungeren. Ja, dat gaat over het automatiseren van werkstromen en het delegeren van administratief werk, maar ook over het aangaan van een partnerschap met AI om overbelasting te verminderen en de impact van projectoplevering te vergroten.
Maar op zichzelf zal dat je bedrijf niet op een betekenisvolle manier veranderen. Je moet ook de verwachtingen verhogen. Als het werk van je projectmanagers doorgaans draaide om het opleveren van projecten binnen de drievoudige beperking van tijd, kosten en kwaliteit, dan is dit het moment om van hen te vragen een niveau hoger te komen en meer verantwoordelijkheid te nemen voor het realiseren van de bedrijfsstrategie.
Verwacht van hen dat ze het vliegwiel begrijpen waarmee je bedrijf waarde creëert. Verwacht van hen dat ze de taal van leidinggevenden spreken. Verwacht van hen dat ze ongemakkelijke beslissingen nemen waarbij het bedrijf prioriteit krijgt, niet alleen hun projecten.
Maar geef hun ondersteuning. Geef hun inzicht in het strategische planningsproces. Geef hun inzicht in andere gelijktijdige initiatieven. Geef hun de middelen om hun manier van denken te verschuiven naar een creatieve leveringsstrategie, in plaats van alleen maar katten te hoeden en ervoor te zorgen dat alles op de rails blijft. Ze moeten meer doen. Ze kunnen meer doen.
Stimuleer die mentaliteit vervolgens en meet de ROI aan de hand van statistieken zoals het aantal projecten waarvan de scope is aangepast om meer waarde toe te voegen, of gevallen waarin een escalatie is voorkomen.
Laat je PM's nieuwe manieren van werken ontwikkelen
Projectmanagers zijn procesmensen. Maak daar gebruik van. Bekijk je projectmanagers niet langer binnen de silo van afzonderlijke projecten, maar neem afstand zodat ze hun expertise op het gebied van processen en methodologieën kunnen gebruiken om betere manieren van werken met AI en mensen te ontwikkelen.
Verbind hen met je operationele team om doelen voor procesverbeteringen op elkaar af te stemmen. Bouw vanaf de basis — nodig hen uit om processen “op basis van nul” te ontwerpen. Moet een projectbrief een document zijn? Moet een projectplan lineair zijn? Vraag hen om de manier waarop dingen worden gedaan ter discussie te stellen en een betere aanpak te vinden.
Maak er bovendien geen kluswerk naast hun gewone werk van: meet het aan de hand van de gemiddelde efficiëntiewinst of een hogere projectwinstgevendheid na een vastgesteld aantal experimenten met nieuwe manieren van werken.
Maak van je team strategische projectleiders
Onze door experts gegeven training in projectmanagement helpt teams de overstap te maken van het opleveren van resultaten naar het realiseren van resultaten.
3 dingen die je moet vermijden
Maar zelfs als je besluit geen van die dingen te doen en een andere weg in te slaan, zijn er een paar dingen die ik zou aanraden om NIET te doen — of waar je op zijn minst goed over moet nadenken voordat je ze implementeert.
‘Biatlon’-hybride functies
Ik zie veel bedrijven functies samenvoegen en combineren. Dat lijkt behoorlijk logisch wanneer kostenbesparing het doel is en je je beste talent wilt behouden. De projectmanager die vroeger bedrijfsanalist was, kan bijvoorbeeld een PM/BA worden. Het teamlid dat geïnteresseerd was in UX kan een PM/UX worden. PM’s die verliesgevend werken, kunnen bijdragen aan de omzet door AM/PM’s te worden.
Maar wees voorzichtig met het combineren van functies die te weinig met elkaar te maken hebben of elkaar tegenwerken. Accountmanagers en projectmanagers hebben heel verschillende doelstellingen. En niet elke projectmanager kan van de ene op de andere dag een digitale strateeg worden.
Jerry Seinfeld verwoordde het waarschijnlijk het best toen hij het over biatlon had: ‘Het is alsof je zwemmen combineert met het wurgen van iemand.’
En dat is geen sterke basis om een bedrijf op te bouwen.
Capaciteit simpelweg lineair vergroten
Dan is er de verleiding om bij een toename van de capaciteit dankzij AI gewoon meer van hetzelfde te doen. Projectmanagers met een team van AI-projectcoördinatoren zouden toch meer projecten moeten kunnen beheren?
Maar dit leidt vaak tot afnemende meeropbrengsten. Projectleiders hebben nog steeds focus nodig en geen enkele hoeveelheid AI maakt het eenvoudig om 15 projecten tegelijkertijd te beheren. En dan heb ik het niet eens over het wisselen tussen contexten en emotionele arbeid; ik heb het over meer persoonlijkheden om te managen, meer vragen van klanten om te beantwoorden en minder vermogen om uit te zoomen en zaken strategisch te bekijken.
Om nog maar te zwijgen over het feit dat elk project overhead met zich meebrengt in de vorm van het inwerken van klanten, het inzetten van teamleden en rapportage en administratie — de zaken die marges uithollen wanneer je met een veelheid aan kleinere projecten werkt.
De waarde die je zou moeten nastreven, moet exponentieel zijn. Verplaats je klantenbestand bijvoorbeeld naar een hoger segment of maak je aanbod uitgebreider en waardevoller voor je klanten bij een grotere dealomvang. Leid je PM’s vervolgens op om meer persoonlijke service te bieden, beter thuis te zijn in de sector en het bedrijf van de klant en door je klanten te worden gewaardeerd als betrouwbare partners.
Inefficiënties herhalen
En zorg er natuurlijk voor dat je AI niet implementeert om zaken die eigenlijk niet goed werken te reproduceren en versterken. AI-agenten bouwen om zombiearbeid uit te voeren met verouderde methoden die geen gebruikmaken van de kracht van AI, kan een vinkje opleveren, maar zal zich vrijwel zeker tegen je keren.
Dus in plaats van de spreekwoordelijke ‘agentische staande klok’ te bouwen, kun je je projectmanagers inzetten om de huidige werkwijzen te controleren, knelpunten en inefficiënte gebieden te documenteren, overbodigheden in processen te identificeren en alternatieven voor te stellen op basis van hun kennis van kunstmatige intelligentie.
Je eerste stappen
Maar zoals bij alle goede dingen zul je de cijfers moeten analyseren en moeten nagaan of je businesscase klopt.
Je kunt beginnen met het beoordelen van de werkelijke kosten van het aannemen van een nieuwe medewerker, inclusief het plaatsen van de vacature, selectie, sollicitatiegesprekken, contractonderhandelingen, inwerken, apparatuur, arbeidsvoorwaarden, managementoverhead, kosten voor professionele ontwikkeling, enzovoort. Hiermee krijg je te maken wanneer je moet beslissen tussen zelf opbouwen of iemand aannemen.
Je kunt ook een beknopte controle uitvoeren van de verantwoordelijkheden van PM’s in de vorm van een XDS of met behulp van een raamwerk voor ‘te verrichten taken’. Vervolgens kun je die taken categoriseren op basis van hun waarde en op basis van de vraag of ze beter door een mens of door AI kunnen worden uitgevoerd. Zo krijg je een beeld van waar de hiaten zullen ontstaan zonder menselijke teamleden aan te nemen of bij te scholen.
Daarnaast kun je een AI-volwassenheidsmatrix gebruiken om de vaardigheden en houding van je team ten opzichte van AI te beoordelen. Dit kan hiaten in kennis en cultuur aan het licht brengen die het vermogen van je team beperken om AI-efficiënties te vinden en te implementeren en ook maar in de buurt te komen van de verwachtingen rond AI. En als dat het geval is, kan een beetje scholing, kennisdeling en kruistraining al voldoende zijn om iedereen op hetzelfde niveau te brengen.
Het belangrijkste is dat je niet je kop in het zand steekt of onder de immense druk die je voelt een overhaaste beslissing neemt. Uiteindelijk zul jij degene zijn aan wie de impact van je team op het bedrijf wordt toegerekend, of het nu om AI-agents, mensen of een combinatie van beide gaat.
Wat denk jij?
Maar wat denk jij? Stellen we het onvermijdelijke alleen maar uit? Of is het onze verantwoordelijkheid om onze mensen naar de volgende fase van waardecreatie te leiden, net zoals vorige generaties dat hebben gedaan wanneer technologie bedrijfstakken ontwricht?
