Wat leiders aan hun rol veranderen om teams effectief te houden in 2026
Flexibel leiderschap: Leiders moeten overstappen van rigide structuren naar flexibiliteit in besluitvorming en teamsamenwerking.
Multigenerationele teams: Het aansturen van diverse teams vereist zelfbewustzijn en aanpassingsvermogen om leiderschapsstijlen effectief te kunnen bijstellen.
Strategische mindset: Effectieve leiders gaan van het uitvoeren van taken naar het richten op visie en de toekomstige koers.
Emotionele intelligentie: Leiders treden steeds vaker op als adviseurs en geven prioriteit aan het moreel en de psychologische veiligheid binnen hun teams.
Pleidooi voor AI: Leiders moeten de toepassing van AI stimuleren en er tegelijkertijd voor zorgen dat hun teams begrijpen hoe ze AI effectief kunnen inzetten.
De rol van een leider is nooit statisch geweest, maar het tempo van verandering dwingt momenteel tot een fundamentelere bezinning. Tussen AI die werkprocessen opnieuw vormgeeft, krappere budgetten en teams die meerdere generaties omvatten met sterk uiteenlopende verwachtingen, merken leiders dat de gewoonten en instincten die hen ooit effectief maakten nu juist tegen hen werken. De leiders die hun teams sterk houden, passen niet alleen hun tactieken aan — ze leren diepgewortelde automatische patronen af en bouwen volledig opnieuw op hoe ze zich opstellen.
Van star naar flexibel — gestructureerd denken loslaten
Voor veel ervaren leiders zijn structuur en een duidelijke rolverdeling altijd een bron van controle en vertrouwen geweest. Maar die starheid wordt steeds meer een beperking. Pam Butkowski, senior vicepresident van Horizontal Digital, beschrijft de spanning: "als leider is een groeipijn voor mij momenteel dat dingen nu echt heel ambigu zijn. En dus moet ik wat minder star zijn over dingen als: 'dit is het werk van mijn team en dat is het werk van jouw team', omdat iedereen nu gewoon moet gaan samenwerken." Voor Butkowski is het werk intens persoonlijk — "ik moet het starre en planningsgerichte deel van mijn brein afleren en wat meer leren meegaan met de stroom."
Ik moet het starre en planningsgerichte deel van mijn brein afleren en wat meer leren meegaan met de stroom.
Dat afleren gaat verder dan dagelijkse flexibiliteit en strekt zich ook uit tot de manier waarop leiders onder druk beslissingen nemen. Susanne Madsen, directeur en medeoprichter van The Project Leadership Institute, coacht leiders om hun automatische patronen te onderzoeken voordat die patronen voor hen beslissingen nemen. "Het probleem is dat we op de automatische piloot doen wat we altijd hebben gedaan", zegt ze. Ze merkt op dat, of een leider nu als standaard alleen beslist of het team te veel raadpleegt, bewustwording de sleutel is: "wat mijn standaardreactie ook is, kan ik me daarvan bewust worden, zodat ik er niet gewoon voor kies omdat het voor mij comfortabel is." Wat Madsen bepleit, is echte flexibiliteit in stijl — "nagaan: is dit een moment om door te drukken? Is dit een moment om te pauzeren? Is dit een moment om anderen naar voren te laten stappen?"
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Wat mijn standaardreactie ook is, kan ik me daarvan bewust worden, zodat ik er niet gewoon voor kies omdat het voor mij comfortabel is.
Werken met een personeelsbestand van meerdere generaties
Flexibiliteit gaat niet alleen over ambiguïteit en besluitvorming — het gaat ook over mensen. De teams van vandaag zijn generatiegewijs diverser dan op enig eerder moment in de loopbaan van de meeste leiders, en managementstijlen die in eerdere tijdperken werkten, sluiten vaak niet meer aan. Jeff Chamberlain, manager Breedbanddiensten en PMO bij de overheid van Frederick County, vertelt openhartig over de aanpassing die hij heeft moeten maken: "Toen ik begon in leidinggevende functies, maakte ik me doorgaans geen zorgen over de intergenerationele kwesties die er nu zijn."
Zijn normen zijn niet veranderd — "ik blijf beschikbaarheid, statusupdates en uitmuntendheid eisen" — maar de manier waarop hij mensen naar die normen leidt, is wel veranderd. Chamberlain erkent dat hij "moeite had met een directieve managementstijl in een organisatie met meerdere generaties" en uiteindelijk zijn aanpak moest aanpassen. Dit soort zelfbewustzijn en aanpassingsvermogen is een noodzakelijke verschuiving die zich op een bepaald moment in de loopbaan van de meeste leiders voordoet, al komt die voor velen als een verrassing.
Van uitvoerder naar strateeg — minder doen, meer denken
Een van de belangrijkste mentaliteitsveranderingen voor leiders, vooral oprichters en bestuurders, is een stap terug doen uit de uitvoering en overstappen naar visie. Derek Fredrickson, oprichter en CEO van The COO Solution, werkt met leiders die moeite hebben met deze overgang, en hij is duidelijk over wat er moet veranderen: "de mentaliteitsverandering houdt in dat je beseft dat het niet de bedoeling is dat je je eigen bedrijf runt. Het is de bedoeling dat je je richt op de visie, op de toekomst en op het bedenken van nieuwe ideeën. Dat is wat je bedrijf heeft doen ontstaan." De praktische consequentie, zoals Fredrickson die aan zijn klanten uitlegt, is: "je moet minder doen, maar beter, en minder doen en meer denken" — een heroriëntatie die het team de ruimte geeft om op te schalen in plaats van te wachten op een leider die vastzit in de details.
De verandering in mindset is het besef dat het niet de bedoeling is dat je je eigen bedrijf runt. Het is de bedoeling dat je je richt op de visie, op de toekomst en op het bedenken van ideeën. Dat is wat je bedrijf heeft doen starten.
Een counselor worden — leidinggeven aan de emotionele kant van werk
Nu AI-tools steeds meer van het administratieve en analytische werk overnemen dat ooit de dag van een leider vulde, blijft er steeds meer menselijks over. Michael Gold, Oprichter en parttime hoofd van de leveringsafdeling, heeft deze verschuiving in zijn eigen praktijk ervaren: "Ik merk dat ik veel meer een counselor ben dan ik ooit had gedacht." De emotionele dimensie van leiderschap — verwachtingen managen, peilen hoe het met het moreel staat en mensen gemotiveerd houden — was altijd al aanwezig, maar Gold merkt op dat "begeleiding en motivatie altijd onderdeel van leiderschap zijn geweest, maar nu nog meer."
Begeleiding en motivatie zijn altijd onderdeel van leiderschap geweest, maar nu nog meer.
Een onderdeel van leidinggeven aan de emotionele kant van werk is het creëren van omstandigheden waarin teams zich veilig voelen om problemen vroegtijdig aan te kaarten. Johanna Rothman, eigenaar van Rothman Consulting Group, Inc., wijst op een specifieke gedragsverandering die een meetbaar verschil maakt: bewust je reactie op slecht nieuws beheersen. "Als je slecht nieuws krijgt, zorg er dan voor dat je niet fronst of je hoofd in je handen legt of iets dergelijks", adviseert ze. En wanneer er toch een negatieve reactie naar buiten komt, raadt Rothman aan die duidelijk te benoemen — "Ik ben niet boos op jou, brenger van slecht nieuws, ik ben zo blij dat je het me hebt verteld... Ik ben boos over het slechte nieuws." Het resultaat is volgens haar dat "mensen heel bereid zijn om mij slecht nieuws te brengen" — precies het soort psychologische veiligheid dat voorkomt dat problemen blijven etteren.
Het goede voorbeeld geven van de menselijke vaardigheden die je van je team verwacht
Leiders kunnen hun teams niet vragen vaardigheden te ontwikkelen die ze zelf niet actief laten zien. Laurel Sim, President en Managing Partner bij Taleo Project Services, maakt dit duidelijk: als teams "empathischer moeten zijn, beter moeten luisteren en sterkere vaardigheden op het gebied van kritisch denken moeten hebben, proactief en doelgericht moeten zijn — dan is dat wat hun leiders hun moeten bieden." De conclusie is rechtstreeks — "we moeten het gedrag navolgen dat we van onze teams verwachten." Voor Sim is dit niet alleen een leiderschapsfilosofie, maar een strategische noodzaak: "we moeten heel doelgericht zijn en ons op de mensen richten, zodat de mensen zich vervolgens op het succes kunnen richten."
We moeten heel doelgericht zijn en ons op de mensen richten, zodat de mensen zich vervolgens op het succes kunnen richten
AI-adoptie stimuleren — een uitgesproken voorstander van bijscholing worden
Misschien verandert de leiderschapsrol nergens zo zichtbaar als in de manier waarop leiders zich ten opzichte van AI positioneren. Sommigen worden uitgesproken voorstanders van de invoering ervan binnen hun teams. Varun Anand, CEO van EduHubSpot, beschrijft zijn aanpak met kenmerkende energie: "Ik heb tijdens alle vergaderingen uit volle borst geroepen: 'leer AI, leer AI'" Zijn boodschap aan zijn team is zorgvuldig geformuleerd — "Ik heb tegen niemand gezegd: hé, AI zal je baan overnemen, maar ik wil wel dat ze AI gebruiken om hun werk effectief te doen." Het doel is niet om mensen bang te maken, maar om ze toe te rusten.
Maar pleiten voor AI-adoptie betekent niet dat je de implementatie moet doordrukken voordat de basis is gelegd. Marcus Glowasz, Executive Coach en adviseur bij Projects and Data, biedt een belangrijke tegenhanger. Hoewel hij opmerkt dat leiders en hun teams "erg enthousiast zijn om zich AI eigen te maken", komt hij steeds terug op een fundamenteel principe: "je moet het begrijpen voordat je het daadwerkelijk gebruikt."
Zelfbewustzijn van het eigen leiderschap houdt teams effectief
Door al deze verschuivingen heen — van starheid naar flexibiliteit, van directief naar adaptief, van uitvoerder naar strateeg, van administrateur naar adviseur — komt een consistente rode draad naar voren. De leiders die hun teams momenteel effectief houden, zijn degenen die bereid zijn hun eigen automatismen onder de loep te nemen, los te laten wat niet langer van waarde is en zich op een andere manier te presenteren. Dat werk is ongemakkelijk, voortdurend en diep persoonlijk. Maar zoals de leiders in dit artikel duidelijk maken, is het ook niet onderhandelbaar.
Wil je meer inzichten zoals deze? Meld je aan voor een gratis DPM-account om van meer experts zoals deze te horen.
