Het draaiboek van de operationeel leider: van binnenuit een procesgerichte cultuur opbouwen
Het belang van processen: Bedrijven mislukken voornamelijk door een gebrek aan infrastructuur, niet vanwege een slecht idee.
De mentaliteit van oprichters: Oprichters geven processen vaak een lagere prioriteit en stellen groei en visie boven gestructureerde bedrijfsvoering.
Culturele verschuiving: Een procescultuur creëren zorgt ervoor dat bedrijven kunnen groeien zonder afhankelijk te zijn van de persoonlijke institutionele kennis van individuen.
Betrokkenheid van het team: Een succesvolle implementatie vereist draagvlak bij zowel oprichters als teamleden.
De rol van leiderschap: Een effectieve procescultuur brengt de visie van de oprichter in balans met gestructureerde operationele systemen.
De meeste bedrijven mislukken niet vanwege een slecht idee. Ze mislukken omdat de infrastructuur om een goed idee te ondersteunen nooit is gebouwd. Voor oprichters die zich richten op groei, visie en momentum, kan proces aanvoelen als een luxe — iets om later uit te zoeken, zodra het zware werk van het bouwen achter de rug is. Maar later komt er vaak nooit. En tegen de tijd dat een bedrijf de druk voelt van het werken zonder structuur, zijn de kosten van het achteraf inbouwen daarvan aanzienlijk hoger dan wanneer die structuur vanaf het begin was opgebouwd.
Een procescultuur opbouwen gaat niet over vertragen of bureaucratie toevoegen. Het gaat om het creëren van de voorwaarden waaronder een bedrijf daadwerkelijk kan opschalen — waarbij beslissingen niet bij de oprichter vastlopen, teams weten waarvoor ze verantwoordelijk zijn en groei niet afhankelijk is van het institutionele geheugen van één persoon. Het is het verschil tussen een bedrijf dat draait op mensen en een bedrijf dat draait op systemen.
Derek Fredrickson, oprichter & CEO van The COO Solution, helpt bedrijven gedurende zijn hele carrière om die omslag te maken. Zo pakt hij dat aan.
Create a Free Account to Read More
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Waarom bedrijven vanaf het begin geen procescultuur hebben
Voor de meeste oprichters is proces een bijzaak — en volgens Fredrickson is dat geen toeval. "Het begint voornamelijk bij de oprichter, de bedrijfseigenaar. Ze zijn niet procesgericht. Ze richten zich niet op hoe we dingen doen. Ze richten zich meer op waar we naartoe gaan, wat we willen doen en waarom," zegt hij. Het resultaat is een bedrijf dat is gebouwd op momentum in plaats van infrastructuur, waarbij de dagelijkse operationele werkzaamheden stilletjes lagere prioriteit krijgen ten gunste van groeidoelstellingen, verkoop en zichtbaarheid.
Het begint voornamelijk bij de bedrijfseigenaar. Ze zijn niet procesgericht. Ze richten zich niet op hoe we dingen doen. Ze richten zich meer op waar we naartoe gaan, wat we willen doen en waarom.
Het probleem wordt in de loop der tijd groter. Naarmate het bedrijf groeit, wordt het operationele draaiboek niet opgeschreven — het wordt opgenomen. "Het draaiboek voor hoe ze hun bedrijf runnen zit in hun hoofd," legt Fredrickson uit. "Wat is de SOP hiervoor? Wat is het draaiboek daarvoor? Het zit meestal in het hoofd van de oprichter, omdat die geen tijd of moeite neemt om het te documenteren of een proces te creëren, omdat het niet zijn of haar gebied van expertise is. Ze zijn er niet voor gemaakt. Het is niet iets waarvan het voelt alsof het echt verschil zal maken." Nieuwe teamleden nemen alles over wat ze uit het mentale model van de oprichter kunnen halen, en de cyclus gaat door.
Maar aan die aanpak zit een grens. "Op een bepaald moment beseffen ze dat je, om te blijven groeien en opschalen, niet alleen de bedrijfseigenaar kunt opschalen. Je moet de basis bouwen, en dat is de motor die kan opschalen," zegt Fredrickson. Dat besef — en de bereidheid om ernaar te handelen — is het punt waarop een procescultuur begint.
Een procesgestuurde cultuur definiëren
Voordat een bedrijf een procescultuur kan opbouwen, helpt het om te begrijpen wat dat precies inhoudt. Voor Fredrickson is de definitie eenvoudig: "Een procesgestuurde cultuur is een systematische manier waarop je doet wat je in je bedrijf doet."
In de praktijk betekent dat improvisatie vervangen door herhaalbaarheid. "Een van de dingen die we willen bereiken is wat ik een betrouwbaar, resultaatgericht proces noem. Dit is het draaiboek voor hoe we het bedrijf runnen. Het is het systeem of het proces waarmee we kunnen opschalen. In plaats van het vliegtuig te bouwen terwijl we ermee vliegen," legt hij uit. Het onderscheid is belangrijk, omdat chaos, hoe functioneel die op korte termijn ook kan aanvoelen, een duidelijke grens heeft. "Dit draaiboek zorgt voor eenvoud in het dagelijkse runnen van het bedrijf."
\u0022Een procesgestuurde cultuur is een systematische manier waarop je doet wat je in je bedrijf doet.\u0022
Fredrickson benadrukt zorgvuldig dat er een verschil is tussen proces waarderen en mensen minder waarderen. "Een van onze doelstellingen is om een procesgestuurd bedrijf op te bouwen, geen persoonsgestuurd bedrijf. Dat betekent niet dat we mensen niet waarderen, maar dat de mensen in de organisatie waarde hechten aan een proces. Ze vinden hun eigen rol prettig," zegt hij. Het doel is niet om medewerkers te reduceren tot radertjes — het is om hun een structuur te geven waarmee ze hun beste werk kunnen doen.
Draagvlak creëren — bij oprichters en teams
Zelfs wanneer oprichters de noodzaak van processen intellectueel begrijpen, hen ertoe bewegen verandering te omarmen is een uitdaging op zich. "Om dingen te veranderen, moeten teamleden – inclusief de oprichter – bereid zijn om te veranderen," zegt Fredrickson.
Het goede nieuws is dat wanneer oprichters zich er daadwerkelijk voor inzetten, de voordelen veel verder reiken dan alleen operationele efficiëntie. "Wanneer ze zien dat ze meer controle hebben, en niet minder, maakt dat veel mogelijk voor een oprichter. Ten eerste hebben ze meer duidelijkheid en kunnen ze een grotere visie voor de organisatie zien. En vanuit die duidelijkheid bouwen ze hun zelfvertrouwen weer op, zodat ze grotere risico's kunnen nemen en gedurfdere beslissingen kunnen nemen," zegt hij.
Wanneer ze zien dat ze meer controle hebben, en niet minder, maakt dat veel mogelijk voor een oprichter. Ze hebben meer duidelijkheid en kunnen een grotere visie voor de organisatie zien.
Het team meekrijgen is net zo belangrijk — en vaak emotioneler geladen. "Wanneer we als COO of operationeel manager binnenkomen, is een van de eerste aannames van het team: ‘O nee, loop ik het risico mijn baan te verliezen? Gaan ze beoordelen wat ik doe?’" zegt Fredrickson. Die angst zorgvuldig managen maakt deel uit van het werk. Wanneer dat goed wordt aangepakt, spreken de resultaten voor zich: "Betere processen stellen teamleden in staat om dingen efficiënter en effectiever te doen, waarbij iedereen hetzelfde ritme en dezelfde richting volgt.”
Een deel van wat dat ritme mogelijk maakt, is iets basaals als duidelijkheid over eigenaarschap. "We moeten heel duidelijk krijgen wie waarvoor verantwoordelijk is, wat hun rol is en wat hun verantwoordelijkheden zijn. Soms verschilt wat een teamlid denkt dat zijn of haar rol is sterk van wat de leiding denkt dat die rol inhoudt," merkt Fredrickson op. Zolang die hiaten niet aan het licht worden gebracht en gedicht, zullen zelfs goedbedoelde procesinspanningen vastlopen.
De drie fasen van het opbouwen van een procescultuur
Wanneer Fredrickson en zijn team een organisatie binnenstappen, volgen ze een model in drie fasen: diagnosticeren, ontwerpen en aanjagen.
De eerste fase draait om begrijpen voordat er wordt gehandeld. "Het is een combinatie van beoordelen en diagnosticeren. We willen begrijpen wat de belangrijkste uitdagingen en kansen zijn. Door dit te doen, wordt vertrouwen opgebouwd, omdat we niet binnenkomen en zeggen: je moet dit veranderen, je moet dat veranderen," legt hij uit.
Het is een combinatie van beoordelen en diagnosticeren. We willen begrijpen wat de belangrijkste uitdagingen en kansen zijn. Door dit te doen, wordt vertrouwen opgebouwd
Vanuit die basis van vertrouwen begint de ontwerpfase — waarbij wordt uitgewerkt hoe een meer gestructureerde bedrijfsvoering eruit zou kunnen zien. "We kunnen bijvoorbeeld een projectmanagementtool inzetten. Of we kunnen kijken hoe — of óf — het team een CRM gebruikt, hoe vergaderingen worden geleid of hoe KPI's worden bijgehouden," zegt Fredrickson.
Dan volgt de aanjaagfase, waarin het echte implementatiewerk van start gaat. Het model dat Fredrickson gebruikt, is bewust gekozen: "We voeren het proces uit voor het team, daarna doen we het samen met het team en vervolgens doen zij het zelfstandig.” Dit zorgt voor vertrouwen in een proces, zonder overmatige afhankelijkheid van de operationeel manager.
Hoe een procescultuur eruitziet wanneer die werkt
Hoe weet je wanneer een procescultuur daadwerkelijk voet aan de grond heeft gekregen — in plaats van alleen voor de bühne te worden uitgevoerd? Voor Fredrickson is er een concrete aanwijzing. "Mijn doel is dat niemand op het werk verschijnt en zegt: ‘Wat moet ik doen? Waar werk ik vandaag aan?’ Want dat staat allemaal in Asana. Je weet wat je doet, je weet wanneer je het doet, je weet met wie je moet communiceren of samenwerken. En je weet hoe, omdat dat in de SOP's staat."
Maar naast de operationele signalen zijn er ook menselijke signalen. "Mensen voelen zich meer op één lijn. Ze voelen zich energieker. Ze zijn enthousiaster over wat ze doen, omdat het bijdraagt aan het grotere geheel," zegt Fredrickson. Wanneer een procescultuur echt is, volgen mensen niet alleen het systeem — ze geloven erin.
Mensen voelen zich meer verbonden. Ze voelen zich energiek. Ze zijn enthousiast over wat ze doen, omdat het bijdraagt aan het grotere geheel.
Omgaan met niet-meegaanders en weerstand
Geen enkele uitrol verloopt zonder wrijving. Volgens Fredrickson is de grootste uitdaging bij de implementatie altijd hetzelfde: "De mensen die niet meegaan, degenen die weerstand bieden tegen verandering – als ze niet bereid zijn om mee te doen, zullen alle anderen zeggen: ‘Als Susan het niet hoeft te doen, waarom moet ik het dan wel doen?’”
Wanneer weerstand verhardt tot een weigering om te veranderen, staan oprichters voor een moeilijke beslissing.
Fredrickson formuleert het duidelijk: "Die persoon heeft je misschien hier gebracht, maar die persoon gaat je niet daarheen brengen. Wil je opschalen? Of wil je alleen de status quo handhaven? Als je de status quo wilt handhaven, houd dan de persoon die niet meegaat...maar als je op grotere schaal wilt groeien, hebben we iemand nodig die openstaat voor een andere aanpak." Het is een moeilijk gesprek, maar wel een noodzakelijk gesprek.
Steun van het leiderschap verkrijgen van binnenuit
Voor teamleden die de noodzaak van processen zien, maar niet de bevoegdheid hebben om deze verplicht te stellen, biedt Fredrickson een andere invalshoek die het gesprek volledig kan veranderen. "Je lost geen problemen op, je verhelpt kwesties. Problemen zijn een bijproduct van de onderliggende kwestie die speelt," zegt hij. Het herhaaldelijk vragen naar het waarom maakt het verschil. "Niemand neemt de tijd om de vraag te stellen waarom, en vervolgens opnieuw te vragen waarom. En wanneer je die vragen opnieuw stelt, kom je bij de grondoorzaak van de kwestie."
Wanneer je van binnenuit draagvlak probeert op te bouwen, is de richting van de uitrol net zo belangrijk als de inhoud. "Wanneer het van onderop komt, is het moeilijk om volledige steun te krijgen. Het is moeilijk om momentum op te bouwen. Maar wanneer het van de bedrijfseigenaar komt en de COO degene is die het door de hele organisatie heen gaat coördineren, is dat vaak effectiever."
Wanneer het van onderop komt, is het moeilijk om volledige steun te krijgen. Het is moeilijk om momentum op te bouwen. Maar wanneer het van de bedrijfseigenaar en de COO komt, is dat vaak effectiever.
Zodra het leiderschap op één lijn zit, worden interne ambassadeurs de krachtigste versnellers. "Intern heb je misschien mensen die we enthousiastelingen noemen. Enthousiastelingen zijn de mensen in de organisatie die deze tools in het verleden hebben gebruikt, vergelijkbare processen hebben toegepast en als je voortrekkers fungeren omdat ze het al eerder hebben gedaan."
Procescultuur en de visie van de oprichter
Misschien wel het meest genuanceerde aspect van het opbouwen van een procescultuur is ervoor zorgen dat dit niet ten koste gaat van juist datgene wat het bedrijf in de eerste plaats heeft opgebouwd: de visie van de oprichter. "Je wilt de ideeënvorming en het creatieve vermogen van de oprichter nooit beknotten. Dat is de drijvende kracht van het bedrijf. Dus als je een cultuur opbouwt waarin de processtructuur een doos is die de oprichter insluit, gaat het niet werken," zegt Fredrickson.
Je wilt het creatieve vermogen van de oprichter nooit beknotten. Dat is de drijvende kracht van het bedrijf. Dus als je een cultuur opbouwt waarin de processtructuur een doos is die de oprichter insluit, gaat het niet werken.
Zijn aanpak is om ruimte te bieden aan beide. Wanneer een oprichter tijdens de uitvoering met een nieuw idee komt, is het antwoord nooit een hard nee. "We zeggen nooit nee. We zeggen ja, en. Ja, en…We moeten ook rekening houden met deze andere projecten die al lopen...je wilt nooit nee zeggen. Want wanneer je nee zegt, smoort dat het idee in de kiem."
Uiteindelijk is het bewaren van die balans het kenmerk van sterk operationeel leiderschap. "Het maakt ook deel uit van de rol van een echt goede COO om over deze EQ-component te beschikken, zodat die dit soort gesprekken met de oprichter kan voeren. Er is dus een vertrouwd partnerschap dat werkt als een wip, waarbij ideeënvorming en processtructuur in balans worden gehouden."
Een procescultuur die goed wordt uitgevoerd, beperkt de visie van een oprichter niet — ze geeft die visie een plek om tot uiting te komen.
Wil je meer inzichten zoals deze? Meld je aan voor een gratis DPM-account om van meer experts zoals deze te horen.