Ben je een taakbeheerder of projectleider? (& Doet dat ertoe?)
Er is behoorlijk wat tijd verstreken sinds mijn goede vriendin Patrice Embry schreef wat ik beschouw als een zeer belangrijk artikel over projectmanagers versus projectbeheerders en hun belangrijkste verschillen.
En toch is de projectmanager die standaard alle administratieve taken uitvoert nog steeds een wijdverbreid verschijnsel dat ik overal zie.
Er is nog iets wat ik steeds zie: er wordt te veel tijd besteed aan ervoor zorgen dat mensen hun taak uitvoeren, in plaats van degene te zijn die drie stappen vooruitkijkt en de weg vrijmaakt.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Dus ik dacht: laat ik nog een stap verder gaan. Wat doe je als projectmanager NIET wanneer je verstrikt raakt in administratie en micromanagement op taakniveau?
In dit artikel licht ik een deel van Patrice’ artikel uit om te praten over de waarde van een geweldige digitale projectmanager en de opportuniteitskosten van een onevenwichtige hoeveelheid administratieve taken in je dagelijkse werk. We lopen de volgende onderwerpen langs:
- Hoe percepties je daadwerkelijke taken beïnvloeden
- De waarde van taakbeheer en projectadministratie
- De waarde van geweldig projectmanagement in een digitale context
- 3 manieren om de balans te vinden
Hoe percepties je daadwerkelijke taken beïnvloeden
Patrice heeft een aantal geweldige tips in haar artikel die drie jaar later nog steeds bijzonder relevant zijn, maar er is één ding uit haar stuk dat ik wil uitlichten en verder wil uitwerken. Het gaat om dit gedeelte:
Iedereen kan aantekeningen maken, maar niet iedereen kan code schrijven. Iedereen kan ervoor zorgen dat de vergaderruimte na een vergadering wordt opgeruimd, maar niet iedereen kan de frontend van een website ontwerpen.
Soms lijkt het vanzelfsprekend: als er niet-essentieel werk moet worden gedaan, geef het dan aan het niet-essentiële teamlid.
Patrice Embry
Daarin zitten twee belangrijke punten: ten eerste worden projectmanagers vaak gezien als niet-essentiële teamleden, en ten tweede is er de bijbehorende aanname dat werk dat iedereen kan doen, door de projectmanager moet worden uitgevoerd.
Wat er uiteindelijk gebeurt, is dat de dagelijkse werkzaamheden van een projectmanager worden gevormd door onzichtbare verwachtingen en ongefundeerde percepties. Het is in feite een zichzelf waarmakende voorspelling. Mensen zien je één keer na een vergadering opruimen en beschouwen het de volgende keer als onderdeel van je werk.
Ik zou beweren dat hetzelfde gebeurt met micromanagement op taakniveau: de eerste paar keer kwam je een week voor de deadline bij hen langs om hen eraan te herinneren wanneer iets af moest zijn en bood je aan om eventuele belemmeringen weg te nemen. Nu hebben ze dus het gevoel dat ze hun eigen deadlines niet in de gaten hoeven te houden of aan de bel hoeven te trekken wanneer ze tegen belemmeringen aanlopen.
Onthoud dat, net als bij alle goede dingen, percepties hier de werkelijkheid vormgeven. Daaraan valt niet te ontkomen.
De waarde van taakbeheer en projectadministratie
Maar voordat we te ver gaan, moeten we twee dingen duidelijk stellen.
Ten eerste zijn de kleine dingen soms wel degelijk jouw taak. In elk geval voor zover het project efficiënt en soepel moet blijven verlopen. Als je op mij lijkt, wil je waarschijnlijk niet hoeven uitleggen waarom je technisch architect een uur heeft geregistreerd voor het inrichten van de vergaderruimte.
En het tweede punt is dat taakbeheer en projectadministratie eigenlijk echt belangrijk en waardevol zijn. Een deadline missen is niet goed voor je project. Timide persoonlijkheden dwingen om brullende leeuwen te worden om een belemmering te melden, is niet goed voor je project.
Het is trouwens ook niet goed voor je project om iemand die honderden dollars per uur in rekening brengt koffie te laten zetten voor het klantenteam (ja, dit is een verwijzing naar Lindsays opmerking bij Patrice’ artikel over investeren in projectbeheerders).
De waarde van een geweldige projectmanager in een digitale context
Toch moeten we ook de andere kant van de vergelijking bekijken: wat zijn de meest waardevolle en impactvolle dingen die een projectmanager gedurende een digitaal project doet en die niemand anders in het team kan doen?
Ja, soms worden we behandeld als manusjes-van-alles. Zo zijn sommigen van ons aanvankelijk zelfs in dit beroep terechtgekomen! Maar het is belangrijk om te onthouden dat we dat niet zijn. We zijn specialisten.
We zijn specialisten in het beheren van risico’s, communicatie, kwaliteit, verwachtingen, processen, kosten en tijd.
We zijn specialisten in het opbouwen van vertrouwen en sterke relaties binnen een projectcontext. We zijn de lijm die alles bij elkaar houdt. Degenen met een bevoorrecht perspectief op alle bewegende onderdelen in hun samenhang.
Vanuit extern perspectief ligt onze meest overtuigende waarde eigenlijk in het proactieve aspect: vooruitkijken en een noodplan maken voor dingen die mis kunnen gaan; problemen in de kiem smoren voordat ze uitgroeien tot iets uit Little Shop of Horrors; mensen vertellen wat ze moeten weten om succesvol te zijn, zelfs als het niet is wat ze willen horen.
En misschien zou hetzelfde gezegd kunnen worden over elke projectmanager, maar het punt met digitale projecten is dat proactief zijn echt geen optie is, omdat we ons op een voortdurend veranderend terrein begeven. Onderliggende technologie en digitale trends veranderen elke dag. Het is alsof je een wolkenkrabber bouwt op vloeibaar magma met een speelgoedhamer.
Daarom zou ik persoonlijk geen enkel digitaal project willen aannemen zonder projectmanager.
De balans vinden + 3 manieren om dat te doen
Als we deze twee kanten in perspectief gaan plaatsen—de beheerder van details tegenover de proactieve projectleider—hebben we het plotseling niet meer over het ene soort werk dat “boven” het andere staat.
We hebben het over balans. Er zijn twee kanten aan de functie, en die balans verschuift naarmate je meer ervaring krijgt en grotere projecten met grotere budgetten en grotere risico’s op je neemt…
Dus wat is de juiste balans, en hoe zorg je ervoor dat je die balans creëert?
Het gemakzuchtige antwoord is dat het ervan afhangt. Maar eerlijk gezegd is dat ook zo. Iedereen heeft zijn eigen persoonlijke werkstijl. Maar hier zijn mijn drie belangrijkste tips om de balans te vinden.
1. Doe een stap terug en categoriseer wat je doet
Een oefening die ik graag doe, is mijn werkzaamheden indelen in drie categorieën: delegeren, systematiseren en prioriteren.
Delegeren / delen
Sommige mensen zien dit als dingen die beneden hun niveau zijn, maar zo zie ik het helemaal niet. Ik denk dat het dingen zijn die *door iemand anders* gedaan zouden kunnen worden met relatief weinig training of aansturing.
In mijn ogen zijn dit de dingen die helpen om een teamcultuur van “de lasten samen dragen” op te bouwen (zie ook Patrice’ artikel waarin ze het heeft over anderen helpen en hen jou laten helpen).
Systematiseren
Dit zijn de soorten werkzaamheden waarin ik mijn inzichten als projectmanager gebruik, maar die waarschijnlijk kunnen worden gesystematiseerd zodat ze minder van mijn werkdag in beslag nemen. In het onderstaande voorbeeld heb ik bijvoorbeeld het opvolgen van taken en het opzetten van een proces rond werkvergaderingen opgenomen.
Dit beschouw ik als noodzakelijke machinerie, maar niet als werk dat veel denkvermogen vereist.
Prioriteren
Hier plaats ik het werk dat veel denkvermogen vereist—het werk dat ik zou moeten prioriteren omdat niemand anders in het team de juiste positie heeft om het te doen. In het onderstaande voorbeeld heb ik bijvoorbeeld het opbouwen van relaties met belanghebbenden, plannen voor middelenbeheer en het meten van prestaties opgenomen.
Dit zijn de dingen die de grootste impact en waarde opleveren—de dingen die ik kan toevoegen aan mijn verhaal over hoe ik heb bijgedragen aan het succes van mijn project—de dingen die alleen ik had kunnen doen.
Zo zag mijn eigen persoonlijke werkblad eruit:
| Delegeren | Systematiseren | Prioriteren |
|---|---|---|
Deel deze met het team door een cultuur van elkaar helpen op te bouwen. | Creëer hiervoor systemen die efficiëntie opleveren. | Alleen jij kunt dit doen, dus maak er tijd voor vrij! |
| Vergadernotities vastleggen en notulen verspreiden
Je persoonlijk verantwoordelijk voelen voor deadlines De dagelijkse stand-up leiden Vergaderruimtes klaarzetten en opruimen Inbellen op de conferentiebrug #irritatie Het “gedeelde scherm” zijn tijdens een interne vergadering | Opvolgen van taken (oftewel zeuren)
Degelijke taakomschrijvingen maken Werk gedaan krijgen tijdens vergaderingen | Activiteiten voor risicobeheer
Inzet van middelen en prognoses De prestaties van het project en het team meten Het bedrijf en het concurrentielandschap beter begrijpen Vertrouwen opbouwen en relaties met belanghebbenden verdiepen (door de gangen lopen) |
2. Zorg voor een duidelijk profiel
Dit klinkt vanzelfsprekend, maar dat is het niet. Aan het begin van mijn carrière kreeg ik allerlei vreemde klusjes toegewezen die al snel een groot deel van mijn capaciteit opslokten. Dat kwam door het punt waar we het eerder over hadden: perceptie. Mensen zagen me iets doen en gingen ervan uit dat het mijn taak was.
Later in mijn carrière had ik dat probleem eigenlijk niet meer. Om te beginnen moet ik zeggen dat ik, hoewel ik van Aziatische afkomst ben, uiteindelijk een mannelijke moedertaalspreker van het Engels ben die in een professionele omgeving neigt naar extraversie.
Maar ook bij andere collega’s met verschillende achtergronden merkte ik dat, wanneer we duidelijk wisten wie we waren en hoe we werkten, de manier waarop we communiceerden maar weinig ruimte liet voor iemand om ons een taak toe te schuiven die duidelijk buiten die overtuiging viel.
Het was zelfs gewoon stilzwijgend duidelijk dat de waarde die we als projectmanagers leverden, betekende dat wij waarschijnlijk niet degenen moesten zijn die inhoud invoerden wanneer niemand anders beschikbaar was.
Dus ik zou beargumenteren dat het mogelijk is om je aanpak van werk openlijk te laten zien, zodat de balans al is gevonden.
3. Weeg altijd de opportuniteitskosten af
Dit sluit aan bij de andere twee: telkens wanneer je jezelf afvraagt of je iets zou moeten doen, bedenk dan iets dat net zoveel tijd zou kosten, maar een veelvoud aan waarde en positieve impact zou opleveren.
Bij wijze van voorbeeld: tijdens een pitch was ik vroeger degene die alle hand-outs en de agenda uitdeelde en de projector instelde. Dat alles kostte slechts ongeveer 10 minuten.
Maar ik zat die pitches vaak voor en werd daarna het primaire aanspreekpunt voor de aanwezigen. Hoe lang zou het hebben geduurd om iedereen de hand te schudden en vertrouwen met ieder van hen op te bouwen, zodat ze mij zowel als persoon als professional zouden beoordelen? Ongeveer 10 minuten.
Als we teruggaan naar onze eerste categorisatieoefening, zouden hogere opportuniteitskosten de drijvende kracht moeten zijn die de afleidingen naar de linkerkolom en de items die specifiek door jou moeten worden uitgevoerd naar de rechterkolom verplaatst.
We willen jouw mening
Dus wat vind jij? Is de functie van projectmanager vervuild met verantwoordelijkheden die door iemand anders zouden moeten worden uitgevoerd? Of is deze wisselwerking tussen strategische waarde en tactische administratie nu eenmaal onderdeel van het werk?
