Utforming av arbeidsflyt: Prosess, eksempel og lærdommer
Formålet med utforming av arbeidsflyter er å sørge for at sekvensielle oppgaver kartlegges på en måte som gjør at prosesser og aktiviteter kan bevege seg sømløst fra én fase til den neste.
Ironisk nok kan dårlig utforming av arbeidsflyter faktisk føre til ineffektivitet og forvirring, i stedet for den jevne driften man ønsker.
Å opprette en arbeidsflyt innebærer mye mer enn bare å vite hvordan man tegner et godt flytskjema eller legger inn data i en arbeidsflytplattform. Gjennom min erfaring har jeg lært verdifulle leksjoner om hva som fungerer, og hva som ikke gjør det. I denne artikkelen vil jeg beskrive både hva man bør og ikke bør gjøre for å lykkes med utforming av arbeidsflyter, og dele innsikt som kan hjelpe deg med å unngå vanlige fallgruver og oppnå gode resultater.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Hva er utforming av arbeidsflyter?
Utforming av arbeidsflyter er en del av arbeidsflytstyring, og er prosessen med å kartlegge de mest hyppige og viktige oppgavene og prosessene i virksomheten, slik at de flyter effektivt fra én fase av et prosjekt til den neste. Programvare for arbeidsflytstyring kan hjelpe deg med å forstå bedre hvordan du automatiserer arbeidsflytene dine ved å identifisere muligheter for automatisering, redusere flaskehalser og gi innsyn i sanntid i hver fase av arbeidsflyten.
I casestudien min nederst i denne artikkelen beskriver jeg hvordan jeg ble hentet inn i et prosjektteam for å forbedre prosessen med å overlevere prosjekter fra designteamet til utviklingsteamet. Dette er ett eksempel på utforming av arbeidsflyt.
Målene med utforming av arbeidsflyter
Utforming av arbeidsflyter handler ikke bare om å kartlegge oppgaver. Det handler om å skape et effektivt og helhetlig system som støtter vellykkede prosjektresultater. Her er noen av målene du kan oppnå med effektiv utforming av arbeidsflyter:
- Økt effektivitet: Utforming av arbeidsflyter effektiviserer prosesser ved å kartlegge oppgaver i den mest logiske rekkefølgen og automatisere gjentakende handlinger.
- Bedre kommunikasjon: Det sikrer tydelig og konsekvent kommunikasjon på tvers av team og avdelinger ved å definere roller, ansvarsområder og avhengigheter, slik at det blir enklere for alle å holde seg samkjørte.
- Færre flaskehalser: Denne prosessen identifiserer potensielle blokkeringer ved å analysere oppgaveflyten og håndtere områder der forsinkelser vanligvis oppstår.
- Økt produktivitet: Utforming av arbeidsflyter legger til rette for raskere ferdigstillelse av oppgaver ved å optimalisere arbeidsflytene slik at oppgavene fullføres på den mest effektive måten.
- Ensartethet: Standardiserte prosesser sikrer ensartet gjennomføring av oppgaver ved å etablere tydelige retningslinjer og prosedyrer som alle følger.
- Kontinuerlig forbedring: Utforming av arbeidsflyter etablerer et grunnlag for løpende evaluering og forbedring av prosesser, slik at arbeidsflyten for prosjektstyring kan tilpasses endrede prosjektbehov og innarbeide tilbakemeldinger for bedre resultater.
Slik utformer du en arbeidsflyt
Det er rapportert at god utforming av arbeidsflyter kan bidra til å forbedre driftseffektiviteten med mer enn 83 %. Slik utformer du en arbeidsflyt, trinn for trinn:
- Definer mål og omfang: Identifiser målet og beskriv oppgavene dine.
- Analyser eksisterende prosesser: Gå gjennom eksisterende metoder, identifiser ineffektivitet og fastslå hvilke ressurser du har.
- Utform arbeidsflyten: Kartlegg den nye arbeidsflyten med et diagram, og beskriv trinnene og fordel rollene.
- Utvikle og test: Lag en prototype, bruk programvare for prosessimulering til å teste potensielle endringer, og juster basert på tilbakemeldinger.
- Implementer og overvåk: Rull ut arbeidsflyten fullt ut, og overvåk kontinuerlig muligheter for forbedringer, automatisering av arbeidsflyter eller nødvendige endringer.
Effektive metoder for utforming av arbeidsflyter
Før jeg deler tipsene og anbefalte fremgangsmåtene mine, er det viktig å forstå de tre grunnleggende elementene i god utforming av arbeidsflyter. Disse er:
| Element | Definisjon |
|---|---|
| Inndata | ressursene, dataene eller materialene som kreves for å starte en arbeidsflyt. |
| Transformasjon | handlingene som brukes på inndataene for å endre eller konvertere dem. |
| Utdata | resultatene eller produktene som kommer ut av transformasjonen. |
Her er noen gode fremgangsmåter med dette i tankene:
- Sett tydelige mål: Definer tydelig målene og resultatene som forventes av arbeidsflyten. Dette sikrer samsvar og en klar retning.
- Forenkle prosessene: Sikt mot en enkel utforming av arbeidsflyten. Del komplekse oppgaver inn i håndterbare trinn, og fjern unødvendige elementer.
- Fordel tydelige roller og ansvarsområder: Definer tydelig hvem som er ansvarlig for hvert trinn. Denne tydeligheten sikrer ansvarlighet og smidig gjennomføring.
- Utnytt teknologi: Bruk egnede verktøy og integrasjoner for digitalisering, automatisering, kommunikasjon og sporing. Dette kan forbedre arbeidsflytens effektivitet, nøyaktighet og brukervennlighet betydelig.
- Test og finjuster: Implementer arbeidsflyten i liten skala først for å samle inn tilbakemeldinger. Bruk dette til å finjustere og forbedre arbeidsflyten før full implementering.
Lærdom fra virkeligheten om utforming av arbeidsflyt: En casestudie
Her er historien min om et mislykket forsøk på å gjennomføre en endring.
Først bør du vite at jeg ikke er en overdrevent entusiastisk person. Jeg er optimist, og med erfaring blir jeg stadig mer realistisk. Jeg liker tanken om at «mindre er mer», har bakgrunn innen frontendutvikling, er glad i UX og forsøker å lage løsninger som fokuserer på enkelhet.
Jeg brenner for effektivitet i arbeidsflyter, organisering og for å hjelpe andre med å finne og opprettholde et optimalt tempo i arbeidet. Jeg tror at hver dag kan bli mer effektiv, produktiv og givende gjennom personlig utforskning, et tillitsgrunnlag og en vilje til å endre egne prosesser.
Bakgrunn
Som jeg nevnte tidligere, ble jeg nylig ansatt på et prosjektteam for å effektivisere prosessen deres med å overføre prosjekter fra design til utvikling.
Etter å ha observert deres eksisterende arbeidsflyt la jeg merke til at mange funksjonelle krav gikk tapt under overleveringen eller aldri ble identifisert før den. I tillegg ble kravene ikke loggført noe sted og var ikke tilgjengelige for teamet – detaljene om kravene ble hovedsakelig kommunisert muntlig mellom prosjektlederne og teamet.
Planen
Strategien min var å øke avhengigheten av prosjektstyret og Slack for å liste opp prosjektkrav og opprettholde en oversikt over diskusjonene.
Jeg foreslo en utforming av arbeidsflyten som denne:
Strategien min var å øke avhengigheten av prosjektstyret og Slack for å liste opp prosjektkrav og opprettholde en oversikt over diskusjonene.
En ekstra fordel ville være færre avbrytelser mellom teammedlemmene i løpet av dagen.
Prosjektstyret skulle fungere som en svært synlig, samlet kilde til sannhet for prosjektkrav, mens Slack skulle fungere som en logg over diskusjonene som støttet opp under dette.
Implementering og utfordringer
Det jeg dessverre ikke innså, var at personene som ble berørt av endringene, først og fremst PM-ene, ikke var overbevist. Joda, ledelsen støttet det, og utviklerne gjorde det også, men de andre PM-ene gjorde ikke det.
Faktisk innså jeg at jeg straffet teamet mitt i stedet for å hjelpe det.
Etter hvert som vi gikk videre med å legge til mer informasjon i prosjektstyret og flere diskusjoner i Slack, ble det tydelig at PM-teamet brukte mer tid på å skrive saker og oppdateringer i kanaler. Joda, antallet avbrytelser ble redusert, men var dette egentlig en god ting?
Da jeg analyserte dette problemet, begynte jeg å lure: Hva om de likte å håndtere avbrytelsene og delta i spontane møter gjennom dagen?
Analyse av feilene
Negativ straff
Definisjonen på negativ straff er å fjerne en positiv stimulans. Jeg innser nå at det var akkurat dette justeringen gjorde: å fjerne, eller i det minste redusere, kravet om at prosjektlederne skulle kommunisere muntlig med teamet.
Positiv straff
Hva om teamet avskydde å skrive prosjektoppgaver og hatet Slack? Det ville bety at dette nye prosessteget gikk ut over deres følelse av selvbestemmelse. Definisjonen på positiv straff er å tilføre en negativ stimulans, og igjen var dette resultatet av endringene jeg påla dem.
Det jeg lærte
Uavhengig av den forbedrede effektiviteten var disse prosessjusteringene min idé, og teamet ble ikke rådført godt nok før implementeringen startet.
Jeg lærer at strategi og beste praksis ikke kan brukes umiddelbart på kreative arbeidsflytprosesser (som involverer mennesker) på samme måte som de kan brukes på kode eller andre statiske medier.
En teamkultur er rik på personligheter, perspektiver og meninger. For å opprettholde en sunn kultur med gjensidig respekt mellom medlemmene må alle være engasjert, forstått og tatt hensyn til.
Her er en kort liste over mine viktigste lærdommer fra denne erfaringen:
- Støtte fra ledelsen er ikke det samme som støtte fra teamet
- Selv positive prosessjusteringer kan føles som straff
- Arbeidsflyter bør passe til teamets kultur, ikke bare standardisert beste praksis
- Ikke stol på tilbakemeldingene du får – grav dypere etter varselsignaler
Viktig lærdom om utforming av arbeidsflyter
I dette forsøket lærte jeg litt om hvordan man utformer arbeidsflyter, men jeg lærte mye mer om hvordan man utformer en endringsprosess på arbeidsplassen og hvordan man får støtte.
Her er et diagram over arbeidsflyten som oppsummerer anbefalingene mine for alle som endrer en prosess eller implementerer en ny arbeidsflyt i organisasjonen sin:
Når det gjelder lærdommene fra denne erfaringen, er dette tankene mine om hver av dem:
1. Støtte fra ledelsen er ikke det samme som støtte fra teamet
Du trenger støtte fra teammedlemmene hvis arbeidsdag vil bli påvirket av prosessjusteringer. De må rådføres med og få mulighet til å stille spørsmål ved, utfordre og gi tilbakemeldinger på alle prosessendringer.
En «gå foran som et godt eksempel»-tilnærming kan fungere hvis prosessen introduseres av ledelsen. Men hvis alle teammedlemmene faktisk har en likeverdig stemme, bør alle få tid til å vurdere de foreslåtte endringene og en mulighet til å komme med innspill.
2. Selv positive prosessjusteringer kan føles som straff
En endring i prosessen innebærer at eksisterende trinn fjernes, og andre identifiserer seg sannsynligvis med disse eller liker dem.
Justeringer kan være utformet for å øke effektiviteten eller gjøre arbeidsflyten mer smidig, men uten tilstrekkelig diskusjon og tid til at teamet kan utfordre dem, er det ikke sikkert at fordelene ved slik effektivisering blir forstått, og teamet kan sitte igjen med følelsen av å bli straffet.
3. Arbeidsflyter bør passe til teamkulturen, ikke bare standardisert beste praksis
Undersøk verdien av de eksisterende trinnene i arbeidsflyten før du vurderer og foreslår nye. Spør deg selv og teammedlemmene hvilke egenskaper eller historiske faktorer dere kanskje overser. Hvilke av dem tilfører verdi, og hvorfor?
Kanskje bare en brøkdel av de nye «beste praksis»-initiativene passer til den nåværende kulturen, eller kanskje ingen av dem gjør det.
4. Ikke stol på tilbakemeldingene du får – grav dypere etter varselsignaler
Jeg har lært at en muntlig avsjekk eller en frivillig godkjenningssjekk med teamet ikke er tilstrekkelig. Alle må få mulighet til å bli konsultert og gi tilbakemeldinger. Teamet må få tid til å vurdere de foreslåtte endringene og komme frem til sine egne konklusjoner, etterfulgt av tid til å gjennomgå, stille spørsmål ved og utfordre de nye ideene for arbeidsflyten
Bli med for å få mer innsikt i arbeidsflyt!
Vil du komme i kontakt med andre digitale prosjektledere for å dele ressurser og beste praksis? Bli med i medlemsfellesskapet vårt og få tilgang til over 100 maler, prøver og eksempler, og få kontakt med hundrevis av andre digitale prosjektledere på Slack.
