Den største feilen ledere sier at team gjør når de starter prosjekter
Formålsavklaring: Å forstå prosjektets formål på forhånd hindrer ukoordinerte tiltak og forbedrer beslutningstakingen gjennom hele gjennomføringen.
Kreve klarhet: Når teammedlemmer oppmuntres til å stille spørsmål tidlig, reduseres uklarheten, og det blir enklere å unngå problemer som eskalerer senere.
Etablering av grunnlaget: Tid brukt på nødvendig prosjektetablering hindrer kostbare avbrudd som oppstår når kritiske krav blir oversett.
Teamdynamikk: Å planlegge hvordan teammedlemmene skal kommunisere og samarbeide, er avgjørende for prosjektets suksess, ikke bare for oppgavegjennomføringen.
Rolleavklaring: Prosjektledere må avklare rollene sine fra starten for å sikre effektiv ledelse og hindre forvirring.
Det finnes et øyeblikk i starten av nesten ethvert prosjekt som ser likt ut: et oppstartsmøte, en felles følelse av fremdrift og et team som ivrig vil komme i gang. Det føles produktivt. Det føles som fremgang. Men erfarne prosjektledere og konsulenter vil fortelle deg at det er nettopp da de mest skadelige feilene blir gjort – ikke i gjennomføringen, men i øyeblikkene før den virkelig begynner.
Feilene som velter prosjekter, kunngjør sjelden sin egen ankomst. Det er spørsmålene ingen stilte, samtalene som aldri fant sted, grunnarbeidet som ble hoppet over i effektivitetens navn. Vi snakket med konsulenter og ledere innen prosjektledelse på tvers av bransjer, og det de beskrev, var ikke en lang liste med unike problemer. Det var den samme håndfullen grunnleggende feilgrepene, gjentatt i organisasjoner av alle størrelser.
Å hoppe over «hvorfor»: Å ikke forstå prosjektets formål
Den mest grunnleggende feilen et team kan gjøre i starten av et prosjekt, er også den enkleste å overse: å ikke stoppe opp for å forstå hvorfor prosjektet finnes i utgangspunktet. Bruno Morgante, grunnlegger og administrerende direktør i Mantegora, sier det enkelt: «Jeg tror den største feilen er å ikke stoppe opp i begynnelsen av et prosjekt for å forstå hvorfor vi egentlig gjør dette. Hva er formålet? Hva ønsker vi å oppnå med det?»
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Jeg tror den største feilen er å ikke stoppe opp i begynnelsen av et prosjekt for å forstå hvorfor vi egentlig gjør dette. Hva er formålet? Hva ønsker vi å oppnå med det?
Uten denne pausen ender teamene opp med å gjennomføre leveranser uten noen reell forbindelse til forretningsverdien som driver dem. Arbeidet blir gjort, men det er frakoblet ethvert dypere formål – og når hindringer oppstår, finnes det ingen veiledende «hvorfor» som kan hjelpe teamet med å ta gode beslutninger om avveininger eller prioriteringer.
Stillhetsproblemet: Å akseptere uklarhet i stedet for å kreve tydelighet
Selv når teammedlemmer merker at noe ikke er tydelig, sier de ofte ingenting. Enten det skyldes frykt for å virke uvitende, motvilje mot å forsinke ting eller ganske enkelt en vane med å overlate avgjørelsene til den som virker mest selvsikker i rommet, blir uklarhet stiltiende akseptert – og vokser deretter stille til et langt større problem.
Alexandria O'Bannon, bemanningsleder (leder for prosjektoperasjoner) i JUMP! Foundation, beskriver dette mønsteret direkte: «Å ikke få tydelighet. Jeg opplever at noen er redde for å si fra når ting ikke gir mening, eller når de har spørsmål.»
[En av de største feilene er] å ikke få tydelighet. Jeg opplever at noen er redde for å si fra når ting ikke gir mening.
Ironisk nok er ubehaget ved å stille et oppklarende spørsmål i starten av et prosjekt ingenting sammenlignet med kostnaden ved å ta med seg uløst forvirring gjennom alle prosjektets faser. Team som gjør det normalt å si fra tidlig – og som ser på spørsmål som et tegn på grundighet snarere enn svakhet – har en tendens til å korrigere kursen før manglende samsvar rekker å forsterke seg.
Å forhaste grunnarbeidet: Å hoppe over oppsettet i effektivitetens navn
Stramme tidsplaner skaper press, og press skaper snarveier. Når en frist allerede nærmer seg ved prosjektets oppstart, er instinktet å begynne å gjøre i stedet for å begynne å forberede. Det føles kontraintuitivt å bruke tid på oppsett når tid er nettopp det teamet ikke har. Men slik Megan Cotterman, prosjektleder på deltid og driftskonsulent, har erfart på nært hold, slår denne avveiningen nesten alltid tilbake.
«Hvis det finnes en tidsplan, vil mange team bare hoppe rett inn,» sier Cotterman. «Men jeg har lært på den harde måten at hvis det mangler viktige ting, som krav fra kundene, eller hvis vi ikke har satt opp det riktige systemet, ender vi opp med å bruke mer av tidsplanen på lang sikt. Jeg tror det å ikke få på plass mye av grunnlaget i starten er en feil team kan gjøre i begynnelsen av et prosjekt.»
Jeg synes det er en feil team kan gjøre i starten av et prosjekt å ikke få på plass mye av grunnlaget i begynnelsen.
Manglende krav og feilkonfigurerte systemer forsvinner ikke når du hopper over dem — de venter. Og de dukker opp på verst mulig tidspunkt, når teamet allerede er dypt inne i gjennomføringen og har minst mulig fleksibilitet til å håndtere forstyrrelsen.
Å glemme å planlegge teamet, ikke bare arbeidet
Prosjektplaner bygges rundt oppgaver, tidslinjer og leveranser. Sjelden bygges de rundt mennesker — nærmere bestemt rundt hvordan menneskene som utfører arbeidet, faktisk vil fungere sammen. Ifølge Jeremiah Hammon, leder- og prosjektledertrener hos Project Revolution, er dette gapet en av de mest alvorlige forglemmelsene et team kan gjøre i starten av et prosjekt.
"Mange av oss fokuserer så mye på selve prosjektet at vi glemmer å planlegge teamet, og du må planlegge teamet," sier Hammon. "Selv om de ikke er teamet ditt, må du planlegge hvordan dere skal samhandle, hvordan dere skal kommunisere, og planlegge reglene. Hvordan skal de grunnleggende normene våre være? Hvem skal vi være som team? Det er så viktig."
Mange av oss fokuserer så mye på selve prosjektet at vi glemmer å planlegge teamet. Planlegg hvordan dere skal samhandle, hvordan dere skal kommunisere, og planlegg reglene.
Denne typen teamplanlegging — å definere forventninger til kommunikasjon, normer for beslutningstaking og hvordan konflikter skal håndteres — er ikke noe mykt eller supplerende. Det er infrastruktur. Team som hopper over dette, oppdager gjerne nøyaktig hvorfor det er viktig, første gang en uenighet stopper fremdriften eller et kommunikasjonssammenbrudd koster dem en uke.
Uavklarte roller: Prosjektledere som går i gang uten å etablere myndighet
Prosjektledere blir ofte ansatt eller tildelt rollen på grunn av evnen til å få ting gjort. Derfor er det forståelig at instinktet på dag én i et nytt prosjekt er å begynne å gjøre noe. Men Oliver F. Lehmann, trener i prosjektvirksomhet hos Oliver F. Lehmann Project Business Training, hevder at den aller første oppgaven en prosjektleder bør ta tak i, er en oppgave mange aldri fullfører: å definere sin egen rolle.
"Prosjektledere har en tendens til å kaste seg over oppgaven eller utfordringen de ønsker å løse, og de forstår ikke at det første de bør gjøre, er å avklare rollen sin," sier Lehmann. "Og forresten, organisasjonen bør se det på samme måte. Før vi ber denne prosjektlederen om å lede prosjektet, må vi avklare: Hva er rollen?"
Før vi ber denne prosjektlederen om å lede prosjektet, må vi avklare: Hva er rollen?
Uten denne avklaringen opererer prosjektlederen i et uklart landskap — usikker på hvor myndigheten begynner og slutter, og det samme kan potensielt gjelde alle andre i teamet. Resultatet er nøling der det burde vært besluttsomhet, og overskridelse av grenser der det burde vært tydelige rammer.
More Articles
- Slik blir du prosjektleder når du aldri ønsket å bli prosjektleder
- En veiledning i prosjektsporing: Verktøy, tips og beste praksis
- 11 tips for nybegynnere om prosjektledelse og ressursbibliotek
- Topp 11 utfordringer innen prosjektledelse: Slik overvinner du dem
- 10 prosjektledelseshacks som øker produktiviteten din
Utestengt fra starten: Når leveranseteam går glipp av kritiske samtaler tidlig i prosessen
Noen av de mest avgjørende prosjektbeslutningene tas før leveringsteamene i det hele tatt kommer inn i rommet. Prisforhandlinger, marginmål og avveininger knyttet til prosjektomfanget skjer mellom salg og ledelsen – og personene som faktisk skal gjennomføre disse beslutningene, er ofte ikke en del av samtalen.
Alexa Alfonso, senior kundeansvarlig hos Caylent, har sett dette utspille seg gjentatte ganger: «Det foregår mange viktige samtaler mellom salg og ledelsen når det gjelder margin. Jeg har ikke sett mange fra leveranse- eller prosjektteamene delta i disse samtalene. Og dermed blir de igjen overlevert denne gaven. Noen ganger er gaven god, og noen ganger inneholder den overraskelser, der forventningene til margin kanskje ikke kommuniseres proaktivt.»
Det foregår mange viktige samtaler mellom salg og ledelsen når det gjelder margin. Jeg har ikke sett mange fra leveranseteamene delta i disse samtalene.
Når leveringsteamene får overlevert et prosjekt uten kontekst om hvordan det ble definert eller priset, starter de med et handikap. De kan arbeide innenfor begrensninger de ikke forstår fullt ut, og ta beslutninger som uvitende kommer i konflikt med forpliktelser som ble inngått tidligere i prosessen. Å involvere prosjekt- og leveranseperspektiver i disse tidlige samtalene er ikke bare god praksis – det er en måte å forhindre en hel kategori av manglende samordning på, før den i det hele tatt får mulighet til å slå rot.
Mønsteret under feilene
Det som er slående ved feilene disse ekspertene beskriver, er hvor lite noen av dem har å gjøre med gjennomføringen. Ingen snakker om dårlig ressursfordeling midt i prosjektet, eller ukontrollert utvidelse av prosjektomfanget i uke seks, eller en risiko som materialiserte seg uten forvarsel. Alle problemene kan spores tilbake til den samme kilden: noe som burde ha skjedd helt i begynnelsen – men som ikke gjorde det.
Spørsmålene som aldri ble stilt. «Hvorfor» som aldri ble formulert. Teamnormene som aldri ble etablert. Rollen som aldri ble definert. Leveranseansvarlig som aldri var til stede. Dette er ikke manglende kompetanse eller innsats. Det er manglende intensjon – at man behandler starten på et prosjekt som et øyeblikk som fortjener like mye grundighet og oppmerksomhet som alt som kommer etterpå.
Neste gang et prosjekt starter opp med en følelse av fremdrift og hastverk, er det verdt å spørre: Beveger vi oss raskt fordi vi er klare, eller fordi vi ikke har stoppet opp for å finne ut om vi faktisk er det?
Vil du ha flere innsikter som disse? Registrer deg for en gratis DPM-konto for å høre fra flere eksperter som disse.
