3 alternativer til å erstatte dine menneskelige prosjektledere med KI-agenter
Presset for å erstatte: Ledere i næringslivet blir bedt om å redusere menneskelige ressurser og tenke nytt om prosjektlederroller.
KIs styrker: KI-agenter utmerker seg i rutinemessige prosjektlederoppgaver og kan gi potensielle kostnadsbesparelser og bedre driftseffektivitet.
Verdien av ledelse: Menneskelige prosjektledere bidrar med strategisk oversikt, ansvarlighet og innovasjon som KI har vansker med å gjenskape.
KI-partnerskap: Team bør omfavne KI-partnerskap fremfor erstatninger, med fokus på bedre samarbeid og strategisk tenkning.
Innovasjonsrisiko: Å erstatte prosjektledere med KI innebærer en risiko for stagnasjon; kreative menneskelige innspill kan drive frem prosessforbedringer.
Vi som teamledere og avdelingssjefer er under stort press akkurat nå for å utforske hvordan AI kan brukes i stedet for å øke bemanningen eller til og med erstatte eksisterende ledige stillinger. Og det setter prosjektlederroller i skuddlinjen.
På godt og vondt har konseptet med en AI-agent som driver prosjektledelse blitt omtrent like vanlig som at en Roomba støvsuger for deg. Med andre ord er vi allerede kommet til et punkt der ideen om å la et menneske drive prosjektledelse virker luksuriøs.
Og det er vanskelig å argumentere mot: når mennesker er den høyeste driftskostnaden for en virksomhet, kan enhver effektivisering som kan føre til en bærekraftig reduksjon i bemanningen, være konkurransefortrinnet virksomheten trenger for å overleve.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
For ikke å nevne at prosjektledere har kjempet for å rettferdiggjøre verdien sin siden lenge før ChatGPT kom på markedet.
Men før du setter i gang og prøver å erstatte hele prosjektlederteamet ditt med AI-agenter, er det noen ting du bør vurdere.
Hvorfor AI-prosjektledere gir mening på papiret
Først må vi være ærlige med oss selv: agentbasert AI egner seg godt til å utføre mange prosjektledelsesoppgaver. Med avanserte LLM-er som enkelt kan tolke menneskelig språk og handlinger – og som har fått myndighet til å handle autonomt – kan AI-agenter enkelt innlemmes i den daglige rytmen i prosjektarbeidet.
Du kan faktisk se dette i praksis allerede i dag ved å ta en titt på noen av de mest populære AI-drevne prosjektstyringsverktøyene, der agentmaler allerede finnes for ting som å følge opp teammedlemmer om fremdriften og modellere innvirkningen på tidslinjen og ressursplanen deretter.
Selv mer avanserte oppgaver, som å identifisere, synliggjøre og foreslå svar på risikoer basert på tilgjengelige data, er nesten klare til bruk rett ut av esken. Det samme gjelder å tilpasse prosjektkommunikasjon, som statusrapporter, til bestemte mottakere slik at man ikke kaster bort tid på å skrive den samme meldingen på 14 forskjellige måter.
Og selv om AI-agenter ikke har en krystallkule, kan de se fremover og fungere som et tidlig varslingssystem for ting som ressurskonflikter, forsinkelser i tidsplanen, ukontrollert omfangsvekst og budsjettoverskridelser, basert på alt fra historisk oppgaveinformasjon til utskrifter fra spontane bemanningssamtaler.
Faktisk ønsker de fleste prosjektledere i kretsene jeg beveger meg i, å overlate slike oppgaver til maskiner, slik at maskiner kan fokusere på det maskiner gjør best, mens mennesker fokuserer på det mennesker gjør best.
Prosjektlederens rolle
Men i stedet for å trekke den slutningen at dette er et argument for å erstatte menneskelige prosjektfagfolk, må vi stoppe opp og forsikre oss om at vi faktisk forstår hvilken rolle prosjektlederen har.
I motsetning til det mange tror, handler prosjektledelse om mer enn bare å følge en plan og rapportere om været. Det handler om å omsette strategi til gjennomføring, beskytte suksessen og være en forkjemper for verdiskaping. Det er strategisk verdileveranse i en kontekst som ellers bare ville vært en rotete og kaotisk gruppeoplegave på ungdomsskolen.
Fordelene ved prosjektledelse er logiske, men lite omtalt. Prosjekter med sterk ledelse har større sannsynlighet for å nå målene sine, skape en målbar avkastning på investeringen for virksomheten, og viktigst av alt, ikke monopolisere og misbruke verdifulle ressurser ved å holde dataanalyselederen eller markedsføringsteamet som gisler mens prosjektet sleper seg mot middelmådighet.
Det er forskjellen mellom en utdannet og erfaren skipskaptein og en junioroffiser med autopilot.
I motsetning til det mange tror, handler prosjektledelse om mer enn bare å følge en plan og rapportere om været.
Det du risikerer å miste
Som både prosjektleder av yrke og en som nå sitter i ledergruppen, er jeg den første til å innrømme at vi prosjektledere har vært dårlige til å forklare verdien vår for næringslivet – så dårlige at da Microsoft lanserte sin Project Manager Agent, reagerte verden med et «javel, og så da?».
Men jo mer jeg snakker med virksomhetseiere og -ledere der prosjekter er selve livsnerven, desto mer tror jeg at mange av oss seniorledere går rett i en felle med bind for øynene. Og det du risikerer å miste, er mer snikende enn det som kommer til syne på papiret.
Slik ser jeg det.
Ledelse & forkjemperskap
Hvis prosjekter er et middel for endring, trenger de endringsforkjempere. Ikke et notat til hele virksomheten eller en kunngjøring på allmøtet. Det jeg snakker om, er den praktiske, daglige forsterkningen av oppdragets hensikt, gjennomføringsstrategi og samlede innvirkning på virksomheten. Det betyr å lytte mer enn å snakke, heie mer enn å irettesette og utfordre grensene mer enn å flyte passivt med strømmen og peke på hindringer.
Agentisk AI kan være fremragende til støttende språk, men dens smiskende natur har svekket evnen til å inspirere. Derfor er det for øyeblikket ikke mye som er engasjerende, betryggende eller kreativt ved måten den driver prosjektledelse på. Og det fører allerede til flate, prosedyrebaserte prosjekter som kanskje oppnår de uttalte målene sine, men ikke noe mer. Ingen økning i moral, ingen tilrettelegging for kryssopplæring og faglig utvikling, ingen prosessinnovasjon – ingenting av dette.
Agentisk AI kan være fremragende til støttende språk, men dens smiskende natur har svekket evnen til å inspirere.
Ansvarlighet og beslutningsfasilitering
I tillegg har jeg ennå ikke sett viktige strategiske beslutninger bli tatt basert på en samtale med en AI-agent. Det betyr ikke at AI ikke kan gjøre det, men snarere at arbeidskulturen vår ikke har kommet til et punkt der vi stoler nok på anbefalingene fra AI til å ta dem for god fisk.
Når alt kommer til alt, handler dette om ansvarlighet. For øyeblikket er AI ikke ansvarlig for anbefalingene den gir og beslutningene den påvirker. Ingen mennesker kan straffe, irettesette eller på annen måte holde en AI ansvarlig for handlingene dens. Ansvaret ligger fortsatt hos menneskene. Og i dag er prosjektbasert arbeid fortsatt bygget på forutsetningen om ansvarlighet. Å fjerne menneskene kan derfor i beste fall føre til en forskyvning av ansvaret (sannsynligvis over på deg), eller i verste fall et ansvars-vakuum.
Ingen mennesker kan straffe, irettesette eller på annen måte holde en AI ansvarlig for handlingene dens. Ansvaret ligger fortsatt hos menneskene.
Innovasjon
Et annet undervurdert aspekt ved sterk prosjektledelse er å innovere for å oppdage nye og bedre måter å arbeide på. AI-agenter kan forstå hvordan mennesker har samarbeidet, følge reglene og til og med komme med anbefalinger om hvordan arbeidsflyter kan justeres. Men kreativ nytenkning rundt produktivitet i virksomheten ligger ikke innenfor AI-ens arbeidsområde – i hvert fall ikke i verktøyene den gjennomsnittlige virksomheten bruker.
Slik det er i dag, lærer AI-agentene vi bygger det de har blitt lært opp til, og de har ikke evnen til å gjennomføre omfattende prosessendringer. Hvorfor er det viktig? Fordi vinnerne midt i all denne AI-ledede omveltningen ikke vil være de som gjør det samme raskere, men de som innser at teknologien gjør det mulig for oss å gjøre ting vi tidligere ikke var i stand til.
Vinnerne vil ikke være de som gjør det samme raskere, men de som innser at teknologien gjør det mulig for oss å gjøre ting vi tidligere ikke var i stand til.
Tillit, overbevisning og innføring
Og til slutt har vi den vanskelig definerbare mellomsonen i menneskestyrt samarbeid: tillit. Saken med tillit er at den må fortjenes, ikke bare gjennom jevn prestasjon og gjentatt suksess, men også gjennom mindre målbare ting som empati, karisma og overbevisning.
Jeg mener ikke de varme, koselige greiene her. Jeg snakker om ferdigheter på Paul Atreides-nivå for å bygge lojalitet, skape enighet og overbevise andre om å handle på dine vegne i tråd med overbevisningene dine (riktignok kanskje uten det ekstreme galaktiske sluttspillet).
Mennesker vil diskutere, føle seg hørt og ha muligheten til å komme med innspill. De vil være en del av noe – å ha innflytelse over sin egen fremtid. Ironisk nok er det et behov for handlingsrom, og agenter er bokstavelig talt navngitt på en måte som truer med å ta dette handlingsrommet bort.
Så når du tar dette bort fra virksomheten din, gjør du faktisk det motsatte av det teknologien har potensial til å gjøre: du gjør menneskene dine om til roboter. Og det vil skape friksjon i organisasjonen din gjennom nye bølger av stille oppsigelser, giftig konkurranse om å overleve og den generelle sløvheten som følger med å bli fratatt innflytelse.
Med andre ord: uten mekanismen for tillit og handlingsrom vil motivasjonen som driver virksomheten din, smuldre opp raskere enn teknologien rekker å erstatte den.
Mennesker ønsker å diskutere, bli hørt og få muligheten til å komme med innspill. De ønsker å være en del av noe — å ha innflytelse over sin egen fremtid.
3 alternativer til å erstatte prosjektlederne dine med AI
Presset er imidlertid reelt. Som personalleder blir du bedt om å tenke nytt rundt teamet ditt, samtidig som du prøver å holde hjulene i gang. Og hvis du er en medfølende leder, føler du deg sannsynligvis fanget mellom barken og veden — eller mellom en stein og en Buick fra 1980-tallet.
Her er derfor tre alternativer som jeg har utforsket sammen med folk i nettverket mitt, og for mitt eget team.
Fordel belastningen ved å gjøre prosjektledelse til en ferdighet for hele teamet
Det er allment forstått at flertallet av prosjekter uansett ikke ledes av prosjektledere. Problemet er at dette håndteres uformelt. Det forutsetter at disse prosjektene ikke trenger prosjektledelse. Og det er også derfor så mange av dem stopper opp.
Derfor vil jeg oppfordre oss til å gjøre det motsatte: I stedet for å gi enkle prosjekter til folk uten opplæring i prosjektledelse, bør vi gi folk opplæring i prosjektledelse slik at de kan lede mer komplekse prosjekter.
Opprett deretter et praksisfellesskap ledet av de erfarne prosjektlederne dine, og la dem fungere som ambassadører og mentorer for kunsten å skape verdi gjennom prosjekter. Gjør dette til motivasjonen deres for å sette opp AI-systemer i leveranseprosessen — bruk AI-drevne effektivitetsgevinster til å skape rom for mentorskap, og utvikle AI-verktøy som støtter uformelle eller delegerte prosjektledere.
Mål avkastningen på investeringen ved hjelp av måltall som andelen uformelt ledede prosjekter som når målene sine. Eller følg med på det motsatte: registrer antallet uformelt ledede prosjekter som stopper opp av årsaker vi kan kontrollere, og la teamet forsøke å gjøre dette tallet så lavt som mulig.
Skap partnerskap mellom mennesker og AI, og hev forventningene
Det finnes også gode argumenter for å utvide menneskers kapasitet i stedet for å erstatte dem. Som vi var inne på innledningsvis, er AI-agenter ganske gode til å utføre enkelte deler av prosjektlederrollen, og de fleste prosjektledere er glade for å kunne sette bort disse delene av jobben.
Gi dem derfor tillatelse til å bygge AI-agenter som fungerer som prosjektkoordinatorene deres. Ja, det handler om å automatisere arbeidsflyter og delegere administrativt arbeid, men det handler også om å skape et partnerskap med AI for å redusere overveldelse og forsterke effekten av prosjektleveransen.
Men dette alene kommer ikke til å endre virksomheten din på noen meningsfull måte. Du må også heve forventningene. Hvis jobben til prosjektlederne dine vanligvis har handlet om å levere prosjekter innenfor trekantbegrensningen tid, kostnad og kvalitet, er tiden inne for å be dem ta steget opp og bli mer ansvarlige for å levere virksomhetsstrategien.
Forvent at de forstår svinghjulet for hvordan virksomheten din skaper verdi. Forvent at de snakker ledelsens språk. Forvent at de tar ubehagelige beslutninger som prioriterer virksomheten, ikke bare prosjektene sine.
Men gi dem støtte. Gi dem innsyn i den strategiske planleggingsprosessen. Gi dem innsikt i andre pågående initiativer. Gi dem ressurser til å endre tankesettet sitt til en kreativ leveransestrategi, ikke bare til å gjete katter og holde ting på rett spor. De trenger å gjøre mer. De kan gjøre mer.
Belønn deretter dette tankesettet, og mål avkastningen på investeringen gjennom måltall som antallet prosjekter som fikk endret omfang for å skape mer verdi, eller tilfeller der en eskalering ble unngått.
La prosjektlederne dine utvikle nye arbeidsmåter
Prosjektledere er prosessmennesker. Bruk det. I stedet for å se på prosjektlederne dine som en del av siloene rundt enkeltprosjekter, bør du zoome ut slik at de kan bruke ekspertisen sin innen prosesser og metoder til å utvikle bedre arbeidsmåter ved hjelp av AI og mennesker.
Knytt dem tettere til driftsteamet ditt for å samordne målene for prosessforbedringer. Bygg fra grunnen av — inviter dem til å drive prosessdesign «fra null». Må en prosjektbeskrivelse være et dokument? Må en prosjektplan være lineær? Be dem utfordre måten ting gjøres på, slik at de kan finne en bedre måte.
Og ikke gjør dette til tilfeldig ekstraarbeid: mål resultatene i form av gjennomsnittlige effektivitetsgevinster eller økt prosjektlønnsomhet etter et bestemt antall eksperimenter med nye arbeidsmåter.
Gjør teamet ditt til strategiske prosjektledere
Våre ekspertledede kurs i prosjektledelse hjelper team med å gå fra å levere resultater til å skape utfall.
3 ting du bør vurdere å unngå
Men selv om du bestemmer deg for ikke å gjøre noen av disse tingene og velger en annen vei, er det noen ting jeg anbefaler at du IKKE gjør – eller i det minste tenker nøye gjennom før du iverksetter dem.
«Skiskyting»-hybridroller
Jeg ser mange virksomheter slå sammen og kombinere roller, noe som virker ganske logisk når målet er å kutte kostnader og beholde de beste talentene. For eksempel kan prosjektlederen som tidligere var forretningsanalytiker, bli PM/BA. Teammedlemmet som var interessert i UX, kan bli PM/UX. Prosjektledere som går med underskudd, kan bidra til inntektene ved å bli AM/PM-er.
Men vær forsiktig med å kombinere roller som enten er for lite relaterte eller står i konflikt med hverandre. Kundeansvarlige og prosjektledere har svært ulike mål. Og ikke alle prosjektledere kan bli digitale strateger over natten.
Jerry Seinfeld sa det sannsynligvis best da han snakket om skiskyting: «Det er som å kombinere svømming med å kvele en fyr.»
Og det er ikke et godt grunnlag å bygge en virksomhet på.
Bare å øke kapasiteten lineært
Så er det fristelsen til å bare gjøre mer av det samme når kapasiteten øker gjennom AI. Prosjektledere med et team av AI-prosjektkoordinatorer burde kunne håndtere flere prosjekter, ikke sant?
Men dette er ofte en vei mot avtakende utbytte. Prosjektledere trenger fortsatt fokus, og ingen mengde AI vil gjøre det enkelt å ha 15 pågående prosjekter. Og jeg snakker ikke engang om kontekstbytte og emosjonelt arbeid; jeg snakker om flere personligheter å håndtere, flere kundespørsmål å svare på og mindre mulighet til å zoome ut og se ting strategisk.
For ikke å nevne at hvert prosjekt har kostnader knyttet til å ta imot kunder, bemanne teammedlemmer samt rapportering og administrasjon – tingene som svekker marginene når man arbeider med mange mindre prosjekter.
Verdien du bør søke, bør være eksponentiell. Du kan for eksempel flytte kundegrunnlaget ditt oppstrøms eller gjøre tilbudet ditt mer omfattende og verdifullt for kundene dine gjennom større avtaler. Deretter kan du videreutvikle prosjektlederne dine slik at de tilbyr mer førsteklasses service, har bedre forståelse for kundens bransje og virksomhet, og blir verdsatt av kundene som pålitelige partnere.
Å gjenskape ineffektivitet
Og sørg selvfølgelig for at du ikke implementerer AI for å gjenskape og forsterke ting som faktisk ikke fungerer særlig godt. Å bygge agenter som utfører zombiarbeid ved hjelp av foreldede metoder som ikke utnytter kraften i AI, kan krysse av en boks, men det vil nesten helt sikkert slå tilbake på deg.
I stedet for å bygge den velkjente «agentiske bestefarsklokken», kan du bruke prosjektlederne dine til å revidere dagens arbeidsmetoder, dokumentere flaskehalser og områder med ineffektivitet, identifisere overflødige prosesser og foreslå alternativer basert på kunnskapen deres om kunstig intelligens.
Dine første steg
Men som med alle gode ting må du regne på tallene og se om forretningsgrunnlaget ditt gir mening.
Du kan begynne med å vurdere de reelle kostnadene ved å ansette en ny person, inkludert publisering av stillingen, utvelgelse, intervjuer, kontraktsforhandlinger, introduksjon, utstyr, goder, administrativt arbeid knyttet til ledelse, kostnader til faglig utvikling osv. Dette er det du må ta høyde for når du skal velge mellom å bygge opp eller ansette.
Det kan også være lurt å gjøre en enkel gjennomgang av prosjektlederansvaret i form av en XDS eller ved hjelp av et «jobber som skal gjøres»-rammeverk. Deretter kan du kategorisere oppgavene basert på verdi og på om de utføres best av et menneske eller av AI, slik at du får en forståelse av hvor hullene vil oppstå uten å ansette eller oppkvalifisere menneskelige teammedlemmer.
Det kan også være lurt å bruke en modenhetsmatrise for AI for å vurdere teamets kompetanse og holdninger til AI. Dette kan avdekke kunnskaps- og kulturhull som kan begrense teamets evne til å finne og implementere AI-effektiviseringer, og til i det hele tatt å komme i nærheten av å innfri forventningene til AI. Hvis det er tilfellet, kan det være så enkelt som litt opplæring, deling og opplæring på tvers for å få alle opp på samme nivå.
Det viktigste er å ikke stikke hodet i sanden eller ta en forhastet beslutning under det enorme presset du føler. Til syvende og sist er det du som kommer til å bli målt på hvilken innvirkning teamet ditt har på virksomheten, enten de er AI-agenter, mennesker eller en blanding av begge.
Hva mener du?
Men hva mener du? Utsetter vi bare det uunngåelige? Eller er det vårt ansvar å lede medarbeiderne våre til neste fase av verdiskaping på samme måte som tidligere generasjoner har gjort når teknologi omformer bransjen?
