12 praktiske strategier for risikostyring i 2026

1. Unngåelse av risiko
2. Overføring av risiko
3. Eskalering av risiko
4. Risikoredusering
5. Aksept av risiko

Hvis du har fått noen form for formell opplæring i risikohåndteringsstrategier, kan du disse fem strategiene for risikorespons utenat.

Men velutviklede strategier for risikorespons går langt utover disse teoretiske begrepene.

12 strategier for risikohåndtering du ikke finner i en lærebok

Risikoreduksjon i virkelige prosjekter resulterer ofte i innovative løsninger, triks og omveier som du ikke vil lese om i noen lærebok.

1. Bli bedre på kommunikasjon og veiledning

Ta et skritt tilbake. Jeg vet at du vet hvordan risikohåndtering ser ut. Men hvis teammedlemmer og andre interessenter ikke vet hvordan effektiv risikohåndtering i prosjekter ser ut, hvordan kan de forventes å bli bedre? Hvis det ikke finnes veiledning som hjelper team med å forbedre ferdighetene sine, vil forbedringer innen risikohåndtering sjelden skje av seg selv.

Kompetent risikohåndtering krever eksepsjonelle mellommenneskelige ferdigheter i tillegg til noen grunnleggende tekniske ferdigheter, så praktisk erfaring med tilbakemeldinger fra erfarne fagpersoner er nødvendig for å bli bedre.

Stay Ahead of What Deserves Your Attention

Get timely perspective on the shifts, decisions, and trade-offs shaping your role, plus practical resources you can put to work.

Get Free Access

Have an account? Log In

2. Ikke unngå «unngå»-alternativet

Det finnes flere strategier for å håndtere identifiserte negative risikoer. Du skulle tro at risikoeierne ville velge den beste risikokontrollresponsen for hver risiko, men de fleste risikoregistrene jeg har gjennomgått, gjenspeiler vanligvis bare to responser: aksepter og reduser.

Det er svært vanlig å se strategier for risikoreduksjon i prosjektstyring, men langt mindre vanlig å se risiko unngått som et strategisk alternativ.

Som Mr. Miyagi sa i Karate Kid, del 2:

Her er et eksempel på risiko­unngåelse:

La oss si at vi bygger en motorvei i et utviklingsland. Jeg vet at en bestemt region er plaget av opprørsaktivitet, så jeg kan foreslå at prosjektets omfang reduseres slik at vi unngår dette området og dermed unngår sikkerhetsproblemer knyttet til arbeidskraft. 

Jeg kunne også endre tilnærmingen til hvordan vi leverer prosjektomfanget. Selv om den rette veien gjennom det potensielt farlige området kanskje er den korteste, kan betydelig risiko for interessentene unngås ved å velge en lengre rute.

3. Og ikke glem «overførings»-alternativet heller

Ved en overføringsstrategi er målet å flytte risikoen til en tredjepart. Selv om den vanligste metoden for å gjøre dette er å kjøpe forsikring, er det også et alternativ å sette ut en del av prosjektets omfang til en underleverandør som påtar seg det fulle ansvaret for risiko knyttet til kvalitets- eller tidsplanproblemer. I slike tilfeller er det viktig å vite hvordan man håndterer underleverandører for å sikre at prosjektresultatene opprettholdes.

En av de viktigste fordelene ved en risikooverføringsstrategi er at den kan eliminere bestemte risikoer fullstendig, noe som er et ideelt utfall i tilfeller der risikoens alvorlighetsgrad er ekstrem.

Viktig forbehold: Jeg vet at jeg sier at man bør vurdere strategier for risikounngåelse og risikooverføring. Husk imidlertid at effekten av disse har en tendens til å avta gjennom prosjektets levetid. Under oppstart og planlegging kan de være svært effektive, men når omfang og fremgangsmåte først er fastlagt, kan det bli langt dyrere å unngå eller overføre risikoer.

Som med alle risikoresponser er ingen av disse strategiene gratis, så det er viktig å veie kostnadene ved å unngå eller overføre risikoen opp mot de forventede økonomiske og ikke-økonomiske, det vil si omdømmemessige, konsekvensene av at risikoen materialiserer seg før man anbefaler en respons.

4. Vær på vakt mot de uoffisielle risikoresponsene: «benekte» og «grave ned»

Jeg fant på disse begrepene for responser, men de er svært reelle. «Benekte» er en vanlig risikorespons – for hver risiko en interessent er villig til å akseptere eller aktivt håndtere, finnes det minst én risiko de vil benekte at eksisterer. Akkurat som aksept kan denne benektelsen være aktiv eller passiv.

Ved aktiv benektelse er det ingen tvil om at interessenten er uenig i risikotypen, mens de ved passiv benektelse kanskje ikke konfronterer deg, men ignorerer forsøkene dine på å få dem til å ta eierskap til risikoen. Dette er ofte de samme interessentene som inntar en bestemt holdning om at «det kommer ikke til å skje med oss» når de gjennomgår lærdommer fra lignende tidligere prosjekter.

På samme måte vil du komme over det jeg kaller risikoresponsen «grave ned». Dette skjer når vi møter risikoer i prosjektene våre som vi virkelig ikke ønsker å kommunisere, fordi vi antar at bestemte interessenter ikke vil reagere positivt. Men siden vi ikke kan late som om de ikke er identifisert, dokumenterer vi dem i risikoregistrene våre på en slik måte at de blir ekstremt vanskelige å finne eller forstå.

Dette er bare et par av «motmønstrene for risikoresponser» jeg har vært vitne til. Hvis du har møtt noen som ikke er nevnt ovenfor, må du gjerne bidra i kommentarene nedenfor

5. Snakk om individuelle konsekvenser

Gjennom en rekke eksperimenter med fokus på positive og negative risikoer fastslo forfatterne av en studie publisert i Harvard Business Review at en person har større sannsynlighet for å ta en objektiv og logisk beslutning når én enkelt betydelig konsekvens presenteres, enn når den presenteres sammen med en rekke andre utfall med mindre konsekvenser.

Selv om det kan virke kontraintuitivt, kan enkel kommunikasjon som formidler den viktigste konsekvensen – og bare den – være mer effektiv enn å presentere en hel rekke konsekvenser.

Ettersom risikoeiere ofte er motvillige til å bruke tid eller politisk innflytelse på å håndtere en risiko aktivt, kan vi bli fristet til å forsøke å legge kortene i vår favør ved å kommunisere flere mulige konsekvenser som kan oppstå dersom risikoen materialiserer seg.

Ved å gjøre dette kan vi faktisk redusere den opplevde trusselen eller muligheten som risikoen representerer, slik at risikoeierne reagerer på nøyaktig motsatt måte av det vi hadde håpet på.

For å unngå dette er det lurt å registrere fullstendig informasjon i risikoregistrene våre, men når vi presenterer risikoer for interessenter, bør vi fokusere på å kommunisere den ene konsekvensen som representerer den største trusselen eller muligheten. Hvis du ikke får den støtten du håpet på, kan du deretter styrke argumentet ditt ved å dele andre mulige konsekvenser.

6. Få kontroll på den evige optimismen

Det er vanskelig å tenke på negative risikoer, langt mindre planlegge for dem, når du tror at alt kommer til å gå bra. Optimisme er bra – bare ikke blind optimisme.

Hvis slik optimisme er den rådende tankegangen i en virksomhet, kan det være vanskelig for risikoeiere å forestille seg at ting ikke går etter planen. Noe som alltid har fascinert meg, er hvordan de samme ledergruppene som kan være moderat effektive når det gjelder å implementere operasjonell risiko eller forretningsrisikokompetanse, er langt svakere når det gjelder prosjektets risikostyring.

En risikosky kultur vil ta lang tid å endre i en hel organisasjon, men en prosjektleder bør kunne påvirke den innenfor prosjektenes økosystem.

7. Bruk data til å vise hvordan risikostyringen fungerer

Vi jobber hardt for å håndtere risikoer. Men alt dette betyr ikke så mye for utenforstående med mindre vi kan demonstrere med tall at all denne risikostyringen gir reelle og fordelaktige effekter. Ett alternativ er å implementere omfattende GRC-verktøy som kan effektivisere disse prosessene og sikre en enhetlig tilnærming til styring, risikostyring og samsvar.

Uansett hvilken programvare du bruker, må en del av arbeidet med risikohåndtering omfatte analyse av ikke bare risikoene, men også innsatsen som brukes på risikohåndtering, slik at den blir meningsfull for interessenter, ledere, kunder og team. Kunstig intelligens i risikohåndtering av prosjekter kan også hjelpe deg med å identifisere trender og mønstre i risikodataene dine raskt og enkelt.

Påvis den positive sammenhengen mellom effektiv risikohåndtering og vellykkede prosjektresultater. Uten støttende interne empiriske data eller et sterkt press utenfra for å skape en reell opplevelse av at det haster, vil ledere og prosjektteam være uvillige til å investere bærekraftig i de nødvendige endringene i atferd og praksis.

8. Risikohåndtering tar tid, så sørg for at teamet ditt har tid til det

Altfor ofte fører usunne nivåer av multitasking blant prosjektteam og interessenter til at praksiser som oppfattes som unødvendige, blir forkastet eller bare blir utført på overflaten.

Hvis et team knapt har tid til å levere prosjektets omfang, hvordan kan de, eller like travle risikoeiere, forventes å bruke reell innsats på å vurdere eller håndtere mulige hendelser som kanskje aldri inntreffer?

Og hvis vi kombinerer denne begrensede tilgjengeligheten med tilnærminger til risikohåndtering i prosjekter der «én løsning passer alle», er det ikke rart at mange team gjør absolutt minimum for å oppfylle byrdefulle styringskrav.

9. Gi interessentinvolvering høyere prioritet

Dette betyr ikke at du må vente med å starte aktiviteter for risikohåndtering til alle interessenter er identifisert, involvert og analysert. Som med de fleste prosjektstyringspraksiser er risikohåndtering iterativ–det er helt greit å gjennomføre en overordnet risikovurdering med kjerneteamet ditt tidlig i prosjektet, før du har møtt alle de viktigste interessentene.

Når det er sagt, kan jeg fortsatt ikke understreke nok hvor viktig det er å sørge for at interessentinvolvering står høyt på listen over forutsetninger for å gjennomføre en detaljert økt for identifisering og analyse av risiko.

Ignorer dette, og du kan trygt legge til interessenter som en viktig risikokilde for prosjektet ditt!

10. Gi jevnlige oppdateringer om statusen for risikotiltak

At du har hatt et møte med den ansvarlige for risikotiltaket, og at vedkommende har sluttet seg til behovet for handlingen, betyr ikke at du kan vaske hendene dine og glemme risikoen. Dette er «forsterkningsdelen» av risikohåndtering, og den kan du ikke utelate.

Regelmessig rapportering til prosjekteier og viktige interessenter om statusen for gjennomføringen av risikotiltak, samt oppfølging av de ansvarlige for tiltakene, vil være nødvendig for å øke sannsynligheten for at tiltakene faktisk blir fulgt opp.

11. Let etter muligheter i risikoene dine

Bedrifter investerer i prosjekter ikke for å oppfylle trekantbegrensningen, men for å oppnå forventede forretningsresultater. Derfor kan et snevert fokus på fremragende leveranser likevel føre til dårlig avkastning.

Du kan bruke en gjennomgang av nytte og risiko til å evaluere truslene og mulighetene som påvirker realiseringen av prosjektfordelene. Det trenger ikke å gjøres ofte–innsatsen som kreves for å gjøre en grundig jobb, og tilgjengeligheten til de eksterne interessentene som trengs for å gjøre øvelsen vellykket, vil begrense den til høyst én gang i måneden. Gjennomgå risikoene, tiltakene, problemene og virkningene som har oppstått–og bruk disse risikoregistrene til å forbedre resultatene i fremtidige prosjekter.

12. Gjør arbeidet med å forebygge risiko synlig

Nyheten om et problem sprer seg som ild i tørt gress, og mange begynner å følge situasjonen nøye. Når ukonvensjonelle strategier redder dagen, er det mange som kan anerkjenne og belønne heltene. Jeg har mistet tellingen på hvor mange ganger jeg har sett «på-stedet»-priser bli tildelt enkeltpersoner eller team når et kritisk problem har blitt løst.

Risikohåndtering er som et effektivt sikkerhetsbyrå–du hører vanligvis bare om dem når noe galt har skjedd, men du hører sjelden om de mange tragediene de avverget. Sannsynligheten for og tidspunktet for at en risiko inntreffer, er alltid usikker. Derfor er det langt vanskeligere å anerkjenne god risikohåndteringsatferd i øyeblikket enn ved problemer som har lett synlige tidspunkter for løsning.

Så hvordan flytter vi fokuset fra problemhåndtering til risikohåndtering?

Hva om vi registrerer forventede tidsrammer for når kritiske risikoer vil inntreffe, i risikoregistrene, slik at teamet kan feire når disse datoene har passert uten at risikoene har inntruffet?

Hvis vi begynner å anerkjenne innsatsen som legges ned i vellykket forebygging i samme grad som vi anerkjenner heltedåder, vil energien følge oppmerksomheten.

Hva skjer videre?

Vi holdt et arbeidsverksted om risikostyring—det er bare tilgjengelig for DPM-medlemmer. Hvis du ikke er medlem, kan du vurdere å bli med i vårt aktive fellesskap av prosjektledere.

Utforsk hvordan du effektivt kan redusere prosjektrisiko med ett av disse spesialiserte kursene i risikostyring.