Mål den virkelige effekten av prosjektene dine
Du har blitt løyet for.
Prosjekter som leveres i tide, innenfor budsjett og i henhold til avtalt omfang, er ikke nødvendigvis vellykkede prosjekter.
Faktisk ble noen av de mest feirede prosjektene sannsynligvis IKKE levert i tide, innenfor budsjett og i henhold til avtalt omfang.
Men hvis det stemmer, hvordan måler vi da prosjektsuksess, og er det noe prosjektlederen har kontroll over?
Bli med på en engasjerende samtale om hvordan prosjekter i dagens prosjektøkonomi skaper forretningsresultater, og hvilke risikoer og muligheter som kan oppstå når en prosjektleder begynner å tenke utover den magiske trekanten.
Vi har samlet et stjernelag av eksperter fra ulike bransjer som gjennomgår transformasjon – fra byråer til små og mellomstore bedrifter og store virksomheter.
Dette lærer du
Dette er et manusfritt arrangement, så alt kan skje! Men jeg er rimelig sikker på at du går derfra med …
- Verktøy og argumenter for å måle prosjekteffekt utover omfang, tidsplan og budsjett
- Inspirasjon til meningsfulle mål på prosjektsuksess, og hvordan de kan tilpasses prosjektene dine
- Utprøvde metoder (og advarende historier!) for å endre tankesettet fra avkrysning av oppgaver til realisering av verdi
Vi svarer også på spørsmål fra DPM-medlemmer via vårt eksklusive Slack-område ; )
[00:00:00] Galen Low: Alle sammen, velkommen til panelsamtalen vår om å måle den virkelige effekten av prosjektene dine. Vi arrangerer slike møter én gang i måneden, slik at medlemmene våre og VIP-gjestene våre kan møte ekspertene som bidrar til og samarbeider med oss her hos The Digital Project Manager. For dere som ikke kjenner meg, heter jeg Tomato Low.
Nei, jeg heter Galen Low. Jeg er medgrunnlegger av The Digital Project Manager og verten deres i dag. Jeg har også med meg et fantastisk par av prosjektledelsesfagets fremste eksperter, Pam Butkowski og Stephanie Best. Vår tredje paneldeltaker, Frank Gerard, beklager at han ikke kan delta, men det oppsto en uforutsett konflikt, og vi får ham med neste gang.
Vi tar formelle presentasjoner om litt. Men først tenkte jeg at vi kanskje kunne gjøre noe vi pleier å gjøre her hos The Digital Project Manager. Skriv gjerne i chatten hvor dere deltar fra, og hva som har vært den største prosjektledelsesutfordringen deres i det siste. Det trenger ikke være en lang beskrivelse – gi meg bare to ord som oppsummerer den.
Motstridende krav. Målstolper som flyttes. Å måtte google alle mulige Excel-formler for å lage en dynamisk rapport. Den siste var riktignok mer enn to ord, men fyll opp chatten. Mens dere gjør det, går jeg gjennom litt praktisk informasjon for i dag. Denne økten blir tatt opp og vil være tilgjengelig for medlemmene i fellesskapet vårt kort tid etterpå. Vi kan også komme til å bruke klipp fra den på nettstedet vårt og i sosiale kanaler. Kameraene og mikrofonene deres er avslått som standard, så dere vil ikke vises i opptaket.
Det siste jeg bør nevne, er at vi setter av tid på slutten til spørsmål fra våre medlemmer i Karrierebyggeren. Hvis det gjelder deg, kan du legge inn et spørsmål i Slack-kanalen vår for direktesendte arrangementer, så svarer vi på så mange som mulig under spørsmåls- og svarrunden til slutt. Hvis du ikke er medlem og har et spørsmål, må du gjerne skrive det i chatten også.
Jeg leder samtalen deretter. Vi har også definitivt noen VIP-gjester blant publikum i dag, så hvis det gjelder deg, ønsker vi deg velkommen. Dette er bare én av en serie månedlige økter vi holder for medlemmene våre. De får tilgang til en rekke andre fordeler, blant annet hele arkivet vårt med opptak av økter som denne, biblioteket vårt med maler, en hel rekke ressurser, noen minikurs og flaggskipkurset vårt, Mastering Digital Project Management.
Du kan bli med ved å gå til the digitalprojectmanager. com slash membership. La oss sette i gang. Dagens økt handler om å måle prosjekteffekt utover den magiske trekanten. Derfor tenkte jeg at vi kunne bli kjent med paneldeltakerne våre. Først ut er Pam. Pam Butkowski, du og teamet ditt med leveransestrateger hos Hero lanserte nylig en ny opplevelse for LPGA som på en diskret måte gjør en stor forskjell i kvinneidretten og likestillingen i idretten. Pam, hva var favorittdelen din av det 20 måneder lange prosjektet, og hvor mye bedre er golfspillet ditt nå?
[00:03:00] Pam Butkowski: Golfspillet mitt er dessverre ikke bedre enn det var i starten av prosjektet. Men det var så mye å være glad i ved dette prosjektet. Vi redesignet nettstedet til LPGA, Ladies Professional Golf Association. Det var mye å feire. Effekten det har på kvinneidretten, ved å gi kvinnelige utøvere en plass der de kan skinne og virkelig fremheve suksessene og prestasjonene deres. Litt egoistisk var det også mange lange dager, mange helger og mange som bidro. Jeg hentet frem noen tall her om dagen, og 74 personer i Hero-organisasjonen jobbet med dette på et eller annet tidspunkt.
Det var et stort prosjekt, nesten 25 000 arbeidstimer. Men jeg tror favorittdelen min er at dette er et av de prosjektene vi alle kan se tilbake på på bestemte tidspunkter i karrieren, og som virkelig satte fart på karrieren og endret retningen for det vi skulle gjøre videre. Dette var et slikt prosjekt for mange. Det var morsomt å være med på.
[00:04:18] Galen Low: Jeg liker den vinklingen, særlig fordi vi er her for å snakke om prosjekt-KPI-er og mål på prosjektsuksess. Hvorfor ikke la det være noe som nå ligger i noens portefølje? Det er en stor seier. Som prosjektledere, prosjektledere eller andre som er involvert i prosjekter, er det fint å kunne se teamets bidrag til noe. Det er ikke bare arbeid. Det er å gjøre en forskjell.
[00:04:44] Stephanie Best: Akkurat.
[00:04:46] Galen Low: Veldig kult. Meningsfullt, absolutt.
Stephanie, konsulentselskapet ditt heter Granmar, som er et irsk ord jeg ikke klarer å uttale. Hva betyr det, og hvordan gjenspeiler det det du gjør for kundene dine i toppledelsen?
[00:05:05] Stephanie Best: Jeg elsker det. Granmar er et irsk ord. Det betyr vittig og lekent. Det kan få ulike betydninger avhengig av hvor du befinner deg. Vi liker dette ordet fordi vi ønsker å tilnærme oss noe som er ganske alvorlig og viktig – for eksempel når du trenger å utvikle prosjektvirksomheten din – med nysgjerrighet, empati og letthet.
Derfor synes vi Granmar passer veldig godt, selv om de fleste ikke klarer å uttale det. Det er også et godt samtaleemne for meg. Jeg har vurdert å endre navnet, men jeg liker samtalen rundt det, hva det betyr og historien bak. Det er et ord som minner meg om faren min, som var en vittig irsk mann. Det er på en måte et navn til minne om ham, men jeg vil si at det er ryggraden i noe av oppdraget og identiteten vår, og i måten vi liker å møte og betjene kundene våre på.
[00:06:03] Galen Low: Nå som jeg vet hva det betyr, faller alt på plass. Vittige prosjekter! Katalysator. Det er seriøs moro. Seriøs moro.
Som nevnt har vår tredje paneldeltaker, Franck Gerard, fått en konflikt i dag. Det er en veldig god grunn, men jeg vil ikke røpe den. Vi får ham med på en fremtidig panelsamtale. Hvis du ikke kjenner arbeidet hans, oppfordrer jeg deg til å søke ham opp på LinkedIn.
La oss sette i gang, slik at vi også får tid til å gjøre dette interaktivt. Slik jeg ser det, blir den magiske trekanten – omfang, tidsplan og budsjett – undervist til prosjektfolk som målestokkene, hellig gral og selve eksistensberettigelsen for en prosjektleder. Selv om disse faktorene spiller en stor rolle i å sikre at et prosjekt ikke overskrider ressursrammene, måler de ikke så mye mer enn det. Jeg kan nevne flere prosjekter som passerte den magiske trekanten på en strålende måte, før de krasjet inn i fjellsiden i flammende ruiner.
Å lykkes med den magiske trekanten kan være et edelt oppdrag for prosjektledere og prosjekteiere i mange bransjer. Men i en digital verden der prosjektledere oppfordres til å være mer strategiske og resultatorienterte, og der prosjektene selv er ingredienser i en bredere forretningstransformasjon, er det ikke godt nok at omfang, tidsplan og budsjett er den eneste rettesnoren.
Det store spørsmålet er derfor: Hvordan måler vi prosjekteffekt, og ligger det virkelig innenfor kontrollen til selv de mest strategiske prosjektlederne? Det er den interessante delen.
Jeg ser i chatten at noen opplever utfordringen med å måle effekten av prosjektene sine og å argumentere for prosjektene og formålet deres. Derfor tenkte jeg at vi kunne starte med et generelt spørsmål: Etter deres mening, hva gjør et prosjekt vellykket? Kanskje jeg skal begynne med Stephanie?
[00:08:23] Stephanie Best: Du kan gjerne det.
[00:08:26] Pam Butkowski: Dette er et veldig godt spørsmål. Jeg liker først og fremst forskjellen mellom det jeg gjør og der jeg befinner meg, sammenlignet med det Stephanie gjør hver dag. Jeg kommer fra byråverdenen, så jeg tror vi har ganske ulike perspektiver på hva som gjør et prosjekt vellykket. Dette blir morsomt.
[00:08:47] Stephanie Best: Jeg tror dette blir veldig bra, fordi jeg tidligere jobbet i byrå og nå fokuserer mye på prosjekter innen forretningstransformasjon. Det har endret tankesettet mitt rundt hva et vellykket prosjekt er. For meg handler det om kundetilfredshet, begeistrede kunder og arbeid du er stolt av å stå inne for. Men jeg må også nevne effektiv risikostyring. For meg er dette viktige suksessfaktorer som ligger utenfor den magiske trekanten.
[00:09:26] Galen Low: Jeg liker risikovinklingen. Når man planlegger prosjekter, er det å se inn i fremtiden en stor risiko. Ingen vet hva fremtiden bringer. Når alt kommer til alt, gjør vi alle disse tingene for å få arbeidet til å gå smidigere og redusere risiko.
Hvis risikoen er håndtert, redusert, minimert, overført eller akseptert, og vi har tatt hånd om den, er det kanskje i seg selv en suksess. Vi har forsøkt å få noe til som vi ikke visste om ville fungere.
[00:10:13] Pam Butkowski: Jeg er enig i alt Stephanie sa. Risikoperspektivet er en interessant måte å se det på. Ting kommer til å gå galt i ethvert prosjekt. Du kan ikke redusere all risiko. Derfor handler det også om hva du gjør når noe går galt. Samlet teamet seg? Beholdt dere det positive? Håndterte dere situasjonen sømløst for kunden? Lagde dere raskt en gjennomførbar plan? Alt dette påvirker om noe var vellykket eller ikke.
Fra byråets perspektiv sier vi at vi ikke ønsker engangsarbeid. Hvis vi lanserer et nettsted, og forholdet til kunden fortsetter etter lanseringen, var prosjektet vellykket. Vi ser selvfølgelig på byråets marginer, bemanningssammensetning og utnyttelsesgrad, og om vi holder de riktige personene sysselsatt. Men hvis forholdet til kunden fortsetter etter det opprinnelige arbeidsomfanget, er det det viktigste suksessmålet for oss.
[00:11:34] Galen Low: Jeg liker at dere begge trekker frem noe som varer lenger enn selve prosjektperioden. Det handler om hvorvidt prosjektet gjør det mulig for oss å fortsette. Skal vi fortsette å jobbe for denne kunden? Er virksomheten fortsatt levedyktig? Er strategien vår levedyktig? Har vi slitt ut alle? Har vi fått avgang eller kundefrafall? Slutter alle i frustrasjon og velter skrivebordene sine? Det vil sannsynligvis ikke gjøre det mulig å fortsette.
[00:12:23] Pam Butkowski: Hvis alle på teamet hater hverandre på slutten, og alle tenker at de ikke vet om de vil være prosjektledere lenger, er ikke det suksess. Vi tjente penger og leverte i tide, men folk slutter i frustrasjon og forlater oss. Det er ikke bra. Det er ikke bærekraftig.
[00:13:05] Stephanie Best: Ingen kampskader.
[00:13:07] Galen Low: Nettopp.
Når vi snakker om prosjekt-KPI-er og faktisk måler denne effekten, hvorfor eksisterer prosjektet? Hvem definerer hvordan et prosjekt skal måles når det gjelder å nå KPI-er eller forretningsresultater? Og hvem er ansvarlig for å nå disse KPI-ene etter deres erfaring?
[00:13:54] Pam Butkowski: Lagkake er en god analogi, fordi det kan finnes ulike KPI-er basert på hvilken type organisasjon du er i og hva slags arbeid du gjør. Hvem er målgruppene? Hvem får faktisk nytte av produktet dere bygger? Fra et byråperspektiv har vi vanligvis flere sett med KPI-er: ett for kunden og ett for oss.
For kunden og selve produktet, når det går live, må suksessmålene og KPI-ene defineres tydelig tidlig sammen med kunden. Vi legger dem inn i et prosjektmandat og sørger for at alle er enige. For vår egen del må vi sikre at det er noe vi faktisk kan forplikte oss til. Det må være målbart, gjennomførbart og mulig å levere.
Vi kan ikke bare si at vi skal øke avkastningen deres. Det må være målbart: trafikken skal øke med en bestemt mengde, eller annonseklikkene skal øke med en bestemt mengde. Det må være tydelige, målbare KPI-er som vi enten når eller ikke når.
På vår side ser vi på marginer, om vi kommer til å tjene penger på prosjektet, priser og utmerkelser. I byråverdenen kan det være viktig å tjene litt mindre på et prosjekt og gi rabatt for å vinne arbeidet, fordi vi vet at det blir innovativt, kan vinne priser og gi oss omtale. Det er et eget sett med prioriteringer.
Det er også greit å ha noen mer uklare KPI-er med kundene, men da er de egentlig mål, ikke KPI-er. En KPI må være noe du kan måle og entydig si at du enten oppnådde eller ikke oppnådde.
For LPGA-nettstedet var et hovedmål å øke engasjementet blant fans av golf og golfentusiaster. Det er svært vanskelig å måle. Vi utviklet derfor flere funksjoner som vi mente ville øke engasjementet, og dokumenterte dette gjennom brukertesting og intervjuer med interessenter. Selv om vi ikke kunne sette faste KPI-er for hvordan dette økte fanengasjementet, fikk vi tilbakemeldinger, beviste hypotesen vår og satte den ut i livet. Noen ganger er det tilstrekkelig.
[00:17:13] Galen Low: Det definerer også omfanget. Hva er målet vi prøver å nå? La oss bygge inn et omfang som hjelper oss å måle det, slik at vi kan teste det grundig.
[00:18:11] Stephanie Best: Jeg arbeider nå på innsiden av en virksomhet, ikke i markedet med mange ulike kunder. Jeg forsøker å forbedre organisasjonens prosjekteffektivitet og styrke driften. Hvem er ansvarlig? Jeg vil si at ledere er ansvarlige for å utforme strategien effektivt, delegere oppgaver tydelig, støtte strategien og samle inn tilbakemeldinger.
Prosjektledere er ansvarlige for innsikt og tilbakemeldinger om hva som fungerer og ikke fungerer, og for å sikre at leveransene oppfyller interessentenes forventninger. Avkastning er et forretningsorientert mål, men det føles ikke alltid relevant for et byrå som utvikler et nettsted for en kunde. Kunden er ansvarlig for å velge initiativer som støtter strategien, avkastningen, økt fanengasjement og så videre.
Byrået er ansvarlig for å tilfredsstille kunden og skape egne begeistrede kunder. For et internt forretningsprosjekt vil du kanskje se at folk kan fullføre oppgavene sine mer smidig, at prosjektets gjennomføringstakt har økt, og at medarbeiderne har en dypere følelse av mening knyttet til selskapets strategiske mål. Da kan du se at avgangen reduseres over tid, og forhåpentligvis at kundetilfredsheten øker i løpet av året.
Dette så vi hos en av mine siste kunder i et prosjekt for optimalisering av salgsmodellen. Vi kartla nåsituasjonen – hva som fungerte og ikke fungerte – og opprettet deretter prosjekter for å løfte nåsituasjonen.
[00:24:37] Stephanie Best: Hvis en prosjektleder drømmer om å bli administrerende direktør en dag, er et godt råd å fokusere på strategi og verdien for organisasjonen. Hvis man lærer å snakke ledelsens språk og beveger seg inn på nye veier, kan det åpne for forfremmelse.
[00:25:05] Pam Butkowski: Organisasjonen bryr seg ikke om den magiske trekanten. Organisasjonen bryr seg om fordelene trekanten gir. Hvis jeg leverer i tide, frigjør det ressurser slik at andre initiativer kan starte tidligere. Alle beslutningene du tar som prosjektleder påvirker organisasjonen positivt. Det er akkurat det Stephanie snakker om.
[00:26:04] Stephanie Best: Relevans og verdi er grunnlaget for meningsfulle mål. Den magiske trekanten har en funksjon: Den hjelper oss å redusere risiko, gir oss en følelse av kontroll og hjelper oss å balansere noe som kan være lønnsomt. Men utenfor trekanten kan vi se på strategisk samsvar. Flytter prosjektet nålen når det gjelder strategiske mål? Suksess handler ikke bare om å fullføre et prosjekt innenfor begrensningene, men om det leverer konkret verdi.
Deretter har vi smidighet. Tilpasset teamet seg endrede behov, tidsplaner eller markedsendringer? Hvis du utformer et smidig prosjekt og arbeider i sprinter, er det en god mulighet til å håndtere risiko og holde seg relevant.
Til slutt har vi verdileveranse. I byråprosjekter ligger det virkelige suksessmålet i verdien som leveres til interessentene. Hvis de opplever at det er verdifullt, ønsker de å komme tilbake.
[00:28:00] Pam Butkowski: Vi bør alltid begynne med spørsmålet: Hvorfor bruker vi penger på dette? Hvorfor bruker kunden et bestemt beløp på dette? Det må være viktig hvis de bruker fire millioner dollar på det. Hvorfor? Deretter bryter vi det ned. Hvordan kan jeg hjelpe dem med å oppnå verdien de ønsker?
Det er også viktig å forstå hva som er viktig for hver av de viktigste interessentene og, der det er mulig, utvikle konkrete KPI-er for hver av dem. Det er noe prosjektlederen kan påvirke umiddelbart. Jeg opplever at prosjektmandater er uvurderlige, fordi det å lage et mandat sammen med kunden tvinger dere til å snakke om hva dere bryr dere om. Kunden kan være opptatt av å imponere sjefen, spare penger, få neste forfremmelse eller ta vare på teamet sitt. Da vet du hvordan du skal møte opp hver dag og hjelpe dem med å nå suksessmålene sine.
[00:29:39] Stephanie Best: Jeg vil stå fast på dette. La oss lage et klipp og legge det ut overalt. Vil du ikke lage et prosjektmandat? Her er grunnen.
[00:29:50] Pam Butkowski: Også teammandat. Finn ut hva hvert teammedlem faktisk ønsker å få ut av produktet de leverer. Jeg vil lære en ny teknologi. Jeg vil finne ut hvordan jeg bruker de nye, innovative verktøyene vi tar i bruk. Bygg en plan rundt det. Alle kan utvikle seg litt mer.
[00:30:17] Stephanie Best: Jeg husker alle byråprosjektene mine. Jeg samlet folk som kanskje hadde jobbet sammen mange ganger, men som ikke nødvendigvis kjente hverandres roller. Vi gjorde en runde der vi avklarte hva vi skulle levere, hva vi mente rollen vår var, hva vi trengte fra teamet, og hvorfor prosjektet var viktig for oss. Jeg opplevde at dette bygde høytytende team, fordi det åpnet mange kommunikasjonskanaler.
[00:31:12] Pam Butkowski: Det er særlig viktig på byråsiden. Vi gjør alt for kundene våre. Derfor bør vi benytte enhver mulighet til å gjøre noe for oss selv også, hjelpe teamene våre med å komme nærmere hverandre og bidra til at karrieren deres utvikler seg.
[00:31:42] Pam Butkowski: La oss også ha det litt morsomt. Det vi gjør er veldig krevende. La oss gjøre det morsomt.
[00:33:03] Pam Butkowski: Vi så at prosjektledere generelt ofte fokuserer på detaljene: en risikologg, en leveransesporer og alle de taktiske tingene. I stedet for hvorfor de betyr noe, spurte vi: Hvorfor eksisterer vi? Hvorfor eksisterer prosjektledere i denne organisasjonen? Vi endte med fem ting: Vi eksisterer for å lede og styre teamet, skape verdi for kundene våre og hjelpe dem med å nå målene sine, være sannhetskilden, eliminere forvirring og beskytte byrået.
Alt vi gjør, støtter disse fem tingene. Vi har derfor laget våre egne prosjektledelses-KPI-er og suksessmål rundt dem. De handler ikke nødvendigvis om det vi leverer som byrå, men om verdien vi skaper for kundene gjennom det vi gjør som prosjektledere hver dag.
[00:35:30] Galen Low: Fra byråets perspektiv handler det ikke bare om å beskytte byrået, men også om å hjelpe kundene med å nå målene sine. Da må du forstå hva målene deres er hvis du skal gjøre jobben din som prosjektleder.
Mange prosjekter fortsetter å gi avkastning lenge etter at prosjektlederen har gått videre. Hvordan måler man en langsiktig effekt som skjer lenge etter at prosjektlederen har gått over til andre prosjekter? Hva kan knytte en prosjektleder til en langsiktig effekt, ikke bare til at noe ble lansert og fungerte de første 30 dagene?
[00:37:12] Pam Butkowski: I byråverdenen er det viktig at prosjektene ikke blir engangsleveranser, men at vi fortsetter å arbeide med kundene. Selv hvis det er et engangsprosjekt, ønsker vi å forstå hvor produktet kan gå på lang sikt. Hvordan ser det ut om seks måneder, ett år, to år eller fem år?
Vi ønsker ikke å etterlate kunden med noe som må rives ned og bygges på nytt om fem år. Vi vil at det skal fortsette å utvikle seg og gi dem noe stabilt og av god kvalitet. Selv om vi ikke lenger utfører arbeidet, bør vi ha en visjon om hvordan det skal se ut om ett eller to år. Da kan vi senere spørre om det oppnådde det vi ønsket.
Noen ganger er det ikke store, sexy og innovative ting. Kunden trenger kanskje bare en enkel måte å håndtere mye innhold på. Hvis innholdet fortsatt er lett å forstå ett år senere, har vi lykkes.
[00:39:09] Galen Low: Mange sliter med å sette sammen CV-en eller porteføljen sin fordi de ikke vet hvor mange prosent trafikken økte med. Men hvis løsningen fortsatt fungerer, og kunden fortsatt håndterer innholdet sitt, har den fortsatt gjort det vi ønsket.
[00:39:32] Pam Butkowski: Det handler igjen om hvorfor vi gjorde det i utgangspunktet. Det var ikke bare for å øke klikkfrekvensen med en bestemt prosent. Det finnes større mål. Derfor er det viktig å forstå hvorfor kunden eller organisasjonen bruker penger på det du bygger.
[00:40:21] Galen Low: Er det greit å ikke nå den magiske trekanten hvis man oppnår suksess?
[00:41:06] Stephanie Best: Jeg tror svaret avhenger av kunden. Hvis kunden verdsetter andre suksesselementer høyere enn den magiske trekanten, og kunden er fornøyd, har trekanten fortsatt sin plass. Den gir en følelse av kontroll og bidrar til å redusere risiko. Men hvis du ser verdi i andre suksessmål enn trekanten, bør du ha en samtale for å finne en god balanse. Hva betyr suksess for kunden, og hvordan kan vi levere det?
Det er til syvende og sist greit å ikke treffe den magiske trekanten. Hvis du blir for opptatt av den, kan du faktisk miste verdi, og det kan bli dyrere.
[00:44:46] Pam Butkowski: Den magiske trekanten er svært reell, særlig i byråverdenen. Men ingen sier at sidene må være like lange, eller at de ikke kan endre lengde mens du leverer. Tidsplanen og budsjettet kan endres. Én side kan trekke seg sammen, og en annen kan utvide seg. Det viktige er å utvikle styringen av trekanten mens målene og prosjektet utvikler seg.
Det finnes likevel en verden der du kan bryte trekanten og fortsatt kalle prosjektet vellykket, så lenge folk vet at du gjør det. Hvis du overskrider budsjettet, ligger an til å overskride tidsplanen eller må redusere omfanget for å nå de to andre sidene, må du snakke om det. Ledelsen må vite det, og du må varsle før du bryter siden av trekanten. Du må også ha en plan for hva som skjer etterpå.
Å ta en bevisst beslutning om å bryte trekanten for å skape mer verdi, selge inn mer arbeid, bygge et mer langvarig kundeforhold eller lage en kundehistorie som gir oss mer arbeid i bransjen senere, kan være riktig. Begrunnelsen for at du bryter trekanten, er viktigere enn selve bruddet.
[00:47:11] Stephanie Best: Det er en fleksibel og smidig trekant som fortsatt er en trekant, men som tar hensyn til økosystemet den eksisterer i. Du forsøker å redusere risiko, kommunisere status og sikre virksomhetens og kundens helse og tilfredshet.
[00:48:00] Pam Butkowski: Når vi starter et prosjekt, ber jeg kunden prioritere den magiske trekanten. Hva er viktigst, hva er nest viktigst, og hva er minst viktig? Deretter sier jeg: Takk. Jeg eier nummer tre. Du har ikke kontroll over nummer tre. Jeg forteller deg hva jeg gjør med det, men for å levere nummer én og to må jeg eie den tredje siden, slik at jeg kan være fleksibel. Det setter forventninger fra starten av: Jeg kan ikke gi deg alle tre. Jeg kan gi deg to. Det lover jeg.
[00:50:00] Galen Low: Vi har omtrent ni minutter igjen og skal gå over til spørsmål og svar. Takk for at dere ble med i dag. Hvis dere liker dette, håper vi å se dere på neste arrangement, et lynforedrag fra Lauren Selley, programledelse hos Code and Theory, om å finne balanse i en ambisiøs byråkarriere.
For DPM-medlemmer arrangerer vi også en oppfølgende interaktiv samtale med Lauren. Hvis du er gjest i dag og ønsker å fortsette diskusjonen ved å bli medlem av fellesskapet vårt, kan du besøke the digital project manager. com slash membership.
[00:51:00] Her er spørsmålet: Hvis teamet vårt ikke er KPI-drevet, hvordan får vi de riktige personene inn i rommet for å fastsette KPI-ene?
[00:51:12] Stephanie Best: Hvorfor er ikke teamet KPI-drevet i utgangspunktet, og hva verdsetter de når det gjelder KPI-er? Hva er formålet? Hvis du prøver å finne de riktige personene, vil det å avgjøre hva som er verdifullt og viktig, hvilke problemer du prøver å løse og hvilken verdi du forsøker å skape, fortelle deg hvilke KPI-er du trenger.
[00:52:11] Pam Butkowski: I organisasjonen vår har prosjektledere en lederrolle av natur. Det trenger ikke være HR-ledelse for at du skal bry deg om menneskene du arbeider med. Vi bør alle se etter hverandre. Ved å lage et teammandat tidlig og forstå hva folk ønsker å gjøre, hva de vil ta ansvar for og hva de håper prosjektet skal gjøre for karrieren deres, kan du gi dem slike muligheter.
Hvis du har en innholdsforfatter som er interessert i kvalitetssikring, kan du la vedkommende bygge det inn i planen og følge kvalitetssikringsteamet. Kommuniser selvfølgelig, og sørg for at du snakker med lederen deres slik at prosjektet passer inn i de overordnede karrieremålene deres.
[00:54:07] Stephanie Best: Selv om du ikke har myndighet til å forfremme dem eller endre funksjonen deres i organisasjonen, kan du åpne kommunikasjonskanaler, oppmuntre dem og la dem følge andre. Det hjelper dem med å navigere i samtalen med lederen sin.
[00:55:01] Pam Butkowski: De fem tingene var: lede og styre teamet, skape verdi for kundene våre og hjelpe dem med å nå målene sine, være sannhetskilden, eliminere forvirring og beskytte byrået. Vi kaller dette vår nordstjerne. Vi tok de fem punktene videre til taktikker og verktøy.
Under «lede teamet» er en forventning å ta beslutninger og angi neste steg. Du må vite hva som trengs, skape klarhet og sørge for at de som skal utføre arbeidet, vet hva som forventes. Vi bruker en tydelig prosjektplan, bemannings- og ressursplaner, en oversikt over hva som skal skje hver uke og korte, tydelige daglige møter.
[00:57:41] Stephanie Best: Jeg synes OKR-er er viktige for strategien. De har stor verdi som mål og nøkkelresultater. De bør informere strategien til virksomheten, rollen din som individ og prosjektene du gjennomfører. Generelt mener jeg at de skaper verdi, men de avgjør ikke nødvendigvis hva du produserer. De er støttende søyler for suksess.
[00:58:10] Pam Butkowski: Jeg er enig. De er viktige for å sikre at du beveger deg i riktig retning. Når du tar daglige beslutninger, bør du sørge for at de støtter OKR-ene du arbeider mot. De er retningsgivende og nødvendige for den overordnede strategien. Jeg utvikler OKR-er for fagområdet som helhet, ikke for hvert enkelt prosjekt. Prosjektledelsesteamet hos Hero har OKR-er for å sikre at det vi gjør, og nordstjernen vår, passer inn i det vi prøver å oppnå.
[00:59:30] Galen Low: Det var mange temaer på to minutter. Det bringer oss til slutten. Takk for at dere var her. Takk til paneldeltakerne og deltakerne. Ta gjerne et øyeblikk til å fylle ut tilbakemeldingsskjemaet i chatten og fortell oss hva dere syntes om dagens økt. Dere kan også foreslå et tema dere ønsker at vi skal ta opp i fremtiden.
Takk igjen, Pam og Stephanie. Det kom frem mange gullkorn, og vi laget mye materiell. Vi hadde det veldig morsomt. Det er dette vi handler om. Takk for at dere delte ekspertisen deres med oss i dag. Ha en fin resten av dagen, uansett hvilken ukedag det er.
[01:00:26] Stephanie Best: Takk til dere også. Tusen takk, alle sammen.
Host
