Slik vet du når teamet ditt virkelig har full kapasitet (og når du bør ansette)

Galen Low: Hva kan team- og prosjektledere gjøre når salgsavdelingen ønsker å selge mer, men teamene sier at de har full kapasitet?

Brandon Llewellyn: Hvis teamet ditt føler seg fullt, men ledelsen mener at dere kan gjøre mer, og dataene dine viser at teamet er fullt, ja, da er dere fulle, og dere må stenge døren og gå videre til nye oppgaver. Ledelsen føler at vi bør ta på oss mer. Teamet føler seg fullt, og dataene viser at vi kan ta på oss mer. Hva gjør vi da?

Galen Low: Jeg lurer på om du kan fortelle meg om hvordan dere planlegger kapasitet og måler utnyttelsesgrad.

Brandon Llewellyn: Når du følger med på kapasiteten til noen, trenger du tre inngangsverdier. Du trenger en person du følger med på, du trenger datoer eller tidsperioder, og du trenger en form for måling av arbeidsinnsats. Problemet er at du da må definere estimert tid og datoer for bokstavelig talt alt du gjør i et gitt prosjekt. Så spørsmålet er: Hvordan løser vi dette? Svaret er å gå ovenfra og ned i stedet for nedenfra og opp.

Galen Low: Mange organisasjoner blir nå bedt om å rettferdiggjøre nye ansettelser ved å forklare hvorfor kunstig intelligens ikke kan gjøre arbeidet. Hvordan kan solide måltall for teamets utnyttelsesgrad presenteres på en måte som viser at vi faktisk trenger flere mennesker?

Brandon Llewellyn: Jeg ser ikke så mye strategisk eller kreativ verdi i dette akkurat nå. For det meste vil verdien kunstig intelligens tilfører være—.

Galen Low: Velkommen til podkasten Digital Project Manager – programmet som hjelper leveranseledere med å jobbe smartere, levere bedre og lede teamene sine med selvtillit i kunstig intelligens-alderen. Jeg heter Galen, og hver uke går vi gjennom strategier fra den virkelige verden, nye verktøy, utprøvde rammeverk og en og annen krigshistorie fra prosjektfronten. Enten du styrer omfattende transformasjonsprosjekter, håndterer arbeidsflyter med kunstig intelligens eller bare prøver å holde kaoset under kontroll, er du på rett sted. La oss sette i gang.

I dag snakker vi om kapasitetsfloken organisasjoner i vekst møter, og hvordan data kan brukes til å diagnostisere problemer med teamkapasitet og argumentere for å øke bemanningen på akkurat riktig tidspunkt.

Med meg i dag har jeg Brandon Llewellyn, spesialist på byrådrift og leveransesjef i Cirface. Brandon leder et team av konsulenter som jobber direkte med kunder og implementerer Asana for store organisasjoner som PayPal, CloudFlare, MLB og LA Rams. Han har ansvar for å måle prosjektlønnsomhet, balansere teamets utnyttelsesgrad og ressursbehov samt optimalisere leveranseprosesser og arbeidsflyter.

Men han jobber ikke bare bak kulissene. Han står fortsatt på førstelinjen og håndterer flere viktige kunder med noen av de største Asana-utrullingene i Canada til dags dato.

Brandon, tusen takk for at du er med meg i dag.

Brandon Llewellyn: Ja, takk for invitasjonen, Galen. Det er hyggelig å være her, og jeg ser frem til samtalen.

Galen Low: Jeg ser alltid frem til samtalene våre. Vi snakket nettopp sammen i bakrommet. Brandon og jeg går helt tilbake til Parakeeto-dagene dine. Vi snakker alltid sammen, diskuterer alltid drift og prosjekter. Jeg er veldig glad for å ha deg med i programmet, slik at vi kan løfte frem noen av disse samtalene og innsiktene.

Jeg tror du og jeg kommer til å bevege oss litt frem og tilbake i samtalen i dag, men for sikkerhets skyld er dette veikartet jeg har skissert for oss. Først ville jeg ta opp ett stort spørsmål som alle ønsker svar på, og deretter zoome ut og snakke om tre ting.

For det første ville jeg snakke om hvordan team kan diagnostisere kapasitetsproblemer nøyaktig. Deretter vil jeg snakke om hvilke måltall som faktisk fungerer for å drive samtalen om kapasitetsproblemer. Til slutt vil jeg gjerne høre dine tanker om hvordan fremtidens kapasitetsplanlegging ser ut, og om noen av måtene teamet ditt bruker kunstig intelligens på, endrer kapasitetsbildet i dag og kanskje om fem år.

Hva synes du om det?

Brandon Llewellyn: Ja, det høres bra ut. Akkurat det vi hadde planlagt. Jeg ser frem til det.

Galen Low: Jeg tenkte å starte med det store, vanskelige spørsmålet. Jeg tar en liten innledning først. Konsulentbransjen er tøff akkurat nå. Mange konsulentselskaper prøver å vokse, men markedet er litt svakt.

Så mitt store spørsmål er: Hva kan team- og prosjektledere gjøre når salgsavdelingen ønsker å selge mer, men teamene sier at de har full kapasitet? Bør de legge til rette for at salgsavdelingen kan øke inntektene, eller bør de beskytte teamene sine og risikere at virksomheten stagnerer eller kanskje til og med går under? Og hvordan kan de vite sikkert at teamet faktisk har full kapasitet?

Greit. Det var egentlig fire spørsmål.

Brandon Llewellyn: Ja. La meg ta dem ett og ett. Jeg har mange tanker om dette. Det første jeg tenker på, er noen små kontrollpunkter du kan gå gjennom før du begynner å diagnostisere et problem. Du må sørge for at du faktisk ser på dataene dine.

Hvis teamet ditt føler seg fullt, men ledelsen mener dere kan gjøre mer, og dataene viser at teamet er fullt, da er dere fulle. Da stenger dere døren og går videre til nye oppgaver. Ikke sant? Da er vi på trygg grunn. Og siden dette som oftest ikke er tilfellet, føler ledelsen gjerne at vi bør ta på oss mer.

Teamet føler seg fullt, mens dataene viser at vi kan ta på oss mer. Hva gjør vi da? Det andre kontrollpunktet er tidsregistrering. Hvis teamet mangler noen av timelistene sine, eller etterlevelsen av tidsregistrering er dårlig, legger de ned arbeidet, men det havner ikke i timelistene. Derfor føler de seg travlere fordi de faktisk er travlere, mens dataene viser at de ikke er så travle.

Dette er de to første kontrollpunktene. Hvis dataene fortsatt virker gode, og etterlevelsen av tidsregistreringen er sterk, noe som skjer mesteparten av tiden, kan du begynne å undersøke hva det virkelige problemet er. Hvorfor føler teamet seg så travelt når ledelsen mener at de kan gjøre mer? Jeg begynner som regel med å se på tjenestetilbudet deres og prøve å forstå hva som kan føre til denne overbelastningen.

Det første jeg tenker på, er hvor standardiserte tjenestene deres er. Hvis produksjons- og leveranseteamene gjør skreddersydd arbeid, krever det mye mer mental kapasitet. Et lite antall prosjekter kan derfor føles mye mer krevende enn de egentlig er, hvis de i utgangspunktet er skreddersydde og krever mye tankevirksomhet.

Standardisering betyr for eksempel å lage maler for tjenestene, bygge sterke systemer og fjerne noe av tenkingen som må skje i etterkant. Men hvis dere selger skreddersydd arbeid, er dette mye vanskeligere. Det er det ene. Det andre er størrelsen på avtalene. Hvis du gir produsentene dine – enten de er designere eller konsulenter – ti eller tjue kunder, og alle avtalene er små, blir det svært vanskelig å håndtere all kontekstvekslingen.

Du har ti ulike tidslinjer, ti ulike grupper av interessenter og ti ulike tjenester du leverer. Alt er skreddersydd, og du kommer raskt til å føle deg overveldet. Hvis avtalene er for små, eller arbeidet er for skreddersydd, vil du føle deg travlere enn du egentlig er.

Det finnes én ting til, og dette gjelder spesielt små byråer: problemet med å bruke for mange hatter. Hvis noen har for mange roller, skaper det i seg selv en situasjon med kontekstveksling. Hvis du forventer at noen skal være en halv produsent, bør du egentlig regne med at de bare er en tredels produsent, fordi de må bytte kontekst hele tiden.

Dette er de tre tingene jeg ser på når teamet føler seg for travelt, men dataene viser at de kan håndtere mer: standardiser arbeidet, gjør det mindre skreddersydd og prøv å øke størrelsen på avtalene. I stedet for å gjennomføre ti små prosjekter kan dere kanskje gjennomføre tre store prosjekter. Da har dere tre kunder, og avtalene er større, men det er vanligvis langt mindre administrasjon og planlegging. Det hjelper.

Til slutt: For mange hatter. Få folk inn i én tydelig rolle, innenfor sitt ekspertområde, og la dem være i fred. Det er mitt råd.

Galen Low: Det er faktisk veldig interessant, for jeg liker at du begynte med dataene.

Hvis dataene sier nei, er det fordi byråverdenen og konsulentbransjen er litt uklare, og på mange måter er det ledelsens og eierens rolle å presse litt. Man bør ikke bare ta noe for god fisk, særlig ikke når det finnes penger på bordet. Så jeg liker virkelig at du trekker frem god datakvalitet, men jeg liker også hvordan du knytter det tilbake til menneskehjernen.

Du snakker om kontekstveksling og fokus, og jeg tror det finnes en tendens til å tenke at vi bare kan legge til ett, tre eller sju små prosjekter til. Som om det er plass til noen ekstra sandkorn i glasset. Men det du sier, er at det kanskje er bedre å lage plass til en stein og legge en stor stein oppi.

Sanden er faktisk det som skaper problemet, fordi den får folk til å spre fokuset sitt. Hele tiden får du mer administrasjon og flere kunder. I bunn og grunn blir teamet spredt tynnere over den samme pengemengden. Hvis dere i stedet kan øke størrelsen på avtalene, hjelper det faktisk kapasiteten. Det er en veldig interessant måte å se det på.

Det handler ikke bare om hvordan vi kan få folkene våre til å gjøre mer, raskere. Jeg setter pris på standardiseringstanken, men også spørsmålet: Hva om vi solgte det i en annen form? Da kan vi tjene disse pengene og levere mer verdi på én gang uten å spre oss så tynt. Vi kan faktisk bli mer effektive ved å jobbe med en større avtale.

Det er veldig interessant.

Brandon Llewellyn: Jeg fikk en tanke. Jeg fant bokstavelig talt på dette nå, og jeg vet ikke om det gir mening, men tenk deg at du har et produkt som er som en sjokoladeplate. Du har én kilo sjokolade totalt, og det kan enten bli hundre små sjokoladebiter, eller én stor sjokoladeplate på én kilo.

Hvis du tenker på emballasjen som følger med de fleste sjokoladebiter, er det den driftsmessige belastningen en liten sjokoladebit påfører selskapet. Det er administrasjonen, planleggingen, kontrollen av tidslinjen og forlengelsen av tidslinjen gjennom en endringsordre. Det er gruppene av interessenter du må huske navnene på. Hva om de nylig byttet domene? Kanskje de ble kjøpt opp, og nå får du e-poster fra steder du ikke kjenner.

Alle disse tingene bidrar til overbelastningen produsentene dine kan føle. Vi løste dette problemet nylig i Surface, selskapet jeg jobber for. Vi solgte én avtale på 70 000 dollar, og den tilsvarer omtrent tolv eller tretten av disse små avtalene på 5 000 dollar. Bare besparelsene fra ett slikt salg er enorme sammenlignet med arbeidet til støttefunksjonene og konsulentene våre. Så det er mitt råd.

Galen Low: Nå tenker jeg på matpakken til barna mine.

Vi kjøper pakker med individuelt innpakkede kjeks eller lignende til skolen. Men når man tenker på at hvert prosjekt har sin egen innpakning, sammenlignet med ett stort prosjekt i én stor eske, er det nettopp dette som utgjør kostnaden. Det er administrasjonen, og her kan man hente ut effektivitet ved å ha én stor innpakning rundt et større prosjekt.

Jeg liker virkelig dette. Det er morsomt, for jeg tror det finnes en tendens, i hvert fall basert på min erfaring, til at byråteam tenker: Vi har solgt en stor avtale, så vi må tjene utrolig mye penger. Grunnen til at disse avtalene er mer lønnsomme, er at vi bare utnytter kunden. Men det er faktisk ikke slik.

Poenget er at dere leverer verdi som tilsvarer budsjettet. Dere kan levere mer verdi, og teamene bør kunne føle seg gode på det. Det handler ikke om å lure systemet eller tenke at kunden er dum fordi de har brukt tre millioner dollar på sju ting som vanligvis ville kostet langt mindre. Vi pakket det sammen, fikk en enorm margin og ler hele veien til banken.

Det handler egentlig mer om smartere salg, smartere drift og til syvende og sist om å bygge dypere relasjoner med én kunde i stedet for å spre arbeidet over mange titalls kunder. Det synes jeg er veldig interessant.

Brandon Llewellyn: Jeg er ikke helt enig i at vi kan si at vi selger én stor avtale, og at denne kunden bærer byråets salg eller inntekter. Det handler heller om hvorvidt vi kan garantere, eller hva vi forventer av, avkastningen på investeringen. Hvis det gir mening, gir det mening, og det spiller ingen rolle hvor mye det koster, så lenge vi kan levere den verdien eller mer. I mine øyne spiller prisen ingen rolle.

Galen Low: Jeg lurer på om vi kan zoome litt ut, for vi snakker om data og måltall. I min verden finnes det en pågående diskusjon om hvordan man skal måle kapasitet. Helt ærlig føler jeg at ingen to personer ser helt likt på det. Basert på erfaringen din: Hvilke kapasitetsmåltall hjelper egentlig leveranseteam, og hvilke skaper bare støy?

Er utnyttelsesgrad fortsatt et godt mål?

Brandon Llewellyn: Jeg ser på tre sett med tall, eller tre typer tall, og det er alt. Jeg holder det ganske enkelt for å få jobben gjort, og jeg kan ikke garantere at alt jeg sier i dag gjelder for alle som lytter.

Men jeg kan si at dette fungerer for meg og selskapet vårt, og det kan fungere for deg hvis du driver et tjenestebasert selskap. Det første spørsmålet var kapasitet. Deretter spurte du om utnyttelsesgrad fortsatt er et nyttig tall. De tre tallene jeg ser på, er utnyttelsesgrad, estimert tid sammenlignet med faktisk tid – med andre ord prosjektbudsjetter – og sporing av kapasitet og arbeidsbelastning.

Utnyttelsesgrad og kapasitetsstyring er på mange måter det samme. Forskjellen er at utnyttelsesgrad gjelder det faktiske, altså det som faktisk skjedde. Kapasitet og arbeidsbelastning gjelder planleggingsdelen, altså det vi forventer skal skje. Jeg følger med på alle tre, og de har hver sin verdi.

Det er i hovedsak alt jeg følger med på som leveransesjef. Er det én av disse, eller alle, du vil gå nærmere inn på og forklare hvorfor de er nyttige og hvordan jeg følger med på dem?

Galen Low: Jeg vil gjerne gå inn på utnyttelsesgrad og kapasitetsplanlegging. Altså prognoser for kapasitet, det vi gjerne kaller ressursplanlegging eller bemanningsprognoser, sammenlignet med utnyttelsesgrad.

Jeg vil også gjerne utforske tanken om utnyttelsesgrad som et mål på fakturerbar tid, men ikke nødvendigvis som et bilde på hvordan folk bruker all tiden sin. I min erfaring har det alltid handlet om å nå 70 eller 80 prosent fakturerbarhet. Det hjelper utnyttelsesgraden, og slik driver vi virksomheten.

Men som du nevnte tidligere, kan folk føle seg travle selv om de gjør arbeid som kanskje ikke er fakturerbart og derfor blir usynlig. Vi tenker at vi ikke bryr oss om de 20 prosentene, vi bryr oss bare om de 80 prosentene som kan faktureres. Da vet vi at vi tjener penger, og hvis folk føler seg travle, er det deres problem.

Så kanskje vi kan gå inn på forskjellen mellom utnyttelsesgrad og kapasitetsplanlegging. Jeg liker det fordi du ser på estimatet eller prognosen sammenlignet med det som faktisk skjedde, og deretter justerer. Jeg lurer på om du kan fortelle meg om hvordan dere planlegger kapasitet og måler utnyttelsesgrad.

Brandon Llewellyn: Ja, det kan jeg. La oss begynne med kapasitet, fordi det naturlig er det første vi ser på. Det gjelder planleggings- eller prognosedelen. Når vi snakker om kapasitet, bruker vi Asana til kapasitetsstyring. Når du sjekker kapasiteten til noen, trenger du tre inngangsverdier.

Du trenger personen du følger med på, datoene eller tidsperiodene du følger med på, og en form for måling av arbeidsinnsats. Det kan være prosentvis fordeling av tiden til en person, antall oppgaver eller, slik vi gjør det, estimert tid.

I Asana har vi et prosjekt der en produsent er tildelt et prosjekt. Derfra har du to muligheter. Den første kalles ressursplanlegging nedenfra og opp. Den er svært detaljert, svært finmasket og svært nøyaktig hvis den gjøres riktig. Hver eneste oppgave i et prosjekt må inneholde hvem som gjør den, når de gjør den og hvor mye innsats som kreves.

Alt dette kan samles i en rapport som viser personer over tid og innsatsen deres i pågående prosjekter. Hvis Sally for eksempel jobber ti timer på ett prosjekt og femten timer på et annet i samme uke, har hun 25 timer med kundeoppgaver den uken. Det kan være i nærheten av Sallys kapasitet, så la oss gi den neste oppgaven til noen andre.

Dette er den generelle måten å se ressursplanlegging nedenfra og opp på: Du bruker de tre inngangsverdiene, sammenligner dem over tid for alle medarbeiderne og kan flytte arbeidet etter behov.

Problemet er at du må definere estimert tid og datoer for bokstavelig talt alt du gjør i et gitt prosjekt. Etter min mening vil det føre til at rapportene dine blir upålitelige, fordi folk ikke kommer til å følge prosessen. Det er for tungvint og krevende å definere alt nedenfra og opp hver gang for hvert prosjekt.

Hva skjer hvis estimatet endrer seg? Hvis en samtale vanligvis tar én time, men denne gangen tar to, må du gå inn og endre det. Hvis ikke blir rapporten unøyaktig. Så hvordan løser vi dette? Svaret er å gå ovenfra og ned i stedet for nedenfra og opp.

I stedet for å gjøre dette på oppgavenivå, bruker vi roller. Hvis Sally og Brad jobber på et prosjekt, Sally som designer og Brad som strategisk rådgiver, trenger vi ikke registrere Sallys oppgave 1, 2, 3, 4 og 5 med ulike tidsestimater. Vi registrerer heller Sally i en tidsperiode, for eksempel prosjektets varighet, med et estimert arbeidsomfang på prosjektet – for eksempel 15 timer i løpet av en måned.

Galen Low: Jeg er stor tilhenger av planlegging ovenfra og ned. På mange av byråene jeg jobbet i, brukte vi planlegging nedenfra og opp, og det var overveldende. Vi prøvde å planlegge hvert sekund av hver persons dag uten å ta hensyn til pauser, kontekstveksling eller noe annet.

Jeg vil gå tilbake til standardiseringstanken. Du sa at hvis man kan standardisere eller lage maler for arbeidet, blir det enklere å selge. Når arbeidet blir mer gjentakbart, krever det mindre mental kapasitet.

Noen jeg har jobbet med, og også jeg selv, ville tenkt at vi nå må måle hvor lang tid hver oppgave tar. Da ville vi sannsynligvis gått mot planlegging nedenfra og opp, fordi vi vil vite hvilke oppgaver som inngår i leveransen, slik at vi kan standardisere den.

Hvis vi trenger dobbelt så mange sider, grafikker eller dobbelt så mye kode, må vi kanskje doble innsatsen. Kan man fortsatt standardisere effektivt når man planlegger kapasitet ovenfra og ned? Hvordan ser det ut hos dere?

Brandon Llewellyn: En av avveiningene er at hvis du begynner å standardisere og definere alt på et så detaljert nivå for å gjøre det enkelt, kan det bli vanskeligere å følge med på kapasiteten. Du må finne en balanse mellom de to tilnærmingene.

Så lenge du er trygg på at du kan håndtere dette løpende, kan det fortsatt være verdt det. Planlegging nedenfra og opp er litt mer pålitelig og nøyaktig hvis etterlevelsen er god. Men det fungerer ikke for alle team.

Galen Low: Det er rimelig. Da du nevnte navnene på personene, tenkte jeg at vi ikke må glemme at dette er individer. Vi er ikke roboter, og vi jobber ikke alle med samme effektivitet eller på samme nivå hele dagen.

Mens du forklarte dette, tenkte jeg at planlegging ovenfra og ned faktisk gir mye mening, selv om man standardiserer arbeidet. For meg handler standardisering om kapasitetsbasert eller verdibasert fakturering. Du får en viss verdi eller en viss andel av tiden til et bestemt antall personer.

Da trenger vi ikke vite hvor lang tid hver enkelt oppgave tar, eller måle den på nytt når oppgaven endres eller vi får et nytt verktøy. Vi teller ikke sandkorn, men sier: Du vil ha en strand, og du får en strand. Den er bemannet av så mange personer, og det finnes en badevakt. Vi trenger ikke vite hvor mye hvert sandkorn veier.

Jeg vil komme tilbake til dette senere, men jeg lurer også på om vi kan gå litt inn på ansettelser. I miljøet mitt opplever jeg ofte at folk føler seg travle og har full kapasitet, mens dataene ikke viser det. Inntektene viser heller ikke at de når målene sine.

Mange blir i stadig større grad bedt om å rettferdiggjøre økt bemanning når de føler at de har full kapasitet. I tillegg kommer kunstig intelligens. Mange organisasjoner blir bedt om å forklare hvorfor kunstig intelligens ikke kan gjøre arbeidet. Hvordan kan solide måltall for teamets utnyttelsesgrad presenteres slik at de viser at vi faktisk trenger flere mennesker, ikke bare flere agenter eller mer kunstig intelligens?

Brandon Llewellyn: Jeg tror ansettelser, utnyttelsesgrad og bruk av data som grunnlag for slike samtaler henger tett sammen. Når vi snakker om utnyttelsesgrad, mener vi vanligvis hvor mye av teamets eller produsentenes tid som brukes på kundeoppgaver.

Hvis noen jobber 40 timer i uken, hvilken prosentandel av tiden brukes på kundeoppgaver i en ideell situasjon? Hvis vi snakker om ansettelser og ledelsen spør om vi kan ta kunstig intelligens inn i bildet, kan vi legge utnyttelsesgraden til side et øyeblikk og først snakke om kunstig intelligens og ansettelser.

Dette er ikke en banebrytende tanke om kunstig intelligens, men når det gjelder hvordan kunstig intelligens fungerer sammen med mennesker og ansettelser, vil verdien for det meste være taktisk. Jeg ser ikke så mye strategisk eller kreativ verdi akkurat nå. Det kan selvsagt være helt annerledes om seks måneder.

Slik situasjonen er nå, kan kunstig intelligens hjelpe arbeidsflytene til å fungere bedre, gjøre oss mer effektive og ta hånd om taktiske oppgaver vi helst vil slippe å gjøre. Men det vil fortsatt være stort behov for mennesker som skaper verdi innenfor kreative og strategiske områder.

Det avhenger av hvilken rolle vi snakker om å ansette til, men alle bør være villige til å tilpasse seg på en eller annen måte. Hvis du ikke tilpasser deg, havner du sannsynligvis bakpå. Alt avhenger likevel av arbeidets art.

Galen Low: Jeg synes det er helt rimelig. Hvis jeg forstår deg riktig, har kunstig intelligens i sin nåværende form stort potensial, men i praksis er den først og fremst god til å forbedre eller optimalisere produktivitet og effektivitet.

Vi er ikke på et punkt der vi kan selge et prosjekt til én million dollar og, i stedet for å ansette flere mennesker selv om alle er travle, bare bygge en agent eller kode oss frem til et nytt teammedlem.

Selv om det kanskje blir mulig, og jeg vet at mange jobber med dette nå, er små team som prøver å levere som et stort konsulentselskap, fortsatt organisatorisk helt annerledes. De har et annet DNA og en annen struktur. Alt ved disse teamene er annerledes, og man må tilpasse seg for å komme dit.

Jeg er enig i at vi må begynne å tilpasse oss nå. Men vi er ikke på et punkt der vi kan si at vi ikke trenger å ansette en SEO-spesialist til et prosjekt fordi vi bare kobler til en språkmodell og lar den gjøre jobben.

Noe av arbeidet er strategisk og krever mental kapasitet. Det handler om kreative beslutninger og relasjonsbygging. Teamene våre er ikke på et punkt der kunstig intelligens kan erstatte dette. Vi må bygge teamene våre slik at det føles naturlig, flytende og effektivt å arbeide som et hybridteam med kunstig intelligens og mennesker.

Brandon Llewellyn: Koblingen til utnyttelsesgrad er at bruk av kunstig intelligens kan frigjøre en prosentandel av teamets arbeidstid som kan brukes andre steder.

Se for deg at et team i 2022 kunne levere X mengde arbeid på 30 timer, mens de i 2026 kan levere det samme på 20 timer. Da har de et overskudd på ti timer. Hva gjør vi med det?

Dette er viktig fordi ledere i byråer ser på tall som utnyttelsesgrad og sier at hver time du bruker på kundeoppgaver, gir en bestemt inntekt. La oss si 200 amerikanske dollar per time. Hvis kunstig intelligens gjør oss ti timer mer effektive, kan personen bli ti timer mer produktiv for byrået.

Men da begynner vi å høres robotaktige ut: Jobb hardere, så får du mer arbeid. Hvor finner vi balansen? Hva betyr det hvis vi kan frigjøre ti timer eller en viss prosent effektivitet i virksomheten?

Galen Low: La oss gå dit. Tidligere snakket du om kapasitetsplanlegging og utnyttelsesgrad, altså planlagt sammenlignet med faktisk arbeid. Nå snakker vi om effektiviseringsgevinster gjennom teknologi og kunstig intelligens, kanskje ti prosent.

Hvis et team består av ti personer, betyr det da at de i praksis har kapasitet til å gjøre jobben til én ekstra heltidsansatt? Kanskje det ikke fungerer slik. Jeg er nysgjerrig på hele prosessen fra ende til ende.

Hva gjør man når planlagt kapasitet ikke samsvarer med utnyttelsesgraden? Sally skal for eksempel være 80 prosent fakturerbar, men vi oppdager at hun ikke er det, selv om hun jobber med de samme prosjektene. Det er uklart hvor tiden forsvinner, og hvorfor den ikke blir fakturerbar.

Hva gjør man når det oppstår effektiviseringsgevinster? Hvordan unngår man å bare legge mer arbeid på noen, og gir det i det hele tatt mening?

Brandon Llewellyn: La oss gå tilbake til kapasitet sammenlignet med utnyttelsesgrad. Sally har fått et mål for utnyttelsesgrad. Hun er travel, men når ikke helt målet. Hvorfor? Det er et problem de fleste byråer må håndtere på et tidspunkt.

Det første stedet å se, er på estimatet. Stemmer estimatet for Sallys innsats på prosjektet? Dette er grunnen til at jeg følger med på prosjektbudsjetter og estimert sammenlignet med faktisk tid.

Det hjelper oss å forstå at vi trodde prosjektet ville ta ti timer, fordi det historisk har tatt ti timer, men nå ser det ut til å ta femten. Hva gjør vi med det? Er dette en trend vi faktisk vil endre estimatet permanent for? Det påvirker hvordan Sallys utnyttelsesgrad ser ut når vi forventer at hun skal bruke femten timer i stedet for ti.

Kontroller estimatene. Hvis du ikke kan endre estimatet, må du endre prisen på produktet. Du må enten gjøre det billigere eller dyrere for å få det til å stemme. Hvis arbeidet må gjøres på ti timer og det ikke kan endres, kan vi ikke forvente at Sally skal bli så mye mer produktiv. Det er sannsynlig at prisen må endres.

Disse samtalene blir mulige gjennom dataene. Derfor er det så viktig å samle inn denne informasjonen. Da kan du si at vi trodde det ville ta ti timer, men det gjorde det ikke. Kan vi snakke om det og forstå hva som var vanskelig med prosjektet? Kanskje Sally er ny, eller kanskje kunden var spesielt krevende.

Det finnes mange faktorer. Du bør vente til trender oppstår og gjør det tydelig at en endring er nødvendig. Slik pleier jeg å diagnostisere denne typen problemer.

Galen Low: Jeg tror det kan ha vært vår felles venn Marcel Petitpas jeg snakket med nylig. Han sa at drift er et helt annet perspektiv enn prosjektledelse.

Mange går fra prosjektledelse til drift, men det krever en transformasjon. Når du snakker om data og trender, tenker jeg på en baseballanalogi, selv om jeg ikke følger så mye med på baseball lenger.

Prosjektlederen er som en spiller som står ved slaget. Hvis tre prosjekter er over budsjett, tenker du at alt går galt og at virksomheten kommer til å synke. Det er prosjektlederens perspektiv.

Når du zoomer ut og ser på drift, er du som treneren. Du sier at det går bra. Andre har kommet seg på base. De traff ballen, og det er greit. I løpet av sesongen kan vi fortsatt være på rett vei mot finalen.

Selv om vi vinner noen kamper og taper andre, slår feil på noen og gjør det svært godt i andre, må vi zoome ut og se på dataene. I byråene jeg jobbet i, zoomet vi ofte inn og lurte på hva problemet var. Kanskje Sally måtte slutte, fordi det ville løse alt.

Men uten å zoome ut og se på dataene og mønstrene, forstår vi ikke at dette kanskje bare er noe som har blitt dyrere å gjøre. Vi kan også se på konkurrentene og innse at markedet kanskje har endret seg.

Kan vi snu dette? Vi snakker om effektiviseringsgevinster gjennom teknologi og kunstig intelligens. Hvis teamet blir ti prosent mer effektivt, kan vi da legge ti prosent mer arbeid på dem? Det kommer med en rekke andre spørsmål. Hvordan priser man det? Skal man redusere prisen fordi man har blitt mer effektiv?

Brandon Llewellyn: Dette er et svært vanskelig spørsmål, og det avhenger av hvilket perspektiv vi ser det fra. Hvis du kan oppnå ti prosent, eller ti timer, i effektiviseringsgevinst gjennom gode prosesser og særlig ved å bruke kunstig intelligens, hva gjør du med tiden? Legger du på mer arbeid? Hva gjør konkurrentene? Må du senke prisene for å øke gjennomstrømningen?

Fra lederperspektivet vil markedet i praksis fortelle deg at du må legge på mer arbeid eller redusere prisen hvis alle konkurrentene oppnår de samme effektiviseringsgevinstene. Det er en vanskelig beslutning, fordi du ikke vil havne bakpå.

Det betyr ikke at du ikke ønsker at teamet skal ha mer tid til seg selv, ta vare på seg selv, gå tur med hunden og gjøre andre ting som er bra for helsen. Men hvis du havner bakpå, kan virksomheten måtte gjøre store endringer om seks måneder fordi dere ikke grep muligheten.

Jeg synes likevel et mer optimistisk perspektiv er mulig. Hvis dere oppnår effektiviseringsgevinster, kan dere få det beste fra begge verdener. Hvis teamet samlet frigjør ti timer, kan fem av dem brukes på helse, teambygging, karriereutvikling, familietid eller egenomsorg. De andre fem timene kan brukes på nye prosjekter eller utforskende arbeid som hjelper dere å ligge i forkant av utviklingen.

Det er også grunnen til at selskapet jeg jobber for finnes. Oppdraget vårt er å redusere utbrenthet på arbeidsplassen gjennom intelligente systemer og prosesser og ved å bruke kunstig intelligens. Vi er svært opptatt av å følge våre egne råd og sørge for at teammedlemmene våre blir godt ivaretatt. De skal ikke føle at det er et endeløst transportbånd av prosjekter som legges i fanget deres.

En effektiviseringsgevinst som gir rom for kreativ og strategisk tenking, er sunt både for teamet og selskapet. Jeg gir deg flere ulike svar her, og jeg sier ikke hvilket som er riktig. Jeg kan se saken fra begge sider. Gir dette mening for deg, Galen?

Galen Low: Ja, absolutt. Først visste jeg ikke at det var en del av tjenestens formål. Jeg synes det er en fantastisk måte å se på operasjonell effektivitet på.

Mange tenker på operasjonell effektivitet som en brutal forretningsmodell: Vi skal få mer gjort med færre mennesker. Jeg liker det optimistiske perspektivet. En effektiviseringsgevinst på ti prosent betyr ikke at du kan sette Sally inn i enda et prosjekt og tro at alt ordner seg. Ti prosent er ikke nok til å halvere arbeidet. Hvis arbeidet ble redusert med 50 prosent, kunne Sally kanskje håndtere to prosjekter i stedet for ett.

Virksomheter, ledere, organisasjoner og team må ta stilling til hva de skal gjøre med denne lille effektivitetsøkningen. Jeg liker tanken på å dele forskjellen. Noen bruker tiden på å gå tur med hunden og forbedre sitt mentale velvære, mens andre bruker den på faglig utvikling, arbeidsflyter, myke ferdigheter og teamets effektivitet.

Den andre delen kan brukes på strukturerte interne prosjekter for å finne ytterligere ti prosent effektivisering. Da kan man fortsette å forbedre seg.

Dette er optimistisk, men også pragmatisk. Du sa tidligere at vi må tilpasse oss hele tiden, og at vi bør begynne nå. Vi bør planlegge for fremtiden nå og utforske hvordan den kan se ut nå.

Det kan ikke gjøres på siden av noens skrivebord når personen allerede jobber 60 timer i uken og er redd for å miste jobben fordi utnyttelsesgraden er lavere én uke enn den forrige. Det er ikke et godt grunnlag for å bygge en virksomhet på.

Man kan tilpasse seg under press, men det er bedre å gjøre dette til en del av strategien enn å reagere når markedet blir svakt og man plutselig har tre dager på å finne ut hvordan man skal redusere ti prosent av kostnaden i en jobb. Det er usunt press sammenlignet med en mer optimistisk tilnærming der man vokser, beveger seg fremover og finner bedre måter å gjøre ting på.

Hvis vi blir dobbelt så effektive, betyr det ikke nødvendigvis at vi skal gjøre dobbelt så mye arbeid. Det kan bety andre ting og handle om hvordan vi forbedrer oss.

Jeg vil gå tilbake til dataene. Noen av lytterne mine sier kanskje at alle gjestene snakker om datakvalitet og at alt begynner med data. De tenker: Hvem har tid til dette? Må vi sette virksomheten på pause i seks måneder eller et år for å få orden på dataene?

Det er tidkrevende å organisere data og sørge for at de er rene, helt ned på nivået for tidsregistrering. Mange ønsker seg en robot som står bak dem og registrerer tiden mens de jobber. Det finnes ulike enheter, som man snur hver gang man bytter oppgave. Men de forutsetter at du starter en oppgave, fullfører den og går videre.

Slik jobber ikke jeg. Det dukker opp et varsel i Slack eller en e-post, og jeg går til den. Tiden min blir delt opp. Hvordan kan team samle inn nok data og kommunisere om arbeidsbelastningen uten at innsamlingen skaper så mye ekstraarbeid at den fører til enda mer utbrenthet?

Brandon Llewellyn: Først og fremst forstår jeg smerten til en prosjektleder. Hvis du er prosjektleder og hører om tidsregistrering, tenker du kanskje at det er det verste du vet. Det er vanskelig å registrere tid når du hopper inn og ut av hvert prosjekt: to minutter her, halvannet minutt der og 47 sekunder på et annet prosjekt.

Jeg forstår det og har empati med det. Jeg er ikke lenger prosjektleder, men jeg kjente på den smerten da jeg var det. Det er likevel én ting jeg vet: Vi trenger tidsdata, uansett.

Spørsmålet er hvordan vi kan gjøre dataene rimelige å samle inn, og hvordan vi kan gjøre tidsregistreringen så friksjonsfri som mulig, slik at folk ikke slutter å registrere tid og gjør dataene enda dårligere.

Jeg tenker alltid at vi må forenkle. Forenkle forventningene til hva tidsregistrering skal innebære. Forenkle hvordan dataene samles inn, og hvordan de omformes slik at du kan se på dem ukentlig eller månedlig.

Kanskje forventningen til teamet bare skal være å registrere leveransetid. Du trenger ikke bry deg om intern tid. Du følger bare med på lønnsomheten i kundeprosjektene, slik at du enkelt kan måle utnyttelsesgrad eller estimert sammenlignet med faktisk tid.

Du kan også øke intervallene. Si at ingen trenger å registrere noe som tar mindre enn ti minutter. Det er ikke verdt tiden det tar å logge inn i verktøyet og skrive hva man gjorde. Kanskje minimumsintervallet er 30 minutter. Hvis du brukte litt tid på en kundesamtale, registrerer du 30 minutter.

Neste gang lar du kanskje være å registrere den lille tidsbiten, og over tid vil det jevne seg ut og gi en god nok pekepinn på hvor mye tid du bruker på prosjektet.

Til slutt bør du holde resultatene enkle. Ikke bekymre deg for mye om unntakstilfeller, feriedager eller detaljer som betyr noe i stor skala, men som ikke endrer retningen rapportene viser. Du kan ta dem inn senere, men de kan skape mer friksjon og bli vanskeligere å vedlikeholde.

Hold ting så enkelt som mulig. Det som fungerer for andre, fungerer kanskje ikke for deg. Kanskje du trenger noe enklere for å få det til. Det viktigste er å komme i gang og bygge videre derfra.

Galen Low: Det liker jeg. Jeg liker også at detaljnivået er viktig fra flere perspektiver: prosjektleder, kundeansvarlig og forretningsutvikler.

Mange tenker at standardisert arbeid i et tjenestebyrå betyr at vi alltid kommer til å være lønnsomme. Vi har knekt koden, vet nøyaktig hvor lang tid ting tar, og alt vil være like lønnsomt for alltid. Det er naivt.

Du nevnte dette tidligere. Man må styre innenfor prismodellen. Unntakstilfellene er ikke viktige med mindre de blir et mønster eller en trend. De er bommene i løpet av en hel sesong. Så lenge du måler om du totalt sett kommer godt ut av det på tvers av prosjektporteføljen, er det dette som betyr noe.

Jeg liker også åpenheten rundt dette. Jeg har jobbet i organisasjoner der det finnes en vegg mellom driftsfunksjonene, og ingen forteller prosjektlederne at det egentlig går bra. Presset ligger på prosjektlederne om å levere samme margin på alt, selv når kunden er svært krevende.

Det er viktig å respektere marginene og gjøre arbeidet innenfor estimatene, men livet skjer. Ting skjer. Det finnes kompleksitet og ulike forhold. Det bør også finnes et informasjonsbilde som viser at organisasjonen faktisk gjør det bra, med driftsmargin og utvikling over sesongen eller kvartalet.

Det hjelper prosjektledere med å se virksomheten fra et forretningsperspektiv. Ikke hvert eneste slag må være en home run. Vi må støtte virksomheten og sørge for at den er bærekraftig.

Brandon Llewellyn: Jeg tror ordet du leter etter, er langsiktighet. Og jeg er helt enig.

Galen Low: Kan vi avslutte med å snakke litt om fremtiden? Vi har vært inne på kunstig intelligens. Du har bygget arbeidsflyter med kunstig intelligens i Surface. De har gitt de operasjonelle effektiviseringsgevinstene vi har snakket om, og hjulpet deg og teamene dine med å levere mer til store kunder.

Har denne investeringen i innsats bidratt til å bygge en buffer mellom teamenes nåværende kapasitet og selskapets vekstambisjoner?

Brandon Llewellyn: Ja, men alt henger så godt sammen. Vi ser effektiviseringer ved å bruke kunstig intelligens. I går gjorde jeg noe som er et godt eksempel. Jeg planlegger å ta foreldrepermisjon i to eller tre uker, noe du kjenner til.

Galen Low: Gratulerer.

Brandon Llewellyn: Takk. Jeg gleder meg veldig, men er også litt nervøs. Teamet må ha de ressursene det trenger mens jeg er borte, og vi må vite hvordan vi bemanner et prosjekt når jeg ikke er der.

Jeg bygget en kollega basert på kunstig intelligens inne i Asana. Det er en ny funksjon som ennå ikke er offentlig lansert. Som Asana-partner har Surface tilgang til betafunksjoner, og vi tester den nå.

Ressursplanleggeren jeg bygget, som er en kollega basert på kunstig intelligens og laget for akkurat dette, har virkelig gitt selskapet effektiviseringsgevinster. Når det gjelder buffertiden, har det blitt skapt en buffer, men hva gjør vi med resten av tiden?

Vi prøver å bruke den slik vi beskrev tidligere. Vi kan ta på oss litt ekstra arbeid, men vi kan også ha utforskende samtaler og forstå at når mange taktiske oppgaver er fjernet fra arbeidslisten, trenger vi mer mental kapasitet til strategisk og kreativ tenking.

Som selskap må vi skape løsninger for kundene våre. Derfor bruker vi bufferen til å gi hjernen plass til å tenke. Det er i hovedsak det vi bruker den til nå.

Jeg ser at det har skapt en buffer. Jeg vet ikke om det fortsetter slik. Jeg har en følelse av at det kan komme en utflating i verdien kunstig intelligens tilfører, frem til et nytt sprang gjør mer mulig. Det kan være en periode med utflating. Det er det jeg ser akkurat nå.

Galen Low: Jeg tror det. Jeg leste nylig om at tilliten til kunstig intelligens for første gang på noen år faktisk har gått ned, selv om bruken er mye høyere.

Vi kommer nok til å se dette slik du beskriver: små effektiviseringsgevinster, og kanskje teknologi som kan gjøre ting som i dag virker utenfor rekkevidde. Men den menneskelige faktoren kommer til å skape en viss utflating, selv om teknologien utvikler seg.

For det første skjer det svært mye innen endringsledelse. For det andre må vi sette oss ned og finne ut hvor de mest verdifulle effektiviseringsgevinstene finnes.

Jeg liker særlig at dere faktisk lever etter verdiene deres. Dere skaper plass til balanse i livet og til å finne effektiviseringer. Det betyr ikke at dere tar på dere flere små prosjekter og håper å opprettholde kvaliteten.

Dere vil levere høy kvalitet til kundene, samtidig som dere får mer verdi ut av organisasjonen. Det er vekstmotoren. Det handler ikke bare om å selge så mye som mulig, men om å selge en tankemåte, en filosofi og en annen måte å vokse på enn den nådeløse modellen for operasjonell effektivitet.

Det handler om å øke kapasiteten til å gjøre mer innenfor et prosjekt eller en leveranse.

Brandon Llewellyn: Det er nettopp dette vi kommer tilbake til. Hvis vi kan skape systemer for kundene våre som fjerner mye av arbeidet rundt arbeidet, forbedrer synligheten for alle som trenger den og gjør forventningene tydeligere, kan effektiviseringsgevinstene bli synlige.

Hva vi gjør med bufferen som oppstår, er opp til oss. Kanskje du vil velge en virksomhet som takker både medarbeiderne og kundene for å sikre at dette blir et langsiktig samarbeid for alle involverte.

Galen Low: Jeg liker det. Langsiktighet og det lange perspektivet kommer tilbake igjen.

Brandon, tusen takk for at du tok deg tid til å snakke med meg i dag. Jeg har satt stor pris på samtalen. Det har vært veldig interessant. Hvor kan folk som vil lære mer om deg og Cirface, finne deg?

Brandon Llewellyn: Jeg kan dele LinkedIn-profilen min. Folk kan følge meg hvis de vil lære mer om Asanas nye funksjoner, automatisering, synlighet og alt mulig slikt. Jeg legger ut innlegg om Asana og leveranseledelse hver dag.

Hvis vi snakker om data og ledelse, finnes alt der. Så søk opp profilen min, følg meg, og kanskje finner du noe nyttig nå og da.

Galen Low: Flott. Jeg legger lenkene i shownotatene. Brandon, takk igjen for at du ble med.

Brandon Llewellyn: Takk for invitasjonen, Galen.

Galen Low: Da var det alt for dagens episode av podkasten Digital Project Manager. Hvis du likte samtalen, må du abonnere der du lytter. Hvis du vil ha enda mer praktisk innsikt, casestudier og arbeidsbøker, kan du opprette en gratis konto på thedigitalprojectmanager.com/free-account.

Til neste gang: Takk for at du lyttet.