Slik kan prosjektledere drive prosjekter som gründere

Galen Low: Hvorfor er det så viktig for små og mellomstore profesjonelle tjenestefirmaer å utvikle sine fremste talenter til forretningsledere?

Mark Orttung: Det skjer mye i markedet akkurat nå. Jeg føler at teknologien endrer seg ukentlig eller daglig. Noe av det vi fant ut, var at vi for å lykkes virkelig trengte at prosjektlederen ble en betrodd partner for kunden vår, og det førte til mye av det nye arbeidet vi fikk.

Galen Low: Hvilke signaler ser ledere etter når de vurderer hvem som er klar til å ta steget opp, og hva kan prosjektleveranseledere gjøre for å skille seg ut?

Pam Butkowski: Det første er at folk som er klare til å ta steget opp, slutter å spørre «hva med meg?». Det handler ikke om hva med meg. Det handler om hva med oss? Det andre er å lese rommet. Hvis det går dårlig i virksomheten, bør du ikke be om månen.

Galen Low: Hva er det største skiftet i tankesett mellom å være en som leverer prosjekter og å være en leder?

Mark Orttung: For meg er det som et større puslespill. Nå har du flere prosjekter, ledere som kanskje er fakturerbare eller ikke, og personer på benken som ikke er fakturerbare.

Galen Low: Hvordan unngår vi generalistfellen, samtidig som vi opprettholder en effektiv arbeidsdeling?

Hei alle sammen! Velkommen til økten vår om hvordan prosjektleveranseledere kan utvikle seg ved å ta i bruk en gründers tankesett. For de som ikke kjenner meg, heter jeg Galen. Jeg er medgrunnlegger av The Digital Project Manager, og jeg skal være vert for dagens samtale.

Denne økten handler om hvordan ledere for prosjektleveranser, prosjektledere og andre prosjektfaglige kan utvikle seg til mer strategiske roller. Men før jeg går for langt inn i det, skal vi bli kjent med paneldeltakerne våre.

Først har vi Mark Orttung. Mark er administrerende direktør i Projectworks, og han hjelper konsulentvirksomheter med å vokse lønnsomt gjennom smartere ressursstyring og leveranse. Tidligere skalerte han Nexient til å bli USAs største partner innen smidige tjenester. Han ledet Bill.com som president og driftsdirektør, og han drev frem innovasjon innen SaaS før begrepet egentlig eksisterte.

Mark, apropos å utvikle seg, fortalte du meg i bakrommet at det er personer du jobbet med i Nexient, og at du faktisk forfremmet én av dem tre ganger. Kan du fortelle litt om hvordan hun endret tankesettet sitt gjennom alle disse endringene?

Mark Orttung: Ja, absolutt. Takk for at jeg fikk komme, jeg gleder meg veldig til å være her. Jeg har en podkast som heter The Z Suite, og jeg hadde en gjest, Vicki Papa. Hun jobbet for meg i Nexient, og vi forfremmet henne fra kundeansvarlig direktør til kundepartner, videre til daglig leder og deretter til inntektsdirektør over en periode på fem år.

Favorittsitatet mitt var fra en samtale om hvordan tankesettet hennes endret seg, og hvordan vi endret kundenes tankesett etter hvert som hun fikk nye roller. Det er ganske krevende. Favorittsitatet mitt var at hun sa: «Det fikk hjernen min til å kortslutte litt hver gang du forfremmet meg.» Men det var også slik hun visste at hun tok på seg de riktige utfordringene og presset seg selv på riktig måte.

Det finnes en grundig samtale som folk gjerne kan se. Men uansett føltes det som om den passet godt inn her. Det er et av favorittøyeblikkene mine fra Z Suite-podkasten.

Galen Low: Jeg elsker det. Kan jeg først si at jeg liker ideen om Z Suite-serien? Det er som ærlige samtaler om hvordan mennesker har vokst og utviklet seg i karrieren.

Folk som er svært høyt oppe i systemet. Og forresten, reaksjonen min da Mark fortalte dette, var ekte. Det var første gang han fortalte meg historien. Jeg bare: «Oi.» Helt opp til toppledelsen. Vi har snakket om det, men vi hadde ingen konkrete eksempler. Jeg elsker det.

Hvem skal jeg ta for meg nå? Å ja, Pam. Pam, du er senior visepresident for leveranse i Horizontal Digital, og jeg har beskrevet deg som en tøff mentor for dusinvis av prosjektfaglige i byråverdenen som har klatret i gradene under din veiledning. Du har i årevis utviklet mennesker og hjulpet dem opp og frem. Du er en person som får folk forfremmet.

Jeg kan si det uten at det høres skrytete ut, men det er sant, og jeg har sett det skje gjennom årene. Jeg lurte på om du kunne fortelle litt om noen av endringene i tankesett du har sett hos personene du har hjulpet frem. Kanskje som en parallell til Marks historier.

Pam Butkowski: Ja. Det spørsmålet er svært aktuelt og relevant for det vi snakker om i dag.

For ti år siden, da jeg ansatte, forfremmet, veiledet og ledet prosjektledere, var fokuset i stor grad på jerntriangelet. Det handlet om: «Dette er det jeg må levere. Dette er hvordan det ser ut når jeg alene gjør en god jobb, altså min del av kaken.» Nå trenger vi at leveranselederne våre forstår hele kaken og tar ansvar for det samlede resultatet.

Vi ser derfor et skifte i retningen leveransefaglige beveger seg i. De må bry seg om langt mer enn sitt eget ansvarsområde. Galen, jeg er sikker på at du har hørt meg si dette før, men jeg sier til teamene mine: Det er ikke din jobb å løse alle problemer, men det er din jobb å sørge for at alle problemer blir løst. Dette ansvarsområdet har nå utvidet seg, ikke bare for prosjektleveranser, men også på organisasjonsnivå for leveranseledere.

Galen Low: Jeg liker denne måten å zoome ut på. Det handler ikke nødvendigvis bare om prosjektleveranseledere, men om et helhetlig perspektiv. Vi hører så mye om dette nå at spørsmålet nesten blir: Hvordan? Jeg vet at folk under din ledelse og veiledning lærer hvordan, og forhåpentligvis kan vi hente noe av dette inn i samtalen i dag, for jeg tror det er nettopp hvordan som virkelig betyr noe.

Alle sier: «Ja, forstå hele kaken.» Men så kommer spørsmålet: Hvordan mobiliserer vi dette? Hvordan endrer det atferden vår? Hvordan gir det oss bedre oversikt over oss selv? Og hvordan hjelper det oss med å tale vår egen sak i organisasjonen?

Jeg liker det. Fantastisk. Et solid panel. La oss kanskje bare gå rett inn i det. Jeg skal først beskrive problemet slik jeg ser det, og så kan vi diskutere. Slik ser jeg det: Å utvikle de best presterende prosjektlederne til mer strategiske roller står ikke alltid øverst på agendaen, særlig ikke i små og mellomstore profesjonelle tjenestefirmaer.

Vi snakker om byråer og konsulentselskaper. Det handler ofte bare om å få arbeidet gjort. For mange er den eneste måten å klatre på som prosjektfaglig eller prosjektleder å jobbe hardt, levere resultater, snakke ned andre ambisiøse kolleger og argumentere for egen utvikling i hver årlige medarbeidersamtale.

I dag trenger lederteam all den strategiske støtten de kan få, og de har nesten helt sikkert et usagt sjikt av høytpresterende prosjektledere med stort potensial til å bli solide ledere i organisasjonen. Det eneste problemet er at veien fra for eksempel prosjektleveranseleder eller avdelingsleder til ledergruppen, eller bare til en rolle i strategisk planlegging, ofte er uklar.

Vanligvis finnes det ingen kurs eller programmer for fremadstormende talenter i disse mellomstore konsulentselskapene. Det er fortsatt litt som den harde skolen: Man satser på noen og snakker til dem på et fremmed språk til de forstår, eller kanskje ikke forstår. Men slik trenger det ikke å være.

I hvert fall tror ikke jeg det. Og ærlig talt må de fleste byråer og profesjonelle konsulentselskaper handle nå for å støtte virksomhetene sine. Derfor ønsket vi i dag å utforske denne veien fra tre ulike vinkler: Hvordan kan toppledere som Mark i profesjonelle tjenestefirmaer dra nytte av ekstra strategisk kraft ved å utvikle sine mest innflytelsesrike prosjektfaglige? Hvordan kan seniorledere i mellomleddet drive denne veksten? Og selvfølgelig: Hvordan kan ambisiøse prosjektledere gjøre mer for å skape en vei for seg selv, slik at de kan sitte ved det strategiske bordet?

Jeg tror det er verdt å snakke om spørsmålet om hvorfor dette er viktig nå. I samtalene mine har det alltid vært et spørsmål om hvordan man kan utvikle seg, komme videre i karrieren, bli mer strategisk og få plass ved bordet for strategisk planlegging. Fra den andre siden hører man ledere si: «Jeg skulle ønske folk var mer klare til å ta steget opp. Jeg skulle ønske de engasjerte seg mer i virksomheten og forsto hvordan virksomheten vår fungerer.»

Mark Orttung: Det skjer mye i markedet akkurat nå. Teknologien endrer seg ukentlig eller daglig, og det er mye støy og kompleksitet. Noe av det vi fant ut i Nexient, var at prosjektlederen måtte bli en betrodd partner for kunden. Det førte til mye av det nye arbeidet vi fikk.

Prosjektlederne og kundeansvarlige våre måtte derfor være svært dyktige innen leveranse, design og programvareutvikling, men også villige til å tenke som en selger på et visst nivå. Disse ferdighetene finnes vanligvis ikke hos samme person. Vi ønsket derfor å få de beste leveransefolkene våre inn i en salgsmodus og i praksis gi dem et salgsmål.

Galen Low: Jeg liker det. Jeg har alltid vært en hybrid, og det har vært som to ulike perspektiver som kjemper mot hverandre i hodet mitt. Jeg hører mye om at prosjektleveranseledere og prosjektledere oppfordres til å selge. Har du sett det motsatte, altså at kundeansvarlige blir prosjektledere?

Mark Orttung: Ja. En av ideene vi ofte fremhevet i Nexient, var et tankesett for vekst: Nesten alle kan gjøre nesten hva som helst hvis de er ydmyke nok til å øve og lære. Vi hadde selgere som sa: «Jeg vil skrive en arbeidsbeskrivelse, utforme et tilbud og tenke på prosjektomfang.» Ikke fordi de ville bli praktikere, men fordi de ønsket å forstå og oppleve arbeidet. De ble mye bedre til å selge fordi de ville sette seg inn i prosjektlederarbeidet.

Pam Butkowski: Vi ser absolutt mer ansvar for inntektsmål, vekst i virksomheten, kundelojalitet og redusert kundeavgang. Det handler om å ha et tankesett for vekst og ferdigheter innen kundeoppfølging. Vi ser også flere hybride roller, ikke bare mellom prosjektledelse og kundeoppfølging, men også mellom kundepartnere, strateger og andre roller. Vi må være mer smidige på flere områder, og det påvirker også prosjektledelsen.

Mark Orttung: Tjenestefirmaer er mye enklere å drive når de vokser. Når man får nye kunder og prosjekter, finnes det muligheter for at alle kan bli forfremmet. Når virksomheten står stille eller krymper, blir det smertefullt. Den ideelle situasjonen oppstår når en leveranseleder er så dyktig som fagperson at kunden stoler på vedkommende som en del av teamet og inviterer personen inn i budsjettering og planlegging.

Pam Butkowski: Alt er enklere når man tjener mye penger, men det er aldri en ulempe at en prosjektleder har ferdigheter i kundekontakt. Når vi snakker om å utvikle fremtidige ledere, følger kundekontakt med rollen. Jeg snakker med kunder hver dag, selv om jeg ikke leder en enkeltkonto. Derfor må man ha disse ferdighetene, og det er aldri feil å lære dem tidlig.

Galen Low: Det er lett å glemme at prosjektfolk og prosjektledere på mange måter er den økonomiske motoren i et profesjonelt tjenestefirma. Prosjektene skaper inntekter, og relasjonene fortsetter å skape inntekter. Når du har kundekontakt, lærer du ferdighetene, får oversikt over en av vekstdriverne og kan bidra til at alle beveger seg mot vekst.

Pam Butkowski: For meg handler det særlig om to ting. Den første er at personer som er klare til å ta steget opp, slutter å spørre «hva med meg?». Det handler ikke om min del av kaken, men om hvordan arbeidet påvirker resten av organisasjonen. Det handler om «hva med oss?» og om å arbeide for helheten.

Det andre er å lese rommet. Hvis virksomheten ikke går godt, bør du ikke be om månen. Du må forstå situasjonen, vite hva som er viktigst akkurat nå, og kunne tilpasse deg. Forstå temperaturen i ledergruppen og organisasjonen, og se hvordan du kan påvirke den positivt.

Mark Orttung: Det ene er tankesettet: Ting kommer ikke alltid til å gå bra, så hvordan håndterer man utfordringer? Man må være robust, kreativ, villig til å lære og bli bedre. De beste lederne viser dette igjen og igjen.

Det andre er høy emosjonell intelligens. Man trenger mennesker som virkelig forstår kunden, særlig kundens virksomhet og hvordan den fungerer. Hvordan tjener kunden penger? Hva er bra eller dårlig for virksomheten? Når du forstår dette, kan du hjelpe kunden med å lykkes, og det endrer ofte også hvordan du ser på prosjektet.

Galen Low: Hva er det største skiftet i tankesett mellom å levere prosjekter og å være leder på toppnivå?

Mark Orttung: For meg er det et større puslespill. Som prosjektleder har du alt som skjer i prosjektet ditt. Når du får ansvar for en hel praksis eller region, har du flere prosjekter, ledere som kanskje ikke er fakturerbare, og personer på benken. Alt dette må passe sammen.

Du må sørge for at hvert prosjekt er godt, samtidig som du håndterer metoder, verktøy, opplæring og utvikling av teamet. Mye av denne tiden er ikke fakturerbar, så du må balansere helheten. I tillegg må kundens oppfatning av deg endres når du går fra kundeansvarlig til kundepartner. Det er ofte vanskelig fordi kunden fortsetter å forholde seg til deg slik du var i den gamle rollen.

En annen utfordring er å sikre at personen faktisk får noen til å overta den gamle jobben. Hvis ikke har du bare gitt personen to jobber.

Pam Butkowski: Når økonomien er vanskeligere, må folk være mer fleksible. Noen ganger kan man bli bedt om å gå tilbake til en tidligere rolle fordi organisasjonen ikke har ressurser eller ikke kan ansette. Derfor må vi være bevisste på når vi ber folk om å gå tilbake, og sørge for at de senere kan trekkes ut igjen og få gjøre jobben de egentlig skal gjøre.

Mark Orttung: I Nexient var vi svært bevisste på dette. Vi opprettet en wikiside med kravene til hver jobb i selskapet. Alle kunne se hvilket nivå de var på, hva som forventedes for å gjøre en god jobb, og hva som krevdes for neste nivå. De kunne også se hvilke ferdigheter som var nødvendige i andre roller.

Vi prøvde å være svært åpne om hva som var mulig, hva man måtte være god på, og hvilke ferdigheter man måtte skaffe seg. Samtidig gjorde vi det til den enkeltes ansvar. Hvis du ønsket å bytte rolle, skulle du komme til oss, fortelle hva du ville lære og legge frem en plan.

Pam Butkowski: Med mindre dette forankres helt på toppen av organisasjonen, slik at alle forstår at de har ansvar for vekst og må ha et tankesett som en administrerende direktør, vil det ikke få gjennomslag. Organisasjonen må sette tonen gjennom allmøter, møter for hele selskapet og måten man snakker om prioriteringer på.

Jeg oppfordrer teamene mine til å se på ansvarsområdet sitt som en portefølje av virksomhet. Det er deres lille virksomhet som de driver. Det kan være to små prosjekter for en junior prosjektleder eller 20 millioner dollar i inntekter på én stor kunde. Se på det som en virksomhet du driver for organisasjonen.

Mellomledere og visepresidentnivået er avgjørende fordi de fungerer som forbindelsesledd mellom alle nivåene. De oversetter virksomhetens behov til noe teamene forstår, og oversetter samtidig teamenes utfordringer og mål til ledelsen.

Galen Low: Hva betyr bruttomargin for deg som administrerende direktør? Hvorfor er den viktig, og når ser du på den?

Mark Orttung: Bruttomargin er helt sentral for å forstå hvor sunn virksomheten er. For inntektene du får, hva er fortjenesten på et bestemt område? På prosjektnivå har du fakturerbare inntekter, kostnader for personene og eventuelle andre direkte prosjektkostnader. Prosjektmarginen er forskjellen mellom inntektene og kostnadene.

Hvis du zoomer ut og legger sammen flere prosjekter, må du også ta med kostnader for andre personer og aktiviteter som trengs for å levere arbeidet. Det kan være ledelse av en praksis eller personer som vanligvis er fakturerbare, men som ikke er det akkurat nå. Bruttomarginen er dermed kontoenes samlede inntekter minus kontoenes og praksisenes kostnader. Hvis bruttomarginen er god, er kjernen i virksomheten sunn.

Pam Butkowski: Det er også viktig å forstå marginen på nivået du selv kan påvirke den, enten du er prosjektleder, programleder eller praksisleder. Det kan være margin på konto- eller programnivå, avhengig av hvordan organisasjonen er bygget opp.

Galen Low: Hva betyr utnyttelsesgrad og mål for utnyttelsesgrad for deg?

Pam Butkowski: Jeg ser på det hver dag. Alle som har en fakturerbar rolle, kjenner presset fra et mål for fakturerbarhet eller utnyttelse. Men det er ikke bare et individuelt mål. Det påvirker mange av inntektsmålene og beslutningene organisasjonen tar. Utnyttelsesmål brukes til å beregne hvor mye vi må selge i løpet av året for å holde virksomheten i gang.

Jeg ser på hvor vi skal plassere nye prosjekter, hvor utnyttet eller fakturerbar teamet er, og om planlagte tall samsvarer med faktiske tall. Det er også viktig å forstå hva utnyttelse betyr i din organisasjon. Noen steder betyr det bare fakturerbarhet, mens andre også teller ikke-fakturerbart arbeid knyttet til vekst og salg.

Du må dessuten forstå tidsperioden organisasjonen bruker. Er målet årlig, kvartalsvis eller ukentlig? Spør lederne dine og praksislederne: Hva betyr utnyttelse for oss, hvor ofte ser dere på det, og forventes det at jeg treffer målet hver uke eller ved slutten av året?

Galen Low: Jeg liker også at dette er noe vi tror vi forstår, så vi stiller ikke spørsmål. Det kan være så enkelt som å spørre. Takk til paneldeltakerne våre.

Pam Butkowski: Takk.

Galen Low: Takk.

Der har dere det. Som alltid: Hvis du vil bli med i samtalen med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektledelse, kan du bli med i fellesskapet vårt! Gå til thedpm.com/membership for å lære mer. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Takk for at du lyttet, så høres vi neste gang.