Slik jobber du med en gründer som stadig endrer retning

Galen Low: Gründere kan være frustrerende. Det vet jeg fordi jeg har jobbet med mange av dem, og også fordi jeg selv er en. Gründere setter retningen, men ideene deres er ikke alltid tydelige eller realistiske. Gründere setter ting i gang, men går som regel videre til neste ting før de er ferdige. Gründere er målbevisste og besluttsomme, men de blir også lett distrahert av skinnende nye objekter.

Og for oss som tenker operasjonelt og prosessorientert, kan det skape litt friksjon. Det får oss til å føle at vi blir bedt om å løpe etter vår egen hale. Det får oss til å føle at gjennomføringen ikke blir verdsatt eller respektert. Det får oss til å føle at vi blir kastet rundt av bølgene i stedet for å få nok kontroll til å komme oss bort fra stormen.

Så hvordan kan vi håndtere denne spenningen? Hvordan kan prosjekt- og driftsfolk bidra i samtalen i stedet for bare å bli ordreutførere? For å svare på det har jeg med meg en person som både har vært driftsleder og gründer, og som nå trekker på begge perspektivene for å hjelpe gründerdrevne virksomheter med å omforme denne spenningen til sunn og bærekraftig vekst.

Vi skal se nærmere på gründerens tankesett, utforske forholdet mellom visjon og gjennomføring og diskutere strategier for å påvirke hvordan ideer formes før de overlates til teamene. Håper du liker episoden.

Velkommen til Digital Project Manager-podkasten – programmet som hjelper leveranseledere med å jobbe smartere, levere jevnere og lede teamene sine med selvtillit i kunstig intelligens-alderen. Jeg heter Galen, og hver uke går vi inn i strategier fra virkeligheten, nye trender, velprøvde rammeverk og den sporadiske krigshistorien fra prosjektfronten. Enten du styrer store transformasjonsprosjekter, organiserer arbeidsflyter med kunstig intelligens eller bare prøver å holde kaoset under kontroll, har du kommet til rett sted.

Og hvis du har likt det du har hørt fra oss i det siste, kan du gjerne følge oss der du lytter eller ser på, og kanskje også legge igjen en vurdering. Da setter vi i gang.

I dag snakker vi om en av de mest vedvarende kildene til spenning i gründerdrevne organisasjoner: spenningen mellom gründerens visjon for hva virksomheten kan bli, og den operasjonelle virkeligheten det innebærer å gjøre denne visjonen til virkelighet.

Med meg i dag har jeg Derek Fredrickson, grunnlegger av The COO Solution. Derek har brukt nesten to tiår på å hjelpe virksomheter med å omsette ideer til gjennomføring. Med utgangspunkt i erfaringen sin med å lede drift som operativ direktør i flere ulike bransjer, og erfaringen med å hjelpe flere gründerdrevne virksomheter med å vokse til en omsetning på flere millioner dollar, grunnla han The COO Solution – et team av erfarne, deltidstilknyttede operative direktører som jobber sammen med gründere for å etablere menneskene, prosessene, ansvarsforholdene og driftsstrukturene virksomhetene trenger for å skalere.

Derek, tusen takk for at du blir med i dag.

Derek Fredrickson: Takk, Galen. Det er hyggelig å være her. Takk.

Galen Low: Dette er flott. Jeg har gledet meg veldig til denne episoden fordi jeg har likt å forberede den sammen med deg og snakke gjennom temaet. La oss kanskje begynne med et litt kontroversielt spørsmål.

I fellesskapet mitt beskriver medlemmene ofte en tydelig spenning mellom leveranse- og driftsteamet og gründerens visjon. I mange tilfeller oppfatter teamene gründerens visjon som alt fra storslått, urealistisk og tilfeldig til vag, kortsiktig og lett påvirket av skinnende nye objekter.

Så spørsmålet mitt er dette: Folk bruker ofte ordet visjonær når de beskriver gründere. Er det bare en eufemistisk kode for en leder som skaper organisatorisk kaos?

Derek Fredrickson: Det er et vanskelig spørsmål. Jeg må være forsiktig med hvordan jeg svarer, for jeg har to roller. Jeg er en visjonær administrerende direktør, men jeg er også en driftsorientert person innerst inne, så jeg kan se ting gjennom begge perspektivene.

Hvis jeg svarer fra perspektivet til en gründer og administrerende direktør: Ja, deres rolle er å være den visjonære. Selve ordet handler om visjon og om å se lenger frem. Hvor skal vi? Hvordan ser neste kvartal, neste år eller neste tiår ut?

Det er den visjonæres driftsområde: å fokusere på hvor vi skal, ikke så mye på hvor vi er i dag. Det er ikke nødvendigvis spennende for en visjonær, fordi det handler mer om det som skjer akkurat nå, status quo og virksomhetens nåværende virkelighet.

Men operative ledere, prosjektledere og driftspersonell fokuserer på i dag fordi de må holde skipet i gang. Derfor oppstår det en spenning mellom hvor vi skal og hvor vi er i dag, og mellom hvordan vi sørger for at skipet seiler mot målet gründeren eller den administrerende direktøren ønsker å skape.

Samtidig må vi baklengs konstruere hva som må skje i dag, denne uken, denne måneden og dette kvartalet for å skape fremdrift mot målet. Jeg kaller dette driftsgapet mellom det den visjonære ser etter i morgen, og det drifts- og teammedlemmene ser på når de spør hva vi skal gjøre i dag for å holde virksomheten i gang og samtidig komme dit vi ønsker.

Det finnes altså en viss friksjon der, og jeg er sikker på at vi kommer til å utforske den nærmere.

Galen Low: Jeg liker den innrammingen. Du har flere perspektiver: Du er driftsorientert, men også virksomhetseier, gründer og administrerende direktør. Du har vært operativ direktør i store virksomheter, så du har sett ulike varianter av denne spenningen.

Det må finnes en visjon for fremtiden. Målet er ikke å fortsette å gjøre det samme. Det ville ikke føre oss fremover. Men det er også en stor byrde å hele tiden være kreativ og strategisk nok til å se fremover og sette retningen.

Teamet skal gjennomføre, men dette er i praksis to forskjellige prosesser. Hvis du trekker deg inn i det daglige, tenker du mindre på visjonen, fremtiden og hvor vi kan gå. Det blir ofte undervurdert av folk som ikke sitter ved roret.

Derek Fredrickson: Jeg bruker ofte en analogi. Når jeg sier administrerende direktør, gründer, entreprenør, virksomhetseier eller visjonær, snakker jeg om én boks. Disse menneskene fokuserer ofte på hvor vi skal. De blir ikke begeistret av status quo eller rutinen.

De blir begeistret av det som er nytt, spennende, utfordrende eller risikabelt, og av muligheten til å presse seg selv. Det er slik de kom i gang. Entreprenører tar naturlig høy risiko, så de er komfortable med store beslutninger og dristige veddemål på fremtiden.

Det jeg ofte har opplevd, er at gründere trykker gasspedalen i bunn. De ønsker vekst og skalering. Samtidig kan de, ofte ubevisst, forstå at den daglige driften, menneskene, strukturen, systemene, prosessene, ansvarsforholdene og måltallene ikke er på plass for å støtte veksten.

Da kan de hemme sin egen vekst og visjon, for hvis virksomheten faktisk vokser og skalerer, hvem faller ansvaret på? Gründeren. Det blir mer vekt på skuldrene, som å dytte virksomheten opp en bakke. Det føles tungt og pressende, og det er ikke morsomt.

Derfor er en del av jobben til operative ledere, prosjektledere, operative direktører og nestkommanderende å avlaste virksomhetseieren for byrden ved å drive virksomheten fra dag til dag. Noen som er mer egnet til gjennomføring, kan implementere det som må skje i dag, mens den visjonære kan holde seg i sitt område: «Dit skal vi.»

Da blir den visjonære mer selvsikker, og det skaper fremdrift. Men i begynnelsen kan det absolutt oppstå friksjon.

Galen Low: Jeg liker tanken på at dette er to bokser som fungerer godt sammen. De er ulike, men nødvendige deler av den samme maskinen. Vekstmotoren er kombinasjonen av de to – og i noen tilfeller spenningen mellom dem.

Du har hjulpet flere virksomheter med å vokse til en omsetning på flere millioner dollar på tvers av mange bransjer. Rollene dine har variert fra administrerende direktør til operativ direktør og strategisk rådgiver. I dag spesialiserer teamet ditt seg på å skalere gründerdrevne virksomheter ved hjelp av metoder som EOS og egne rammeverk.

Har du noen eksempler på en leder som trykker på gass og brems samtidig? Hvilke problemer oppstår igjen og igjen og gjør denne spenningen uproduktiv i stedet for produktiv?

Derek Fredrickson: Jeg kan gi et par eksempler uten å bruke virkelige navn. Vi kan kalle ham Bob. Bob er kunde hos oss, og vi har jobbet med ham i omtrent seks måneder.

Han driver et selskap innen finansielle tjenester, nærmere bestemt formuesforvaltning, investeringsrådgivning og pensjonsplanlegging. Det er en svært vellykket virksomhet med flere millioner dollar i omsetning og et solid team. Han har drevet på i 20–25 år og elsker arbeidet og kundene, men ønsker ikke å fortsette slik for alltid.

Bob er i sekstiårene. I vår første samtale sa han: «Jeg vil gjerne ha føttene i sanden om fem år og kunne pensjonere meg.» Det er det jeg kaller ledestjernen: Hvorfor skal vi hjelpe deg med å vokse og skalere? Handler det bare om vekst og skalering, fortjeneste, salg, arv – eller ønsker du ganske enkelt å jobbe mindre hardt i virksomheten?

For Bob handlet det om å kunne trekke seg ut og ha en virksomhet han kunne overlate til investorer, selge eller kanskje gi videre som arv til familien.

Da vi begynte å jobbe med selskapet, oppdaget vi at alt gikk gjennom Bob. Det er forskjell på en eierstyrt virksomhet og en driftsstyrt virksomhet. Bob hadde både rollen som driftsleder og eier.

Hvordan tar vi imot en ny kunde? Spør Bob. Hvordan markedsfører vi et arrangement? Spør Bob. Hvordan avstemmer vi regnskapet? Regnskapsføreren gjør noe, men Bob gjør resten. Alle arbeidsflytene og alle svarene på hvordan ting gjøres, satt i hodet hans.

Det er noe operative ledere tilfører. Vi fokuserer ikke bare på hva selskapet ønsker å gjøre for å vokse, men på hvordan det faktisk gjør det. Hvordan handler om mennesker, struktur, systemer og prosesser – alt virksomhetseiere etter hvert forstår at de trenger, men ikke ønsker å sette opp og drive selv.

Jeg har aldri møtt en virksomhetseier som hopper ut av sengen og sier: «Jeg gleder meg til å lage systemer, struktur, prosesser og ansvarsforhold.» Det føles begrensende og lite inspirerende.

Bob måtte derfor gjennom et tankesettskifte: fra driftsleder til reell eier, og fra en gründerdrevet til en driftsdrevet virksomhet. En operativ leder er ikke Bob. Det er den operative direktøren, den nestkommanderende, prosjektlederen eller en tilsvarende person.

Vi måtte få driftsmodellen ut av hodet hans og ned i sjekklister, håndbøker, driftsmanualer og prosjektstyringssystemer. Dette er måten vi gjør ting på her. Da kan teamet ta mer eierskap og drive virksomheten uten at alt må gå gjennom Bob.

Da skjer to ting. Bob føler lettelse fordi han ikke lenger må være involvert i alt og kan konsentrere seg om det han liker best – kanskje nettverksbygging, relasjoner og visjon. Samtidig kan han begynne å spørre: «Hva er rollen min nå? Før gikk alt gjennom meg. Nå kommer nesten ingenting gjennom meg. Hva skal jeg gjøre? Hvor ligger betydningen min som gründer i min egen virksomhet?»

Det er et vanskelig tankesettskifte. Rollen må flyttes fra å gjøre alt til å skape, utvikle ideer og tenke – det som faktisk fikk ham til å starte virksomheten. Etter hvert blir team, mennesker, brannslukking og problemløsning dominerende, og det er ikke nødvendigvis det Bob liker.

Bob dro på ferie i en uke uten å lese jobbmeldinger eller e-post. Da han kom tilbake, hadde virksomheten faktisk fungert bedre uten ham på kontoret. Kundene fikk fortsatt resultater, nye kunder kom inn, og virksomheten fungerte på et høyere nivå. Bob tenkte: «Kanskje jeg skal ta en ferie til.»

Dette er meningsfullt fordi du ikke kan selge en virksomhet som er avhengig av Bob.

Galen Low: For Bob må det være en eksistensiell krise. Virksomheten fungerte fint, kanskje bedre, mens han var på ferie. Hvordan tilfører han verdi nå? Samtidig er det dette han kjenner, fordi han bygget virksomheten fra grunnen av og måtte gjøre alt han ikke likte.

Noen ganger handler det også om et tillitsgap. «De forstår ikke virksomheten slik jeg gjør. Jeg fortsetter å kjøre lønn, håndtere prosessene og ta meg av kundene.» Hva gjør du når en gründer ikke er klar til å gi slipp fordi de tror de tilfører mest verdi, eller fordi de ikke stoler på at medarbeiderne kan gjøre jobben?

Derek Fredrickson: Det er den andre siden av saken. Det finnes en tillitsbarriere, enten vi snakker om en operativ direktør, en nestkommanderende, en driftsassistent, en virtuell assistent eller en lederassistent.

Hvordan stoler jeg på deg nok til å lære deg hvordan jeg tar imot en kunde, når jeg selv kan gjøre det bedre og raskere? Det fungerer til et visst punkt. Men Bob har allerede delegert enkelte deler av virksomheten tidligere. Det finnes bevis på at det kan fungere.

Det som ofte holdes tett, er det som gir ham mest betydning og verdi. Hvis han ikke selv er i rommet og leverer tjenesten, hvordan får kunden verdi?

Du kan lære opp yngre versjoner av Bob som gjør 80 prosent av arbeidet. De følger en metode, et rammeverk og en bestemt måte å gjøre ting på. De siste 20 prosentene kan være Bobs spesielle bidrag.

Jeg bruker tannlegeanalogien. Når du går til tannlegen for å rense tennene, er det tannlegen som renser dem?

Galen Low: Nei.

Derek Fredrickson: Hvem gjør det?

Galen Low: Tannpleieren.

Derek Fredrickson: Nettopp. Hva gjør tannlegen? Kommer inn etterpå og kontrollerer arbeidet. Kanskje i fem minutter. Men du betalte for tjenesten og verdien ved å få tennene renset og kontrollert.

Bob kan fortsatt tilføre verdi uten å være til stede i rommet. Verdien ligger i det han har bygget, som gjør det mulig for flere «Bob-er» å levere verdi til kundene. Hvis Bob alene skaper verdi, kan han bare betjene et begrenset antall kunder. Med et team som er lært opp i metoden hans, kan virksomheten betjene 50 eller 100 kunder. Det er forskjellen mellom å doble og tidoble.

Når Bob forstår dette, blir han begeistret. Da kan han skape nye vekstmuligheter, inntektsstrømmer og ideer som teamet kan gjennomføre.

Men tillit krever også at Bobs prosesser, operativsystem og arbeidsmåte kommer ut av hodet hans og ned på papiret. Da får teamet en håndbok i stedet for å stoppe etter hvert trinn og spørre Bob hva de skal gjøre videre.

En god operativ leder legger prosessene på bordet, uten å dømme dem, og spør: «Hvorfor gjør du det slik? Har du vurdert en annen måte? Kunne et prosjektstyringssystem og automatiserte arbeidsflyter forenkle dette?»

Bob tenker kanskje ikke på hvordan han kan bevare en personlig og nær kundereise ved hjelp av teknologi. Den operative lederen ser etter hvordan man kan automatisere, koble sammen og strukturere arbeidet. Når disse perspektivene kombineres, oppstår tillit til at det finnes en bedre måte.

Galen Low: Det er interessant at dette faktisk er det første friksjonsøyeblikket. «Har du vurdert å gjøre det slik?» Bob kan oppleve det som om noen kritiserer intelligensen hans.

Derek Fredrickson: Og han har rett i at han har en god prosess. Det er ikke noe galt med det. Men en god operativ leder endrer ikke alt for å skape kaos. Vi rister ikke treet for å se hva som faller ned. Hvis noe fungerer, gjør vi mer av det.

Hvis noe ikke fungerer, spør vi hvorfor. Teamene har ofte ikke kapasitet eller strategisk overskudd til å spørre hvordan arbeidet kan gjøres på en annen måte. Den operative lederen har et prosessperspektiv og kan bidra til mer fremdrift og struktur.

Galen Low: Jeg liker også poenget om skalering. Det handler ikke bare om mer penger. Fra kundens perspektiv er det mer verdifullt at tjenesten og verdien fortsatt finnes når Bob er på ferie. Verdien er ikke at Bob gjør alt, men at Bob-metoden er innebygd i virksomheten.

Derek Fredrickson: Det er mange deler av den samlede kundeopplevelsen: timebestilling, inntak, fakturering og oppfølging. Bob trenger ikke håndtere alt dette. Det kan finnes systemer og mennesker som følger en prosess basert på Bobs måte, men som er mer systematisert.

Når folk får arbeide innenfor sine riktige områder, øker verdien for hele organisasjonen. En god operativ leder bringer også gründeren tilbake til hvorfor. Hvor mange kunder ønsker du å hjelpe? Hvis du bare kan hjelpe fem, oppfyller du ikke nødvendigvis oppdraget ditt. Hvis du kan hjelpe 50, får du langt større innvirkning.

Bobs virksomhet oppsto fra en personlig erfaring med penger i barndommen. Det var hvorfor-et hans. Når han kobler seg til det igjen, blir han mer motivert til å stole på andre og la dem drive virksomheten.

Galen Low: Jeg har jobbet i flere gründerdrevne virksomheter, og dette har ofte vært nøkkelen. Selv om virksomheten endrer retning eller jakter på nye muligheter, finnes sporene av den opprinnelige visjonen og misjonen fortsatt der. Det er nyttig å spørre hvorfor gründeren startet virksomheten.

Derek Fredrickson: Ja. Når virksomheten vokser, kan det være lett å glemme hvorfor den ble startet. En gründer kan være drevet av ønsket om å overvinne motgang, bygge noe større eller skape noe interessant. Det er lett å miste dette av syne når man begraves i driften.

Galen Low: Når du har delegert kontrollen og bygget gode prosesser, kommer vi tilbake til utgangspunktet: å oversette visjon til gjennomføring. Du har tidligere beskrevet gründerens jobb som å finne det på, den operative lederens jobb som å gjøre det virkelig, og organisasjonens jobb som å gjøre det gjentakbart.

Hva er det vanligste som går tapt i oversettelsen fra visjon til gjennomføring?

Derek Fredrickson: Det begynner som regel hos virksomhetseieren. Det kan være en ny inntektsstrøm, et nytt produkt eller et nytt marked. Den operative lederen må hjelpe gründeren med å bli så tydelig som mulig på hva ideen egentlig skal føre til, hva suksesskriteriene er, hvilket resultat man ønsker og hva målet er.

Gründeren må overbevise seg selv om ideen før den selges inn til teamet. Teamet skal gjennomføre. Hvis Bob ikke er tydelig, blir heller ikke teamet tydelig, og da begynner man å sikksakke.

En gründer kan komme til mandagsmøtet og si: «Jeg skal på konferanse denne uken. Jeg har en flott ny idé. Her er den. Vi snakkes fredag.» Teamet sitter igjen med spørsmål: Hva betyr ideen? Skal den prioriteres foran andre prosjekter? Hva er suksesskriteriene? Hvem har ansvar for hva?

Du kan ikke skalere kompleksitet når Bob ikke er i rommet og det mangler tydelighet. Du kan skalere enkelhet. Derfor bør man klargjøre resultatet, målet og suksesskriteriene.

Ikke avvis ideen. Vær en «ja, og»-person i stedet for en «nei»-person. Si: «Jeg liker ideen. Den er fantastisk. Hvis vi skal oppnå dette, hvordan ser suksess ut om tre måneder? Hva ønsker du at resultatet skal være?»

Når Bob snakker gjennom ideen, kan han enten oppdage at den ikke er så god som han trodde, eller bli enda mer begeistret. I begge tilfeller øker tydeligheten. Da kan den operative lederen begynne å forstå hvordan maskinen skal bygges.

Deretter handler det om planer, prosesser, mennesker og trinn. Den operative lederen tenker fra A til Å, og noen ganger må man starte ved Å og baklengs konstruere veien tilbake til A.

Den operative lederen liker å fullføre, lande flyet og få resultatene i mål. Gründeren liker ofte å starte, men ikke nødvendigvis å fullføre. Når teamet forstår ansvarsområdene, målene og målenehetene sine, begynner ting å bevege seg i riktig retning.

Galen Low: Jeg liker at du bruker ordet myndiggjort. Alle har en plass i maskinen og forstår hvordan bidraget deres løfter helheten. Jeg liker også at du beskriver dette som tankepartnerskap. Den operative lederen skal ikke rive ideen ned, men hjelpe gründeren med å fullføre tankeprosessen og skape tydelighet før ideen presenteres for teamet.

Derek Fredrickson: Den operative lederen er limet mellom visjonen og gjennomføringen. Visjonen ligger hos den visjonære lederen. Gjennomføringen ligger hos menneskene og prosessene. Vi oversetter begge veier.

En god nestkommanderende er ikke bare en som sier ja, og heller ikke en som alltid sier nei. Noen ganger skal vedkommende validere ideen, og noen ganger betyr valideringen «ja». Andre ganger betyr den «kanskje ikke nå».

Dette krever emosjonell intelligens. Man må kunne utfordre på en sunn måte uten å være konfronterende, og veilede gründeren gjennom tankeprosessen før man går inn i gjennomføring, planer og ressursmobilisering.

Galen Low: Jeg har sett begge ytterpunktene gå galt. Den ene er å skyte ned alle ideer. Den andre er å lage en detaljert plan uten å ha en dialog om selve ideen.

Hvor mye tvetydighet bør man avklare før ideen tas videre til teamet? Når har man gått for langt inn i detaljene og dratt gründeren inn i gjennomføringsmodus?

Derek Fredrickson: Prosjektledere og operative ledere er ofte gode på detaljer, risiko, planer, mennesker og milepæler. Det er vår komfortsone. Men noen ganger lager vi en sjekkliste med 42 punkter mens gründeren fortsatt bare utforsker ideen.

Da må vi møte gründeren halvveis. Gründeren kaster kanskje spaghetti på veggen for å se hva som fester seg. De forventer ikke at teamet skal gjennomføre hvert eneste forslag. De vil utforske, diskutere, idémyldre og tenke strategisk.

Når samtalen er ferdig, kan den operative lederen gå tilbake til sin vanlige rolle og lage den detaljerte planen. Det er et tankesettskifte: Det handler ikke bare om å administrere prosjekter annerledes, men om å endre hvordan man tenker om prosjektstyring.

Derek Fredrickson: Når vi snakker om strategi, prosjektplanlegging eller målsetting, ber jeg teamene våre fokusere på hva vi gjør, hvorfor vi gjør det, når vi gjør det og hvem som skal gjøre det. Ikke gå inn i hvordan.

Gründeren skal definere ønsket resultat, ikke nødvendigvis oppgavene som må utføres for å komme dit. De trenger å vite hvilken milepæl som skal nås, hvorfor den er viktig, når den skal være ferdig og hvem som eier den. De trenger ikke alle detaljene om hvordan arbeidet skal utføres.

Galen Low: Det fungerer også motsatt vei når en gründer vil gå inn i detaljene. Da kan man si: «La meg håndtere hvordan. La oss snakke om hva, hvorfor, når og hvem, og holde samtalen i det overlappende området der dialogen er produktiv.»

Hvordan kan en operativ leder lære å se virksomheten gjennom gründerens øyne i stedet for å bli en ordreutfører?

Derek Fredrickson: Det er ikke enkelt. Noen ganger er mennesker ordreutførere fordi organisasjonen er strukturert slik. De ønsker ikke å fremstå som forvirret eller vise at de trenger mer tydelighet.

En del av ansvaret ligger hos gründeren eller lederen: De må selge inn hvorfor-et, ikke bare hva-et. Operative ledere og prosjektledere forstår hva som skal gjøres og hvordan det kan gjøres. Men hvorfor-et kobler sammen delene og gir arbeidet et større formål.

Hvis folk bare sitter i sin egen boks uten å forstå hvorfor, vet de ikke om målet er å tjene penger, kjøpe et selskap, effektivisere avdelingen eller noe annet. Når de forstår hvorfor, blir de mer engasjerte, myndiggjorte og villige til å ta eierskap og ansvar.

Derfor må gründeren hele tiden snakke om hvorfor, visjonen, retningen og hvordan fremtiden skal se ut. Da får arbeidet mer mening enn bare en lønnsslipp.

Galen Low: Jeg er helt enig. Visjonen og hvorfor-et er ofte det som går tapt i oversettelsen. Hvis lederen ikke forklarer hvorfor, og teamet ikke spør hvorfor, oppstår det et gap. Det er der ting begynner å falle fra hverandre.

Hvordan kan noen vite når de bør utfordre, når de bør følge instruksjonen og når de bør gi råd?

Derek Fredrickson: Det handler om strategisk tenkning og om å sette seg i virksomhetseierens eller interessentens stol. Hva er fordelene hvis vi gjør dette? Hva er ulempene? Hva er fordelene hvis vi lar være? Hva er ulempene?

Det finnes en forskjell mellom å utfordre og å stille avklarende spørsmål. Du kan si: «Jeg liker ideen. Kan du hjelpe meg å forstå visjonen, suksesskriteriene og hva du ønsker at resultatet skal bli?»

Når en gründer sier at en podkast skal skaffe kunder, kan du spørre hvordan det skal skje. Skal gründeren møte mennesker, dele et budskap og invitere dem til en samtale? Du dømmer ikke. Du stiller spørsmål. På den måten bidrar du strategisk og finner ut om ideen faktisk vil flytte nålen.

Galen Low: Det går tilbake til tillit og empati. En gründers virksomhet er ofte som et barn. Det finnes følelser og usikkerhet, og gründeren trenger noen som kan hjelpe med å fullføre tankeprosessen.

Derek Fredrickson: Mange virksomhetseiere lider også av syndromet med skinnende nye objekter. Det dukker stadig opp nye ideer: en kunstig intelligens-agent, en podkast, TikTok eller et nytt produkt.

Den strategiske lederen spør hvorfor. Hvorfor ønsker du å være på TikTok? Hvorfor skal vi lage en podkast? Hvorfor trenger vi flere kunstig intelligens-agenter? Denne spørsmåls- og avklaringsprosessen er en del av ansvaret til alle som skal levere resultater, gjennomføre prosjekter, holde tidsfrister og håndtere interessenter.

Galen Low: Strategisk tenkning handler altså om å forstå menneskene du snakker med, men også om å forstå virksomheten godt nok til å stille de riktige spørsmålene.

Derek Fredrickson: Ja. Noen ganger møter du en Bob som bare sier: «Få det gjort.» Da kan prosjektlederen spørre seg om dette virkelig er et miljø der han eller hun kan tilføre verdi.

Det trenger ikke alltid være prosjektlederens feil. Kanskje organisasjonskulturen ikke legger til rette for delt ansvar, eierskap, dialog eller strategisk tenkning. Hvis alt bare kommer ovenfra som ordre, finnes det lite rom for avklaring og sunn motstand.

Galen Low: La oss avslutte med et kort spørsmål til gründere som lytter. Hva er det første steget for å komme seg ut av veien og la verdien ligge i driften, ikke i at eieren må gjøre alt?

Derek Fredrickson: Det begynner med bevissthet. Virksomhetseiere er flinke til å møte utfordringer og presse dem ned. «Dette er frustrerende, men jeg gjør det likevel.» «Dette er komplekst, men jeg jobber hardere.» Det er utholdenhet.

Men hvis det hver dag, i årevis, føles som om du dytter virksomheten opp en bakke som blir lengre og brattere, mens kulen blir tyngre og større, er ikke det en vei til skalering og vekst.

Når du merker at du er utslitt og tenker: «Hvorfor må det være slik?», bør du stoppe opp og reflektere i stedet for bare å jobbe hardere. Kanskje det finnes en annen måte. Kanskje du trenger en god prosjektleder, en bedre virtuell assistent eller en nestkommanderende.

Virksomhetseiere skal ikke drive virksomheten alene. De trenger mennesker som fokuserer på hvordan virksomheten drives, ikke bare på hva som må gjøres for å vokse og skalere.

Galen Low: Jeg liker det – å ta en pause i stedet for bare å presse seg gjennom.

Derek Fredrickson: Ja.

Galen Low: Derek, dette har vært fantastisk. Tusen takk for at du tok deg tid. Hvor kan folk lære mer om det du gjør?

Derek Fredrickson: Nettstedet mitt er sannsynligvis det beste stedet. Det er thecoosolution.com. Jeg har også en podkast der jeg snakker om denne typen temaer, så den kan du sjekke ut.

Jeg er også ganske aktiv på LinkedIn. Hvis du vil ta kontakt, kan du finne meg der.

Galen Low: Veldig bra. Jeg legger alle lenkene i shownotatene. Tusen takk igjen.

Derek Fredrickson: Takk, Galen. Det setter jeg pris på.

Galen Low: Da var det alt for dagens episode av Digital Project Manager-podkasten. Hvis du likte samtalen, kan du abonnere der du lytter. Hvis du ønsker enda flere praktiske innsikter, casestudier og håndbøker, kan du opprette en gratis konto hos oss på thedigitalprojectmanager.com. Takk for at du lyttet, så høres vi neste gang.