Slik håndterer du prosjektbudsjetter og lønnsomhet (med Tomislav Car fra Infinum)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Ben Aston:

Velkommen til DPM-podkasten, der vi går utover teorien for å gi tips og triks som fungerer når man skal lede bedre digitale prosjekter. Takk for at du lytter. Jeg er Ben Aston, grunnleggeren av The Digital Project Manager. Jeg lurer på om prosjektene dine holder seg innenfor budsjettet, og om du vet om de gjør det. Er de lønnsomme? Vet du hvor lønnsomme de er, og er du sikker på at de faktisk er lønnsomme? Jeg lurer på om det ville gjort en forskjell for hvordan du planlegger, prioriterer og gjennomfører prosjektene dine dersom du visste nøyaktig hvordan situasjonen var.

Fortsett å lytte til denne podkasten, som er sponset av Productive, for å forstå hvordan du kan drive et mer lønnsomt byrå og holde prosjektene innenfor budsjettet. I dag har jeg med meg Tom Car. Han er en 30 år gammel gründer, og det interessante ved ham er at han aldri har hatt en «ordentlig» jobb. Han er administrerende direktør i Infinum, et uavhengig byrå for programvaredesign og -utvikling, og Productive, et verktøy for å drive et lønnsomt byrå. Hei, Tom.

Tom Car:

Hei.

Ben Aston:

La oss begynne med dette interessante faktumet om at du aldri har hatt en ordentlig jobb. Hvordan har du kommet deg gjennom så mye av livet uten å ha jobbet ordentlig, eller i det minste uten å ha hatt en vanlig jobb?

Tom Car:

Det er en spøk. Det er slik jeg sier det: Jeg har aldri hatt en faktisk jobb, fordi da jeg var ferdig på videregående og var rundt 18 år, startet jeg min egen virksomhet sammen med en partner, og jeg har alltid jobbet for meg selv. Jeg har alltid drevet virksomheter, så jeg har egentlig aldri jobbet noe sted. Det er derfor jeg sier det slik. Jeg har aldri egentlig hatt en jobb.

Ben Aston:

Fint. Startet du Infinum da du gikk på universitetet, eller hvordan skjedde det?

Tom Car:

Ja. Jeg var ferdig på videregående, og vi var egentlig bare noen ungdommer som programmerte og ønsket å gjøre noe mer enn det. Vi ville starte en virksomhet. Samtidig begynte vi på universitetet, men vi hadde noen gode ideer og muligheter, så vi startet bare selskapet. De første fem–seks årene var det bare oss to. Vi drev virksomheten på deltid mens vi studerte informatikk.

De første seks årene gikk det bra. Du kan forestille deg situasjonen: Du er en ungdom som går på universitetet, men du tjener også litt penger ved siden av gjennom en virksomhet. På en måte var det de enkleste pengene jeg noen gang har tjent. Etter hvert ble det mye vanskeligere. Du måtte ansette medarbeidere, utvikle virksomheten og gjøre alle disse andre tingene. I begynnelsen var det stort sett bare oss to som jobbet hjemme hos Matej, partneren min, på kjøkkenet hans. I USA snakker man alltid om oppstartsbedrifter i garasjer og på kjøkken. Etter det begynte vi å vokse og ansette folk, og Infinum har nå over 200 medarbeidere, omtrent.

Ben Aston:

Kult. Så Infinum er det samme selskapet som du startet mens du gikk på universitetet?

Tom Car:

Ja, nøyaktig det samme selskapet.

Ben Aston:

Det er kult. Dere har altså 200 medarbeidere, fordelt på Kroatia og USA, stemmer det?

Tom Car:

Ja. De fleste kundene våre befinner seg i USA, mens det meste av teamet vårt er i Kroatia. Men virksomheten har blitt mer og mer distribuert. Det er ikke bare Kroatia lenger; vi er over hele Europa og i USA. Generelt er det slik at folk kan jobbe hvor som helst med alt som er digitalt i dag, og det er i praksis slik vi jobber nå.

Ben Aston:

Fortell meg om overgangen fra en liten virksomhet med to personer til 200 medarbeidere. Kan du si litt om noen av utfordringene du håndterer nå, og hvordan de står i forhold til utfordringene da dere kanskje var ti eller tjue personer? Hvordan endrer utfordringene seg?

Tom Car:

Hovedforskjellen nå er at når du er mindre, for eksempel fem personer, er du svært involvert i alle prosjektene og alt du gjør for kundene. Hvis du er programmerer eller designer, gjør du sannsynligvis det fakturerbare arbeidet som leveres til kundene. Etter hvert som tiden går, og hvis du ønsker at selskapet skal vokse, går du gradvis over til ledelse – enten prosjektledelse, teamledelse eller som oftest en kombinasjon av dette – og etter hvert utformer du ditt eget selskap. Det finnes noen milepæler. Rundt ti personer må du vanligvis gjøre noen endringer. Du må reorganisere og finne ut av ting på nytt. Rundt 30 personer er en annen milepæl der ting skjer.

Vi merket så at vi måtte endre oss da vi var rundt 80 personer, bygge en form for hierarki i selskapet og etablere noen prosesser. Det holdt oss gående en stund. Selv nå, med 200 personer, er vi organisert på omtrent samme måte som da vi var 80, men det varierer avhengig av hvordan du og selskapet ditt er organisert. Hovedendringene er egentlig at alt vokser, og folk kjenner ikke hverandre like godt lenger. Derfor må du jobbe med kommunikasjon internt i selskapet. Du må formalisere mye av arbeidet litt mer. Men hvis du er flink til det, kan du fortsatt ta med deg den samme kulturen som du startet selskapet med, selv om dere er 200 personer.

Ben Aston:

Når du går gjennom denne utviklingen, hvor finner du inspirasjon, og hvem føler du at du lærer av når du har gått fra å lede en virksomhet med to personer til en med 200? Hvor henter du inspirasjonen din fra?

Tom Car:

Jeg tror jeg får mesteparten fra Twitter. Jeg har brukt Twitter lenge, og gjennom årene har jeg satt sammen en svært kuratert liste over personer, selskaper, merkevarer og annet som jeg følger. Når jeg åpner Twitter-feeden min, er den aldri kjedelig. Det er mer som: «Dette er akkurat det jeg ønsker å vite.» Det er en blanding av alt mulig. Noen kommer fra byråverdenen, andre fra produkt- og oppstartsverdenen. Noe handler bare om merkevarer og lignende. Jeg henter inspirasjon fra ulike typer teknologiselskaper.

Ben Aston:

Er det noe du jobber med i år, enten for byrået eller deg selv, som du prøver å bli bedre på eller som du konkret prøver å forbedre i livet eller selskapet ditt?

Tom Car:

I livet mitt – og livet og virksomheten min er ganske tett sammenvevd – har jeg blitt veldig opptatt av produktivitet, men da min personlige produktivitet. E-post, oppgaver og alt dette tror jeg det er svært viktig å få kontroll på, fordi jeg blir veldig urolig når jeg har mer enn 20 e-poster i innboksen, eller noe slikt. Det er derfor noe jeg brenner for.

Ben Aston:

Hva er systemet ditt?

Tom Car:

Det er en kombinasjon. Alt som gjelder arbeidslister, altså oppgaver, gjør vi gjennom Productive. Det fjerner all denne støyen fra innboksen min. Productive har sin egen innboks, og det fungerer også som et system for tom innboks. Jeg har altså alt dette der. I min vanlige innboks bruker jeg stort sett fire D-er, hvis du kjenner systemet. Når du får en e-post, skal du enten slette den, delegere den eller gjøre det som må gjøres med den med én gang. Jeg har glemt hva den fjerde D-en var. Bare få den bort på en eller annen måte. Utsette den – det er den fjerde.

Jeg er veldig opptatt av dette. Noen ganger har jeg oppdaget at jeg beholder enkelte e-poster i innboksen i flere uker og tenker: «Jeg trenger tid til å svare på denne.» Men du trenger ikke så mye tid; du trenger bare å ta en beslutning. Mitt personlige mål for det neste året er kanskje å bli bedre og raskere på dette og delegere flere oppgaver. Jeg har delegert mange ting jeg tidligere gjorde selv, og jeg er mye lykkeligere på grunn av det.

Ben Aston:

Du har åpenbart deres eget verktøy, Productive, som er et komplett arbeidsflytverktøy. Kan du fortelle litt om hvordan det oppsto? Dere er et byrå, ikke primært et produktselskap. Hvordan kom dere frem til at ingen av verktøyene der ute gjorde det dere ønsket, og at dere derfor bare skulle bygge deres eget?

Tom Car:

Det startet for en stund siden. Den første versjonen av Productive var bare noe internt som vi bygde for oss selv. Det fantes tidsregistreringsverktøy der ute, og den første versjonen var egentlig bare en tidsregistrering. Jeg husker ikke engang helt hvorfor. Jeg tror vi bare ville prøve det ut: La oss lage et raskt verktøy for tidsregistrering, slik man lager et lite helgeprosjekt. La oss bruke det til tidsregistrering. Så begynte vi å bruke det. Etter en stund var vi fortsatt et lite selskap, og vi hadde følelsen av at alle prosjektene våre ikke gikk særlig bra. Jeg begynte å gjøre beregninger i Excel, der jeg tok kostnadene våre, timene våre og timekostnaden – altså hvor mye teamets timer kostet og hvor mye vi fakturerte for dette. Hvis det var fastpris, var det vanskeligere å forstå hva som foregikk.

På et tidspunkt tenkte jeg: «La oss bygge et system rundt dette. Jeg vil håndtere dette ordentlig. Jeg vil ha oversikt over hva som foregår i hvert prosjekt til enhver tid.» Vi bygde dette inn i Productive, og det var i praksis den første versjonen. Du registrerte tid, og systemet fortalte deg om du var lønnsom og hvor lønnsom du var. Når du starter et fastprisprosjekt, begynner du på 100 %. Du er 100 % lønnsom hvis du ikke har registrert noen timer, noe som er innlysende fordi du ikke har jobbet ennå. Så synker tallet og fortsetter å synke til det når null. Hvis du har overskredet lønnsomheten, taper du penger når du kommer under null. Da blir alle de fine diagrammene røde. Når du åpner Productive, er diagrammene røde hvis du ligger under null eller har 0 % margin.

Første gang vi tok dette i bruk, la vi inn noen måneders historiske data, og alt var rødt. Vi tenkte: «Alt vi gjør, er enten så vidt lønnsomt eller ikke lønnsomt i det hele tatt.» Etter det begynte vi å endre oss, bare fordi vi så på dette og på diagrammene. Det holder deg på rett spor. Det gjør at du driver virksomheten bedre.

Ben Aston:

Productive har åpenbart utviklet seg fra bare tidsregistrering, estimering og avstemming – altså å spore tid mot estimatet – til å bli et komplett arbeidsflytverktøy. Hvordan skjedde det? Hva inneholder verktøyet nå?

Tom Car:

Da vi startet, begynte vi å legge til funksjoner og tenkte over hvilken retning vi skulle ta. Siden vi er i byråverdenen, kjenner vi mange selskaper der, og vi viste dem verktøyet: «Hva synes dere om dette?» De svarte «Flott», men det gjennomgående svaret var: «Ja, men jeg bruker også dette til den tingen, og dette til den andre tingen.» Alle sa det samme: «Jeg vil ha dette på ett sted.» Den åpenbare grunnen er at du slipper å betale for fem verktøy, men det er ikke hovedgrunnen. Hovedgrunnen er at alle dataene dine ligger i separate siloer, og den eneste måten du kan koble dem sammen på – og den eneste måten folk faktisk gjør det på – er Excel.

De eksporterer alt, kjører analyser, og hvis du glemmer å gjøre det eller ikke har tid, får du ingen analyser. Vi tenkte derfor: «Hvorfor ikke gjøre Productive til dette ene stedet der alle disse selskapene kan komme inn og få den lønnsomheten vi fikk, men også alt det andre de har spredt rundt i ulike verktøy?» Slik kom vi frem til alt-i-ett-visjonen for Productive: å hjelpe deg med å håndtere alt et byrå trenger. Det omfatter prosjektledelse, fakturering, tidsregistrering, lønnsomhet og CRM, slik at du har alle kundene dine der.

Ben Aston:

Hvilke typer byråer liker verktøyet best? Hvilken størrelse eller type byråer har hatt særlig nytte av det? Hvem er de beste kundene deres?

Tom Car:

Byråer har globalt sett vanligvis mellom ti og hundre medarbeidere. Det er den typiske størrelsen. Det finnes selvsagt større og mindre byråer, men dette er det generelle området. Det er også området kundene våre befinner seg i. Vi har noen mindre og noen større, men de fleste ligger mellom ti og hundre personer. Behovene deres er naturligvis forskjellige. Mindre byråer er mer opptatt av det daglige arbeidet. Jeg ville kalt det detaljstyring, men ikke på en negativ måte – bare det å håndtere alle småoppgavene som skjer hver dag. De større byråene er mer opptatt av rapportering og prognoser, som er svært viktig for å se inn i fremtiden og forstå hva som kommer til å skje. De er mer opptatt av nøkkeltall og ønsker å se tallene.

Jeg tror de beste kundene våre er byråer som kommer til oss fordi de ønsker å jobbe med virksomheten sin, ikke bare i den. De ønsker å forbedre den og bli bedre. De vil ikke bare gjøre arbeidet og la det være med det. De vil vokse og gjøre livet enklere. De har mål, og Productive fungerer svært godt for dem.

Ben Aston:

Hva står på veikartet for Productive? Det er et ganske komplett arbeidsflytverktøy nå. Har dere fakturering? Noen av verktøyene har også innebygd fakturering. Hvor skal produktet videre?

Tom Car:

Vi har fakturering der. Du kan bruke den selvstendige faktureringsfunksjonen vi tilbyr, og vi har også integrasjoner for fakturering. Du kan bruke oss til å gjøre faktureringen og deretter eksportere den til et regnskapsverktøy du selv velger. Vi har QuickBooks og Xero, altså faktiske regnskapsverktøy, og regnskapsføreren din kan i praksis ta dataene og håndtere skattene.

Det viktigste på veikartet vårt, og det vi fokuserer på de neste to kvartalene, er større fleksibilitet. En av funksjonene vi lanserer, kaller vi egendefinerte felt. Det meste i Productive fungerer slik vi har sett for oss, men vi får mange forespørsler: «Kan jeg legge til dette feltet i et budsjett? Kan jeg legge til denne typen felt i et prosjekt fordi det er slik vi driver virksomheten?» Vi ønsker ikke å overfylle grunnopplevelsen med en milliard funksjoner. Vi vil heller gjøre den fleksibel. Egendefinerte felt er allerede tilgjengelige i betaversjon, og basert på dette kan du også lage egendefinert rapportering. Det er neste steg, og det er det vi jobber med nå.

Prognoser er viktig for oss de neste månedene. Slik systemet startet, kunne du se fortiden – hvor lønnsom du er eller var. Men det vi vil at folk skal vite, er hvor lønnsomme de kommer til å være i fremtiden. Hvis du planlegger prosjektet og medarbeiderne dine, kan du gjøre dette i Productive fordi vi har alt dette der, og da vet du nøyaktig hvor mye penger du vil ha når prosjektet avsluttes om fire måneder. Dette er svært viktig for alle som bruker systemet.

Ben Aston:

Dette berører kanskje kunstig intelligens og fremtidens prosjektledelse. Jeg vet ikke om du har lest Gartner-rapporten. Gartner kom med en påstand eller rapport om at 80 % av det prosjektledere gjør, i praksis vil være foreldet innen et eller annet år – jeg vet ikke hvilket år de oppga – fordi alt kan gjøres av kunstig intelligens. Etter hvert som verktøyene blir mer intelligente, hvordan ser du for deg at prosjektlederrollen utvikler seg? Og hva er planen deres for å integrere mer kunstig intelligens? Det er vel det du snakker om når du nevner prognoser, stordata og så mye som mulig av dataene i verktøyene på tvers av anonyme brukere. Hvordan ser du for deg at produktet utvikler seg, og hvordan vil det påvirke prosjektlederrollen?

Tom Car:

Jeg tror ikke på Gartners påstand, for å være ærlig. Det ligger i forretningsmodellen deres å rope ut store, pompøse påstander om at prosjektledere skal erstattes av datamaskiner. Alle som har jobbet med prosjektledelse i minst én uke, vet at det i praksis er umulig i overskuelig fremtid. Datamaskiner må bli mye smartere for å kunne erstatte prosjektledere. Den delen av prosjektlederjobben som kan erstattes, og som vi aktivt prøver å erstatte, er all tallknusingen og Excel-håndteringen. Det er bra, fordi prosjektlederne da kan gjøre det de faktisk skal gjøre: kommunisere. Det er noe datamaskiner ikke kan erstatte. Kunstig intelligens kan ikke erstatte en god prosjektleder som tar beslutninger, snakker med kunden og snakker med produksjonsteamet.

Derfor er Gartners påstand latterlig. Du kan ikke erstatte den menneskelige faktoren før datamaskiner blir like intelligente som mennesker. Det vi jobber med, er å fjerne all tallknusingen og kanskje også varslingene. I Productive har vi budsjettvarsler. Du kan sette opp systemet slik at det minner deg på det hvis noe går under en bestemt grense. Alt dette rutinearbeidet skal bare få deg til å gjøre det du egentlig skal gjøre: bygge noe for en kunde, lage en kreativ kampanje eller hva du nå arbeider med.

Ben Aston:

La oss snakke om lønnsomhet i byråer, siden dette var utgangspunktet for Productive. Det var deres egen utfordring. Dere var ikke særlig lønnsomme og innså at dere måtte følge tingene nøyere. Men det handler om mer enn bare å spore det, ikke sant? Etter at dere hadde dataene og oppdaget at alle prosjektene gikk over budsjettet, hvordan gikk dere frem? Først: Hvordan målte dere faktisk lønnsomheten? For folk som tenker: «Vi gjør bare prosjekter, tar en fast pris fra kunden, og ved slutten av året går det omtrent opp. Vi tjener litt penger, får betalt, går hjem og bryr oss egentlig ikke.» Helt fra grunnen av: Hvordan måler man lønnsomhet?

Tom Car:

Lønnsomhet måles vanligvis slik: Du har inntektene dine, du har kostnadene dine, og det som er igjen, er fortjenesten. Hovedproblemet er at du vanligvis ikke kjenner lønnsomheten før måneden, kvartalet eller året er over. Du går til regnskapsføreren, som lager en resultatregnskapsrapport, og så ser du hvor mye penger du har tjent. Vi endret dette på måten jeg nevnte tidligere: Du bruker opp pengene dine. Hvis du jobber med fastpris, starter du med et fast pengebeløp, og dette er det du har. Deretter må du finne ut hvilken margin du ønsker. For byråer ligger en typisk margin, slik jeg har sett det i virksomheten, på mellom 20 og 35 %, eller 20–40 % hvis du er flink. Det er omtrent …

Ben Aston:

Det er veldig høyt sammenlignet med min erfaring med byråer.

Tom Car:

Ja, det kan det være. Det avhenger av typen byrå. Byråer som utvikler programvare, har vanligvis bedre marginer, mens reklamebyråer kanskje har … Det avhenger virkelig av hvor du befinner deg. Jeg snakker bare ut fra det jeg har sett. Når du når dette tallet, er du i mål. Du bruker av marginen. På ethvert tidspunkt vet du hva som foregår, og du kan styre det i den retningen du ønsker. Hvis du tenker: «Vi har nok margin her, la oss gjøre litt mer arbeid. La oss finne ut av det, snakke med kunden og forklare situasjonen.»

Hovedproblemet med denne typen arbeid, og grunnen til at du får disse problemene i prosjekter, er at det er svært unøyaktig. Kunden kommer til deg og spør: «Hvor mye kommer dette til å koste?» Folk slenger ut et tall, og kunden svarer: «Greit, la oss gjøre det.» Hvis du skulle investere i detaljerte estimater for hver kunde, ville du imidlertid ikke hatt tid. De fleste har ikke tid til det. Det er et spill. Du prøver i praksis å få best mulig poengsum.

Ben Aston:

Når det gjelder lønnsomhet, er dette ett nøkkeltall, og du har kostnadene dine og beløpet du tar fra kunden. Hjelper Productive deg med å tenke gjennom kostnaden per medarbeider? Det handler selvsagt om lønnen du betaler, men også om kostnadene til bygningen, helsetjenester og alt annet du må betale for – fruktkurven, for eksempel. Hvordan hjelper dere folk med å finne kostnaden per medarbeider eller ressurs? Er det så detaljert, eller er det mer overordnet?

Tom Car:

Det er så detaljert. Jeg tror dette er noe av det som gjør oss unike. Vi har en modul i Productive som kalles kostnader og indirekte kostnader, og det er egentlig akkurat det du snakker om. Alt som ikke er direkte knyttet til lønn – vi har lønn der, men alt annet, som bygninger, datamaskiner, biler, forretningsreiser, fancy middager og så videre – er indirekte kostnader. Selv ikke-fakturerbare medarbeidere er indirekte kostnader. I selskapet mitt er jeg en indirekte kostnad. Selgere er indirekte kostnader i den forstand at tiden deres ikke faktureres direkte til kundene.

Du ønsker å ta disse indirekte kostnadene og fordele dem på alle som faktisk arbeider med fakturerbar tid, slik at grunnsatsen deres økes med denne kostnaden. Productive gjør dette automatisk. Du legger inn kostnader for lokaler, bygninger og alt jeg nevnte, og systemet sporer også interne timer. Salg og HR er internt. Administrativt arbeid er interne timer. Hvis du registrerer alle de interne timene, tar systemet også dette med i beregningen av kostnaden for de fakturerbare timene. Det er slik vi får de mest presise lønnsomhetstallene.

Ben Aston:

Lønnsomhet er åpenbart et viktig nøkkeltall, for hvis du ikke er lønnsom, går du under – med mindre du har en rik velgjører som fortsetter å sprøyte inn penger. Hvilke andre nøkkeltall mener du er viktige for deres eget byrå når dere vurderer virksomhetens helse?

Tom Car:

Det er mye du kan hente ut når du har alle dataene samlet på ett sted, men jeg mener utnyttelsesgrad er viktig. Utnyttelsesgrad er hvor stor andel av tiden du arbeider med kundeoppgaver sammenlignet med alt annet du gjør. Hvis den er for lav, fakturerer du ikke nok og kommer ikke til å tjene nok penger. Hvis den er for høy, investerer du ikke ordentlig i teamet ditt. De gjør bare kundeoppgaver. De undersøker ikke nye ting og blir ikke bedre. Da kommer veksten din til å … [kryssprat 00:24:59].

Ben Aston:

Har dere et mål for utnyttelsesgraden, for eksempel en prosentandel for de ansatte?

Tom Car:

Jeg mener at et godt tall ligger mellom 75 og 80 % på tvers av hele selskapet. Det betyr at noen er 100 % utnyttet deler av tiden, men at de i enkelte måneder arbeider med noe internt, gjør undersøkelser eller skriver et blogginnlegg. Alt dette er internt arbeid. Jeg vil si 75–80 %. Men fremtidig utnyttelsesgrad er enda viktigere, og det kaller vi tilgjengelighet. Du kan ha god utnyttelsesgrad, men hva skjer om tre måneder? Det er vanskelig å få frem dette tallet fordi du prøver å forutsi fremtiden. Men det er viktig, for du kan havne i en svært vanskelig situasjon.

Jeg husker at vi hadde situasjoner i byrået der en kunde kanskje avsluttet et prosjekt fordi det stoppet opp på deres side. Da sitter du der med fem eller ti personer som ikke har noe å jobbe med, og du må improvisere fordi du må betale dem. Jeg synes ikke det er en god strategi å si opp folk i slike situasjoner, for det er svært vanskelig å finne gode medarbeidere i dag. Men hvis du kan forutse dette, kjenne tilgjengeligheten din og kanskje selge eller ansette proaktivt basert på dette, er det bra. Dette får du også fra oss, siden vi har en fullstendig planleggingsfunksjon som hjelper deg med dette.

Ben Aston:

La oss gå videre til budsjettstyring og prosjektlønnsomhet. Da dere oppdaget at dere hadde laget dette systemet, at folk registrerte tiden sin, og at dere gikk over budsjett på alt og derfor ikke var lønnsomme, er jeg interessert i å forstå – og det tror jeg prosjektlederne som lytter også er – hva som var hovedgrunnene til at prosjektene gikk over budsjett. Ble de estimert feil i begynnelsen? La dere internt på mer enn det som var nødvendig, eller var det omfangsutglidning fra kunden? Hva var hovedgrunnene til at dere gikk over budsjett, og hva kan vi gjøre for å unngå det?

Tom Car:

Jeg tror omfangsutglidning vanligvis er en av de største grunnene. Det er vanskelig å være prosjektleder fordi du er i en situasjon der du har en kunde som betaler deg, og du ønsker å gjøre kunden fornøyd. Den enkleste måten å gjøre kunden fornøyd på er å si ja til alt. [uhørlig 00:27:47] Generelt liker folk å si ja. De liker ikke å si nei. Derfor er det svært vanskelig. En av hovedgrunnene hos oss var omfangsutglidning. På den annen side kan du håndtere omfangsutglidningen eller ha en diskusjon hvis du vet hvor mye budsjett du fortsatt har. Snakk med kunden og si: «Dette er situasjonen vår. Dette er hvor mye av budsjettet vi har brukt.»

Kunder forstår vanligvis dette. De vet når de utvider omfanget. Da kan du i det minste forbedre situasjonen. Jeg mener også at læring er svært viktig. Hvis du går tilbake til tidligere prosjekter og ser på situasjoner, begynner du å oppdage mønstre. «Ja, dette er den typen kunde, og det er derfor vi gikk for langt.» Du ser mønstre. Hvis du har flere prosjektledere, kan de gå inn i andres prosjekter og lære av dem, se hvordan de strukturerte estimatene og hvordan de gjennomførte prosjektet. Det er også svært nyttig. Men jeg vil si at omfangsutglidning er den største fienden.

Ben Aston:

Som du sier, er det enkleste for prosjektledere å si ja når en kunde ber om noe. Hvilke råd gir du prosjektlederne dine for å hindre at omfanget sklir ut?

Tom Car:

Det første er å definere et godt omfang i begynnelsen, noe som er vanskelig. Vanligvis sender byråer ut et estimat, kunden sier ja, og så begynner de basert på svært begrenset kunnskap om alt. Jeg forstår hvorfor man gjør det. I salgsfasen kan du ikke investere for mye tid. Men mitt råd er at selv om kunden har sagt ja, bør du ta en ny runde. Kunden har sagt ja, flott. Invester deretter mer tid, gå gjennom alt og lag en bedre definisjon av omfanget, og spør kunden på nytt. Hvis kunden sier ja til dette også, har du et mye mer detaljert omfang enn i det første estimatet. Det vil hjelpe deg uker eller måneder senere med budsjettet og alt annet.

Ben Aston:

Jeg er absolutt en stor tilhenger av å lage et grovt estimat i begynnelsen for å få en følelse av om kunden har råd til prosjektet, deretter lage et budsjettestimat for å justere det grove tallet og gjøre det mer detaljert, og til slutt lage et estimat for arbeidsomfanget, der du går mye mer i detalj. Det vil koste mye mer å utarbeide og ta mer tid, men da tenker du også på ting du aldri hadde vurdert i den innledende fasen når du går gjennom de ulike kravene og funksjonene. Jeg synes det er svært gode råd.

Tom Car:

Ja, nettopp. Poenget er at du lærer mer etter hvert som tiden går, og dermed kan du stadig forbedre estimatet. Du investerer ikke all tiden på forhånd; du investerer også underveis sammen med kunden, fordi kunden er med deg gjennom hele prosessen. Det er på en måte en toveis prosess.

Ben Aston:

Tom, tusen takk for at du ble med oss. Det har vært flott å ha deg her.

Tom Car:

Ingen årsak. Takk.

Ben Aston:

Jeg lurer på hva du synes. Hvordan holder du prosjektene dine innenfor budsjettet, og hvor lønnsomme ser prosjektene dine ut til å være? Har du prøvd Productive? I så fall kan du fortelle oss hva du synes og kommentere innlegget. Gå også til thedigitalprojectmanager.com for å bli med i Slack-teamet vårt. Der finner du alle slags interessante samtaler om prosjektleveranser og lønnsomhet. Bli med! Hvis du likte dagens podkast, kan du abonnere og bruke et par minutter på å skrive en ærlig anmeldelse. Fortell oss at du elsker oss, eller hvorfor du hater oss. Det setter vi stor pris på. Takk for at du lyttet, og på gjensyn.