Innovasjon kontra risiko: Slik utformer en tidligere Mastercard-leder en AI-strategi

Galen Low: Når det gjelder AI-transformasjon i næringslivet, kan hvem som helst være innovativ? Og i så fall, hvilke ingredienser og omstendigheter kan fremme innovasjon?

JoAnn Stonier: Innovasjon er en muskel som må trenes, akkurat som alle andre muskler. Derfor tror jeg at hvem som helst kan trenes opp til å bli innovativ, men jeg vet ikke om det er en medfødt egenskap hos alle yrkesaktive i næringslivet.

Galen Low: Jeg kan ikke la være å spørre deg om spenningen mellom innovasjon og risiko, fordi all AI-hypen sier at alt er mulig. Men det betyr ikke at vi i praksis bare kan ignorere risiko.

JoAnn Stonier: Jeg mener at man trenger en balanse mellom risiko og innovasjon. Du driver fortsatt en organisasjon. Du har fortsatt kunder som skal tilfredsstilles. I denne perioden, hvor du transformerer virksomheten til neste generasjon av det firmaet ditt skal bli, ønsker du å håndtere risikoen slik at du først og fremst ikke skader kjernevirksomheten. Derfor er det avgjørende å håndtere risikoen i strategien din, hvor du ønsker å gå, og hvordan du anvender forretningsstrategien på AI, teknologi og HR-strategier. Da kan du utarbeide veikartet for transformasjonen.

Galen Low: Hvorfor er designtenkning viktigere enn noen gang i næringslivet akkurat nå?

JoAnn Stonier: Du legger verktøy i hendene på medarbeiderne dine som de aldri har hatt før, og som gjør at de kan utføre oppgaver raskere. Medarbeiderne dine kan lage agenter som utfører en rekke oppgaver. Hvis du ikke har gitt dem noen designinstruksjoner for hvordan disse agentene skal opprettes, eller hvordan generativ AI kan brukes, gjør du deg selv en bjørnetjeneste, fordi alle kommer til å utforme ting forskjellig.

Galen Low: Velkommen til podkasten The Digital Project Manager – programmet som hjelper leveranseledere med å jobbe smartere, levere bedre og lede teamene sine med selvtillit i AI-ens tidsalder. Jeg heter Galen, og hver uke ser vi nærmere på strategier fra virkeligheten, nye trender, velprøvde rammeverk og en og annen krigshistorie fra prosjektfronten. Enten du styrer store transformasjonsprosjekter, håndterer AI-arbeidsflyter eller bare prøver å holde kaoset under kontroll, har du kommet til rett sted. La oss sette i gang.

I dag snakker vi om den iboende spenningen mellom innovasjon og risiko, og om hvilken rolle designtenkning kan spille i en AI-transformasjonsstrategi. Vi skal gå gjennom hvordan risikoaverse virksomheter kan bygge en innovasjonskultur fra frontlinjen og helt opp til styrerommet. Vi skal også utforske noen metoder for å holde seg innovativ når ingen egentlig kan være helt sikre på hvordan verden vil se ut om ti, fem eller til og med to år.

Med meg i dag har jeg JoAnn Stonier, hovedansvarlig og eier av Design at Work, og tidligere fagperson innen data og AI hos Mastercard. JoAnn er en global dataekspert og strateg som har utviklet virksomhetsstrategier for data og datastyring som sikrer datainnovasjon samtidig som man navigerer i datarelaterte risikoer. Hun har hatt stillinger som driftssjef og personvernsjef i American Express, samt datasjef og fagperson innen AI og data hos Mastercard.

Hun er også foreleser ved Carnegie Mellon University, hvor hun underviser bransje- og militærfolk i strategi og drift gjennom universitetets CDAIO-program. I tillegg er hun adjungert professor ved Pratt Institute, hvor hun underviser i forretningsjus, immaterialrett og forretningsstrategi som del av instituttets masterprogram i designledelse.

Men hennes egentlige lidenskap er design, og det som kan se ut som en puslespillbrikke som ikke passer sammen med jusgraden hennes og den lange karrieren i finansbransjen. JoAnns selskap, Design at Work, er et interiørdesignstudio basert i New York som tilbyr tjenester til både kommersielle og private kunder. Men vi skal komme inn på hvorfor dette ikke er så merkelig som det kanskje virker, senere i episoden.

JoAnn, takk for at du ble med meg i dag.

JoAnn Stonier: Takk, Galen. Det er hyggelig å være her.

Galen Low: Jeg skrev introduksjonen din, og tenkte at det var så utrolig mye å ta med. Jeg kunne ha forkortet den, men da ville jeg ikke ha ytt deg rettferdighet. Og jeg synes alt er relevant. Takk for at du blir med på programmet.

JoAnn Stonier: Jeg må si at det er den grundigste introduksjonen jeg har hørt på veldig lenge, så den fikk meg til å smile.

Galen Low: Vel, det er jo sin egen episode. Da er vi ferdige. Nei da, dette går bra. Jeg har virkelig likt å snakke med deg. Vi har snakket sammen før, men vi pratet litt i forkant av dette da vi forberedte oss.

Jeg vet at vi kan ta denne samtalen i mange retninger. Du er en enorm kunnskapskilde, men mest for å holde meg selv på bakken har jeg laget en liten plan for oss i dag. Til å begynne med vil jeg gjerne høre ditt umiddelbare svar på et stort og vanskelig spørsmål som lytterne mine ønsker svar på.

Deretter vil jeg gjerne pakke ut dette og snakke om tre hovedtemaer. For det første vil jeg snakke om hvilken rolle designtenkning spiller i forretningsstrategi, og hvorfor den blir enda viktigere i AI-alderen. Deretter vil jeg utforske hvordan team og organisasjoner kan bygge en kultur for innovasjon og risikohåndtering uten å føle at de sakker akterut.

Til slutt vil jeg gjerne høre ditt perspektiv på hvordan fremtiden ser ut etter de første transformasjonsbølgene og de neste sprangene innen AI-teknologi. Hvem vil ha vunnet, og hvem vil ha tapt? Hva tenker du om det?

JoAnn Stonier: Enkle spørsmål.

Galen Low: Ja. En enkel kaffep prat, bare en helt vanlig samtale.

Nei, jeg ville virkelig benytte meg av denne kunnskapen, fordi du har omfattende erfaring med flere av tingene som blir så relevante i dag i alle bransjer, særlig i regulerte bransjer og spesielt innen finans. Men før jeg går inn på det, tenkte jeg at vi kunne begynne med ett stort og vanskelig spørsmål.

La meg ta en løpende start. Akkurat nå prøver virksomheter i alle bransjer, og særlig i regulerte bransjer som finans, å transformere forretningsmodellene sine for å holde tritt med konkurrentene. Midt i forstyrrelsene som skapes av AI og andre ting. Dette kjenner vi til, men selv om ideen om innovasjon i flere tiår har blitt solgt inn som både et konkurransefortrinn og noe alle virksomheter og fagfolk bør strebe etter, virker det som om konkurransearenaen ikke alltid er så jevn som man skulle tro.

Så spørsmålet mitt er: Når det gjelder AI-transformasjon i næringslivet, kan hvem som helst være innovativ? Og i så fall, hvilke ingredienser og omstendigheter kan fremme innovasjon?

JoAnn Stonier: Interessant spørsmål. Jeg mener at innovasjon er en muskel som må trenes, akkurat som alle andre. Derfor tror jeg at hvem som helst kan trenes opp til å bli innovativ, men jeg vet ikke om det er en medfødt egenskap hos alle yrkesaktive i næringslivet.

Når du tenker over det, har mange av våre ledere blitt opplært til å tenke grundig på risiko. De kommer gjerne fra områder som finans, hvor man forvalter penger. Og vi har en tendens til å være risikoaverse når det gjelder å tape penger. Eller en jurist, som er risikoavers når det gjelder å bryte loven.

Så har vi innovasjonslaboratorier, der vi plasserer innovatørene og de kreative tenkerne våre. Eller markedsføring og reklame, avhengig av hvilken bransje du jobber i. Hvis du jobber innen underholdning eller kommunikasjon, heller du kanskje litt mer mot innovasjonsskalaen. Det er i hvert fall det folk ville tro.

Men jeg mener at innovasjon handler om å se på ting med friske øyne og prøve å forstå hva som er annerledes med dit du er på vei, sammenlignet med hvor du er i dag. Hva er det som endrer seg i forretningsmodellen din? Hva endrer seg i verdikjeden din? Akkurat nå er det utrolig mye som endrer seg, og det handler ikke bare om AI.

AI er verktøyet som driver oss mot mer endring. Enten det gjelder agentisk AI eller generativ AI, kommer arbeidsplassen din til å endre seg. Hvordan du bruker mennesker, kommer til å endre seg. Hvordan du bruker teknologi, kommer til å endre seg. Hvordan kundene dine ønsker å konsumere produktene og tjenestene dine, kommer til å endre seg. Og vi har allerede vært gjennom mange endringssykluser.

Vi har sett hvordan virksomhetene våre har blitt mindre fysiske og mer digitale. Det kunne du se i hver eneste tidligere høytidssesong for handel. Folk har gått mer over til netthandel i stedet for å gå i butikker. Hvis du er detaljist og forstår dette, er spørsmålet hvordan du vil endre denne blandingen.

Hvordan vil du balansere ønsket om fortsatt å komme inn i butikken og få en fantastisk opplevelse, samtidig som du tilfredsstiller ønsket om å gjøre en god del av handelen digitalt? Så svaret på om alle kan innovere, er ja. Jeg tror alle kan gjøre det. Trenger folk opplæring? Ja. Og jeg mener også at de trenger tillatelse til å være kreative.

Det er litt vanskeligere når mange ledere la de kreative kreftene sine igjen tidlig i utdanningen og ikke har tatt opp noen form for kreativitet siden. De har vært svært opptatt med å håndtere risikoen i virksomheten sin.

Galen Low: Jeg liker virkelig den måten å ramme det inn på, spesielt dette med muskelen.

Jeg leste noe i LinkedIn-feeden min, og jeg tror sitatet var: Ikke sammenlign starten din med midten til noen andre. Jeg liker tanken på at vi noen ganger har kommet litt lenger bort fra den kreative siden vår. Karriereveien vår kan ha ført oss dit. Bransjene vi jobber i, kan ha ført oss dit.

Hverdagen vår kan være mindre kreativ og mindre innovativ. Vi kan være for tett på til å klare å zoome ut. Det finnes også en form for muskelsvinn. Selv om du hadde det før, kan det hende du må bygge det opp igjen fra grunnen av, mens andre i arbeidslivet befinner seg på andre stadier.

Jeg hadde et kort oppdrag i et konsulentselskap med et innovasjonssenter. Først var jeg skeptisk, men så forsto jeg hva formålet var. Det er egentlig, som du sa, et treningsstudio som hjelper ledergrupper, lederteam og alle mulige bransjer med å trene opp innovasjonsmuskelen.

JoAnn Stonier: Litt frihet og litt spillerom til å gå bort fra det velprøvde.

Vi trenger det velprøvde. Vi har ulike interessenter som vi står til ansvar overfor. Vi har aksjonærer, investorer, medarbeidere og kunder, så vi må levere. Det finnes en grunn til at en virksomhet er i drift. Vi ønsker å levere gode resultater.

Og innovasjon innebærer en viss risiko. Du kommer til å prøve noe nytt, noe som kanskje ikke fungerer første gang, eller den første prototypen kan være forferdelig. Det er kanskje først den andre eller tredje som er fantastisk og virkelig skaper endring. Men det betyr at du må finne tilbake til følelsen av lek og det å prøve ut ting.

Du må ha det utforskende øyeblikket, slik at du faktisk kan utforme den bedre musefellen, så å si. I en tid hvor AI er et så transformativt verktøy som gjør at du kan iterere mye raskere i innovasjonsarbeidet, er det på tide å frigjøre denne delen av verktøykassen din.

Galen Low: Det andre jeg likte godt, er økosystemet du beskrev. Det handler ikke bare om virksomheter som prøver å konkurrere med hverandre ved å si «transformer, vær innovativ, bruk AI». Det handler også om kundenes atferd og forventningene som er etablert.

Jeg liker eksempelet ditt med netthandel. Jeg husker at man tidligere måtte kjempe seg frem i butikkene i romjulen. Man stilte seg i kø, og noen overnattet til og med. Nå har jeg ikke vært i en butikk på romjulens første dag på ti år. Forventningene endrer seg, og det er en annen drivkraft.

JoAnn Stonier: Det er det. Og det er ikke bare kundenes forventninger. Leverandørene dine og medarbeiderne dine har også ønsker og forventninger. Hvordan de ønsker å jobbe, har endret forretningsmiljøet. Før AI snakket vi om utfordringene med covid og hvordan medarbeiderne ønsket et annet arbeidsmiljø.

Så vi tilpasset oss. Det er alltid en eller annen form for endring vi innoverer for. Akkurat nå er det en sammenflyting av mange ulike endringer, og derfor blir innovasjon viktigere. Men jeg tror også at innovasjonen skjer raskere enn vi har sett tidligere.

Galen Low: Jeg vil gjerne gå dypere inn i det senere. Du har flere ganger nevnt organisasjonsstrukturen og hva medarbeideropplevelsen og ledergruppen må gjøre. Men først vil jeg zoome helt ut igjen. Jeg må forklare puslespillbrikken som ikke ser ut til å passe, for da du og jeg satte oss sammen, hadde jeg dessverre skåret meg på leppen. Du var en god sport, og vi hadde en flott samtale. Mens jeg holdt en bandasje mot leppen, hadde du nettopp forlatt rollen din i Mastercard som deres fremste fagperson innen data og AI. Du hadde sagt til meg at du nå kunne ha gode samtaler med gode mennesker og fokusere på den andre lidenskapen din: design.

Kan du fortelle lytterne mine hvordan kjærligheten din til design førte til at du ble data- og AI-ekspert i noen av verdens største finansinstitusjoner, og deretter tilbake igjen?

JoAnn Stonier: Gjerne. Når jeg beskriver bakgrunnen min, er dette en av tingene som ikke ligner på de andre, selv om jeg nå synes det gir mer mening enn noen gang.

Jeg er glad for at puslespillbrikken begynner å falle mer naturlig på plass. Som du nevnte i den vennlige introduksjonen din, har jeg mange ulike grader, delvis fordi jeg kjeder meg lett. Jeg har en grad i informatikk, en grad i regnskap og finans, og jeg er jurist. Alt dette har vært til stor nytte i karrieren min.

Jeg har hatt et bredt spekter av finansstillinger. Datamaskinrevisjon var en av mine første jobber. Jeg var finansanalytiker i et firma, har jobbet med omstrukturering og effektiviseringsstudier, og deretter med juss. Men da jeg ble personvernansvarlig, ble jeg eksponert for data som personvernjurist.

Data som råmateriale for nye produkter og løsninger. Internett gjorde at alle slags produkter ble digitale. Alle disse produktene og løsningene måtte leveres digitalt, samtidig som vi ivaretok folks personopplysninger. Så her var jeg, en jurist med alle disse bakgrunnene.

Men jeg hadde også en designgrad. Den kom delvis som følge av de forferdelige hendelsene 11. september. Da jeg var svært ung, før videregående skole, elsket jeg kunst. Når vi snakker om innovasjon, elsket jeg å skape. Jeg søkte på en kunstskole og kom inn, men foreldrene mine sa at jeg måtte gå på en tradisjonell akademisk videregående skole. Hvis jeg ville satse på kunst, kunne jeg gjøre det senere.

Da hendelsene 11. september skjedde, jobbet jeg i American Express. Jeg var i sentrum den dagen. I januar 2002 tenkte jeg på hva jeg aldri hadde fulgt opp. Jeg tenkte på alle menneskene som ikke lenger var blant oss, og at de ikke hadde fått muligheten til å lage et nyttårsforsett eller følge drømmene sine. Jeg innså at jeg aldri egentlig hadde gjort noe med kunst og design.

Derfor undersøkte jeg designskoler og interiørdesignskoler, fordi det var det jeg var interessert i. Jeg tok denne designgraden. Hvordan passer den sammen med alt annet? Hvis du tenker over det, handler det å lære design egentlig om å bruke begrensninger. Interiørdesign innebærer rommets størrelse, budsjettet, hvor strømmen er, hvor vinduene er, om du skal endre vinduene, om du kan rive vegger, hvilke parametere som gjelder, hvilken stil og hvilke farger du skal bruke.

Hvis kunden har alle disse preferansene, er det ikke annerledes enn å utforme en ny forretningsprosess. Hva er budsjettet? Hvilke begrensninger finnes på hver side? Hvilke avdelinger kan flytte på ting? Hva kan ikke flyttes? Hva er forhandlingsbart for kundene dine og leverandørene dine?

På grunn av revisjonsbakgrunnen min har jeg også en svært logisk måte å visualisere og kartlegge ting på. Designgraden min hjelper meg med å se hva som kommer etterpå. Hvordan begynner du å bygge det som kommer etterpå? Som personvernansvarlig, og til slutt dataansvarlig og AI-ansvarlig, krever det mye designtenkning å finne ut hvilke endringer du må gjøre i dag for morgendagen.

Designgraden min har derfor vært mitt hemmelige våpen i lang tid. Den hjelper meg med å oppdage hvilke elementer som trengs, utforme, utvikle og levere – de fire D-ene i design. Hvordan bruker du dette når du leverer produkter og prosjekter basert på data, analyse og teknologi, på samme måte som når jeg leverer et nytt kjøkken eller designer et konferanserom for kommersielle kunder?

Tingene henger faktisk sammen, men det tar litt tid for de fleste å se hvordan de ikke bare utfyller hverandre.

Galen Low: Jeg liker virkelig tilnærmingen din. Allerede i begynnelsen av samtalen, da vi begynte å snakke om kreativitet, vet jeg at mange tenker at kreativitet betyr noe ubegrenset. Gjør hva du vil, tenk helt fritt, mulighetene er uendelige.

Du valgte en annen inngang. Det finnes begrensninger, spesielt når man snakker om interiørdesign. Det finnes et budsjett og krav. Vi må gjøre undersøkelser og tenke på alt fra farger til hvordan vi får strøm og rør på plass.

Det er en god måte å se det på. Kulturelt har vi en tendens til å tenke at kreative mennesker gjør tilfeldige ting, gjør hva de vil og finner på geniale ideer. Det er den klassiske stereotypien om den gale oppfinneren.

Men kreativitet handler, som du sa, om å utforme noe som ikke finnes ennå. Det handler om å forestille seg hva som kan være der, og lage noe som oppfyller behovene du tror vil eksistere når du er ferdig.

JoAnn Stonier: Jeg sier hele tiden til designstudentene mine ved Pratt at dette er deres superkraft. De kan se ting som andre ennå ikke kan se.

Det er egentlig det en designer gjør. De kan forestille seg ting som ennå ikke eksisterer. Er ikke det en svært ønskelig ferdighet i en tid hvor transformasjon er nødvendig? Hvis du har designere i virksomheten din, bør du snakke med dem. De vet kanskje ikke alt om AI, men hvis du kan kombinere disse tingene, er du heldig nok til å ha mye aktivitet både i høyre og venstre hjernehalvdel.

Transformasjon krever evnen til å begynne å se tingene som kan finnes, og hva du trenger. Det er det spennende steget. Det er veldig morsomt å gjøre dette arbeidet, satse på det som sannsynligvis kommer, og gjøre det på en måte som kan gjentas fordi du forstår prinsippene.

Hva er byggesteinene i det du bygger, slik at du kan forklare det til andre og de kan bygge på en lignende måte?

Galen Low: Mange jeg tidligere jobbet med, som arbeidet i byråer og konsulentselskaper med menneskesentrert design, ville ha smilt nå. Design er viktig.

Du nevnte designtenkning tidligere. Skeptikere jeg har møtt, sier at det egentlig bare er en annen måte å snakke om forretning på, men at det får det til å høres moderne og morsomt ut. Jeg ble opplært på den andre siden: Det er viktig at alle har et felles språk for hva vi mener med design og hva vi prøver å oppnå.

Designtenkning er ikke nytt. Men når jeg snakker med deg, virker det ikke som en utslitt idé. Kanskje høydepunktet faktisk ligger foran oss. Du var inne på dette tidligere, men hvorfor er designtenkning viktigere enn noen gang i næringslivet akkurat nå?

JoAnn Stonier: Akkurat nå demokratiserer AI teknologien. Du legger verktøy i hendene på medarbeiderne dine som de aldri har hatt før, og som gjør at de kan utføre oppgaver raskere.

Medarbeiderne dine kan lage agenter som utfører en rekke oppgaver. Hvis du ikke har gitt dem designinstruksjoner for hvordan agentene skal opprettes eller hvordan generativ AI kan brukes, gjør du deg selv en bjørnetjeneste. Alle kommer til å utforme ting forskjellig, og det finnes ingen grunnleggende prinsipper.

Designtenkning hjelper deg med å forstå hva som er viktig og hva som ikke er det. Den får deg også til å tenke gjennom hva som betyr noe for deg, hvilke verdier du har, hvordan de kommer til uttrykk i produktene og tjenestene dine, og hvordan du samarbeider med alle partnerne som er viktige for å lykkes med AI.

Alt endrer seg overalt samtidig. Du må samarbeide med selskaper som utvikler store språkmodeller, du trenger andre verktøy, du skal lage produkter og løsninger på andre måter, og du skal levere dem til kundene dine på andre måter. Hva er den gjennomgående tråden, og hvilke designkrav har de ulike gruppene?

Hvis du ikke begynner med noen grunnleggende designprinsipper, kommer du til å endre alt om og om igjen. Det blir en konkurranseulempe, i stedet for at designtenkning på forhånd blir et konkurransefortrinn.

Du har sannsynligvis allerede verdier, en merkevare og merkevareattributter. Du har noen av grunnsteinene på plass, men du har ikke satt dem sammen for AI på en designtenkende måte. Det kan sette fart på transformasjonen hvis du tar i bruk denne tenkemåten og lærer opp folk i den.

Det hjelper dem også med å organisere seg og transformerer organisasjonen, slik at den blir klar for både dagens situasjon og det som kommer i morgen.

Galen Low: Vi går straks tilbake til samtalen, men først vil jeg fortelle om et tilbud fra partneren vår, Toggl. Vi som er prosjektledere, vet at feil verktøy skaper mer arbeid. Så her er et spørsmål: Er tidsregistreringsverktøyet ditt faktisk en god partner? Toggl gir deg tydelig oversikt over hvor tiden faktisk brukes på tvers av prosjekter, budsjetter og team, uten ekstra administrasjon eller detaljstyring. Pålitelig, enkelt og uten unødvendig drama. Hvis det høres ut som noe for deg, kan du teste det på get.toggl.com/dpm og bruke koden DPM10 for å få 10 % rabatt.

Tilbake til programmet. Det er morsomt, for da du sa at teknologien demokratiseres og at konkurransearenaen jevnes ut, tenkte jeg først at det var en god ting. Men så innså jeg at det sannsynligvis også er et personvern- og datamareritt hvis man ikke setter opp sikkerhetsnett i organisasjonen.

Alle driver med såkalt stemmekoding eller lager agenter. Du kan ende opp med en gjeld av agenter som ikke fungerte, og som bare ble lagt bort. Det fantes ingen form for samsvar eller styring. Det begynner faktisk å bli skremmende.

JoAnn Stonier: Jeg har en tegneserie som viser en person foran en datamaskin som sier: «Den agenten fungerte ikke, så jeg trakk bare ut kontakten.» Og så står det: «Å nei.»

Det fungerer ikke slik. Jeg jobbet med en konsulentkunde som faktisk gjorde dette i et laboratoriemiljø. En agent begynte å oppføre seg uforutsigbart, så de slo bare av datamaskinen og sa at problemet var løst. De ringte meg fordi det nesten var som en prosess for håndtering av en agentisk hendelse.

De spurte hva de skulle gjøre. Jeg ba dem fortelle om agenten: Hva skulle den gjøre? Det var ingen innebygde sikkerhetsnett, fordi de ikke hadde noen designprinsipper. Folk snakker om mennesket i loopen, men hva betyr det egentlig? Når skulle agenten komme tilbake og sjekke inn?

Var noe av dette bygget inn i logikken? Hva var revisjonssporet for opprettelsen av agenten? Da innså vi at vi måtte snakke om designtenkning og konsekvente egenskaper, som begrensninger i selve designsystemet, også i laboratoriet.

Det var ganske vilt.

Galen Low: Jeg liker bildet av personen i stolen eller nødtelefonen for designtenkning. «Hva gjør vi, JoAnn?» Det finnes alle disse agentene som har blitt som bortkomne og glemte leker.

JoAnn Stonier: Da begynner man å tenke at dette kan bli virkelig skremmende, som en fremtidsfilm. Tenk på alle disse ødelagte og halvferdige agentene som fortsetter å eksistere og lærer av hverandre. Jeg vil ikke ha den fremtiden. Jeg bør nok fortsette å snakke om design. Det kan være en god ting.

Galen Low: La oss gå dit. Vi startet med at du har mye både av venstre- og høyrehjerne, og at karrieren din har ført deg inn i regulerte bransjer. Vi snakker om å være kreativ og gi folk tillatelse til å være kreative, men kanskje ikke om å skape hva som helst uten begrensninger og så bare koble fra det hvis det ikke fungerer.

Med bakgrunnen og erfaringen din kan jeg ikke la være å spørre om spenningen mellom innovasjon og risiko. AI-hypen sier at alt er mulig, men det betyr ikke at vi i praksis kan ignorere risiko. Da vi snakket sammen for noen uker siden, nevnte du «skyv meg, trekk meg», som jeg måtte slå opp.

Det er et fiktivt, tohudet lama-lignende dyr fra Doktor Dolittle. Du brukte det som en metafor for denne spenningen, og kanskje også som en oppskrift på suksess. Hvilken innstilling og hvilke metoder trenger et team eller en organisasjon for å finne riktig balanse mellom innovasjon og risiko?

Hvordan kan de bli den optimale «skyv meg, trekk meg»?

JoAnn Stonier: Jeg tror vi må forklare det for alle som lytter. Jeg var fascinert av dette vesenet. Faren min leste den originale Doktor Dolittle-boken for meg, ikke filmen. Det var den faktiske boken, og jeg husker fortsatt hvordan den så ut. Den hadde ingen bilder, bare tekst, og han leste den som en del av leggetidsritualet.

Vi gikk gjennom alle de ulike skapningene i boken, som Doktor Dolittle lærte å snakke. Noen var virkelige, som dronten, men utdødde. Så fantes det et vesen som ble kalt «skyv meg, trekk meg», og som barn var jeg fascinert av det. Det var et lama-lignende dyr med to hoder. I mitt indre hadde jeg et bilde av det, men det kom ikke særlig langt, fordi hodene var uenige med hverandre.

Det gikk kanskje tre skritt frem, og så trakk det andre hodet det tre skritt tilbake. Det var spenningen mellom to hoder på et stakkars dyr uten hale som gikk frem og tilbake hele dagen. Jeg syntes synd på dette dyret.

Men jeg mener det er et godt bilde på spenning i en organisasjon, der mennesker prøver å gå i ulike retninger. Når det gjelder risiko og innovasjon, mener jeg at man trenger en balanse. Vi er i en tid med stor innovasjon, og det kommer til å finnes mye vi ikke kjenner.

Du driver fortsatt en organisasjon. Du har fortsatt kunder som skal tilfredsstilles, og produkter og tjenester som skal leveres. Du transformerer virksomheten til neste generasjon av det firmaet, produktsettet eller tjenestesettet ditt skal bli.

Du ønsker å håndtere risikoen slik at du ikke skader kjernevirksomheten. Du trenger pengene den genererer og kundene du har. Du ønsker å beholde medarbeiderne dine, og du må forstå hvilke ferdigheter du trenger.

Derfor er det avgjørende å håndtere risikoen i strategien din, hvor du ønsker å gå, og hvordan du anvender forretningsstrategien på AI, teknologi og HR-strategier. Da kan du lage veikartet for transformasjonen og balansere innovasjon og teknologi.

Risiko av alle typer er også gode designbegrensninger. Det finnes grunnleggende ting, som cybersikkerhet. Du vil fortsatt ha disse tingene uansett hva du transformerer virksomheten til. Du ønsker å holde dataene dine sikre. Medarbeidere, kunder og tilsynsmyndigheter liker det.

Det er god grunnleggende orden. Når du transformerer, finnes det også juridisk risiko og samsvarsrisiko. Det finnes risiko knyttet til hvem som transformerer rundt deg, hvem som blir de nye konkurrentene dine, hvordan markedet kommer til å se ut og hvor raskt det beveger seg.

Alle disse risikoene påvirker valgene dine. Derfor er det viktig å forstå risiko fra alle perspektiver rundt plassene i rådet for AI-styring som mange selskaper har opprettet. Dette gir informasjon til innovasjonsstrategien og setter opp noen sikkerhetsnett for innovasjon.

For menneskene som driver med innovasjon, og til slutt agentene de skaper, handler det om å sørge for at virksomheten tilpasses risikoer du kjenner i dag, og nye risikoer som oppstår i morgen. Jeg vet ikke om dette egentlig er en spenning. Jeg tror det er et tydelig forhold.

Galen Low: Det er interessant. Hva tenker du om innovasjonslaboratorier? Vi kom frem til at de egentlig er mer som et treningsstudio for å bygge muskelen. Men jeg har også sett organisasjoner som nesten deler seg i to. I stedet for «skyv meg, trekk meg» har de to lamaer. Den ene driver med den konservative, vanlige virksomheten, mens den andre er et spesialteam som gjør nesten hva som helst uten begrensninger.

Er det en risiko hvis en del av virksomheten prøver å være mer innovativ enn resten? Undergraver det en sunn spenning?

JoAnn Stonier: Det avhenger av selskapet og kulturen. Trenger du en gruppe som skyver virksomheten fremover innen innovasjon? Trenger du kreative mennesker som kan flytte grensene, og trenger de andre rammer å arbeide innenfor?

Hvis du har et svært tradisjonsbundet firma eller jobber i en tungt regulert bransje, kan du kanskje trenge det. Du trenger et team som leder organisasjonen inn på nytt territorium og mot nye tanker.

Jeg sier ikke at man skal ødelegge alt, men man må bryte inn i en ny måte å tenke på. Til syvende og sist ønsker du å strukturere dette slik at tenkemåten blir den nye måten å utvikle produkter på.

Hvis denne gruppen alltid er den som driver innovasjonen, uten å involvere andre team som må endre seg, blir de organisasjonens særbehandlede barn. Resten av organisasjonen kan begynne å irritere seg over dem fordi de hele tiden må endre seg for å oppfylle behovene deres.

Du får mindre organisatorisk oppslutning hvis du ikke også får noen av ferdighetene deres inn i funksjonsområdene og de andre avdelingene. Jurister må kunne bruke AI i juridisk arbeid og forhandle i en AI-drevet verden. HR-team skal bidra til å skape fremtidens organisasjon. Hvorfor skulle man holde dem utenfor samtalen?

Jeg mener derfor at man må sørge for å få med alle.

Galen Low: Jeg liker tanken på at dette er slik muskelen fungerer. Du må være oppmerksom på hva som skjer i markedet, hva konkurrentene gjør og hvilke forventninger kundene har. Fart hjelper. En akselerator, inkubator eller spesialgruppe kan få deg raskt i gang med å finne ut av en ting.

Deretter liker jeg tanken på at resultatene kommuniseres tilbake til den bredere organisasjonen. Det blir nesten som rekognosering: Vi gjorde noe, prøvde det, det var eksperimentelt, og her er hvor vi står. Det er den andre delen av muskelen.

JoAnn Stonier: Det gir dem også mulighet til å mislykkes. Det er bra. Lærdommene bør komme tilbake når et annet team får den samme ideen. Det teamet kan si at de prøvde det, og forklare hvorfor det ikke fungerte for dem. Hva er annerledes med det dere skal prøve, og hva er likt?

Kan vi også lære raskere organisatorisk? Jeg mener at det har verdi. Men når det blir den eneste måten å gjøre ting på, kan det bli problematisk. Det blir en trakt i stedet for en muliggjørende funksjon.

Galen Low: Det gir mening. Jeg lurer på om vi kan bruke dette til å gå inn i det mer praktiske rundt innovasjon. Du snakket om tillatelsen til å være kreativ, og alle kommer selvfølgelig til å tolke det ulikt. Men også ideen om at det er greit å mislykkes.

For å komme til en slik kultur vil jeg se nærmere på presset for å innovere, og hvordan det påvirker dem som gjør arbeidet eller tar beslutninger om arbeidet. Hvis jeg husker riktig, snakket du og jeg om presset ovenfra, fra toppledelsen og styret, om at innovasjon må skje. Det blir nesten et påbud.

Du påpekte at styremedlemmer kommer i mange former og størrelser. De er like sårbare for gruppepress, omdømme og ønsket om ikke å sakke akterut. Hvilke metoder har du brukt for å få flere nivåer i en organisasjon på linje når det gjelder AI-beredskap, når ikke alle begynner med samme forståelse? Hvordan kommer man forbi den fremførte selvsikkerheten og frem til den rotete midten for å finne ut hva som faktisk skjer?

JoAnn Stonier: Jeg håper vi er på vei gjennom den fremførte fasen. For generativ AI tror jeg likevel fortsatt at vi er i en delvis fremført fase for agentisk AI. Men jeg tror toppledelsen, inkludert ledere for store funksjoner, økonomidirektører, HR-direktører, markedsdirektører og administrerende direktør, har et sterkt ønske om å lære alt slik at de kan gjøre lederjobbene sine godt.

De trenger å forstå hvordan ting fungerer. Jeg vet ikke om de noen gang trengte å kunne programmere i disse rollene. Jeg sier ikke teknologidirektøren. Men de må vite hvordan teknologi støtter funksjonene, selskapene og virksomhetene deres.

Som styremedlem kommer du vanligvis inn med bakgrunn fra en av disse stillingene, for å være rådgiver for virksomheten du sitter i styret til. I noe av arbeidet jeg gjør med Cantellus Group, hvor jeg er rådgiver for ledelsen, gjennomførte vi en styreworkshop i desember. Styremedlemmene var svært ivrige etter å få en grunnleggende forståelse.

Hvordan opprettes en agent? Hvor enkelt er det? Hva kan den gjøre? Hva betyr det at Waymo består av en serie agenter? De trenger et trygt rom for en trygg samtale, slik at de får nok informasjon til å delta i dialogen med organisasjonen.

Tidligere startet vi med grunnleggende AI-opplæring for alle i organisasjonen. Nå begynner alle å forstå at de har en rolle i AI-transformasjonen. HR må forstå konsekvensene for organisasjonen. De bruker AI til å håndtere talentstrømmen, men også til å lage talentoversikter, forstå ferdigheter og kartlegge hvem de har.

Hvis dette er talent- og ferdighetsbeholdningen vi har i dag, hva trenger vi i morgen? Det er det strategiske skiftet. AI er nå en del av verktøyene som er innebygd i HR-funksjonen.

Ledere må forstå dette, og de som arbeider i frontlinjen må forstå det. Evnen til å føre tilsyn med det betyr at du må forstå det. Jeg tror fortsatt vi er i den rotete midten.

For å styre dette godt må man ta hensyn til at de fleste virksomheter i USA fortsatt har hierarkisk styring. Teamet ditt bygger produkter, treffer en fartsdump, og det oppstår uenighet. Da går du til neste ledernivå.

Det kan handle om en agent som bygges, der HR har ett syn og markedsføring et annet. Da trenger vi ledere som kan ta en beslutning. Kan de ta den beslutningen? Det er der jeg tror det fortsatt finnes et hull. Alle støtter seg på sin egen person, men personene blir ikke enige. Hvordan tas beslutningen da? Det er styringsøyeblikket og opplæringsøyeblikket vi fortsatt står i.

Galen Low: Jeg liker den måten å ramme det inn på. Noen ganger overser vi det enorme presset ledergrupper bærer. Jeg tenker på driftsdirektøren vår, Phil. Internt hører man ofte folk si at de ikke forstår hvordan Phil vet så mye om så mange ting, og likevel har en mening om alt.

Når jeg ser på hvordan han holder seg informert, er det egentlig en informasjonsstrøm fra pålitelige kilder. Du nevnte programmering og teknologidirektøren, og at andre ledere kanskje ikke trenger å kunne programmere. Men du nevnte også hva som skal til for å lage en agent. Det er et merkelig mellomområde, et ingenmannsland mellom automatisering og utvikling av en applikasjon.

JoAnn Stonier: Tidligere ble all programmering sannsynligvis gjort i teknologidirektørens team. Svært lite ble gjort i HR-direktørens team. Utfordringen nå er at agenter kan finnes både i teknologidirektørens og HR-direktørens team.

Derfor må HR-direktøren forstå hva en agent er og hvordan den opprettes. Alle må delta i designbeslutningene. Plutselig har du en HR-agent som kan få tilgang til sensitive medarbeiderdata. Hvem har tilgang til hva? Hvilken agent kan se hvilke data?

Dette er beslutninger som gjør at HR-lederen må engasjere seg på måter vedkommende kanskje aldri har gjort i tidligere teknologigenerasjoner, bortsett fra som bruker og kanskje designer sammen med en teknologikollega. Det er forskjellen i denne demokratiseringen.

Galen Low: Det er interessant det du sier om den hierarkiske modellen kontra noe som kanskje er flatere. Ser du mye spenning på tvers av lederteamene i arbeidet du gjør som rådgiver? Tidligere var det en delt tjeneste. Man tok det til teknologidirektøren, som hadde egne ressurser, arbeidsflyt og metoder for styring, personvern og sikkerhet.

Nå skjer det overalt. Alle har en rolle i AI-transformasjonen, og som følge av dette skjer AI-transformasjonen bokstavelig talt overalt i organisasjonen. Ser du konflikter mellom de tradisjonelle maktområdene rundt teknologi og funksjoner som HR og drift?

JoAnn Stonier: Jeg ser ikke konflikter ennå, men jeg tror organisasjonsstrukturene våre kommer til å bli transformert, og agenter vil bidra til dette.

Akkurat nå tenker alle på agenter som kundeserviceagenter, men etter hvert vil en agent kunne være en del av arbeidsstyrken. På et seminar sa noen at dagens ledergenerasjon er den siste ledergruppen som bare kommer til å ha karbonbaserte medarbeidere. Jeg måtte spørre hva det betydde. Mennesker, altså.

Det var en svært elegant måte å si at vi kommer til å ha en hybrid arbeidsstyrke med agenter. Hvis det er tilfellet, hvor trekker vi grensene når agenter er utformet for å lære? Hvis vi ikke utformer grensene i tråd med den nåværende organisasjonsstrukturen, kommer de til å gjøre ting uten å forstå forskjellen mellom HR, markedsføring og finans.

De kommer til å utføre oppgaver. Hvis de er mål- og oppgaveorienterte, hvordan vurderer vi hva som er effektivt og fornuftig? Kanskje én agent bør betjene to funksjoner som i dag er separate. Jeg tror det kommer til å bli uklare grenser og en ny utforming av noen organisasjoner. Noe som tradisjonelt ble gjort i ett område, kan flyttes.

Jeg tror derfor at vi står overfor et øyeblikk med organisatorisk redesign. Ikke umiddelbart, men jeg tror vi kommer til å se dette begynne å ta form i nær fremtid.

Galen Low: Dette kan kanskje være eksempelet vårt på fremtiden. Vi har snakket om talentdatabaser, kartlegging og forståelse av ferdigheter, ikke bare roller. Vi har snakket om hierarkier som kanskje blir flatere, og at alle er involvert i AI-transformasjonen.

Organisasjoner må forholde seg til at ikke alle medarbeiderne eller arbeidstakerne kommer til å være karbonbaserte livsformer. Mennesker. Noen kommer til å være agenter. Agenter forstår bare at arbeid er arbeid. De tar ikke på seg markedsføringshatten og tar den av for å ta på seg HR-hatten.

For å være effektive når vi utformer denne fremtiden, og være kreative om en fremtid vi egentlig ikke vet hvordan blir, hvordan bør organisasjoner tenke på samarbeidet som trengs for å være klare for denne hybride arbeidsstyrken med agenter? Og når er det for tidlig å begynne dette samarbeidet?

JoAnn Stonier: Jeg tror det er en god idé å begynne samarbeidet i dag.

Mange organisasjoner har startet samarbeid gjennom et råd for AI-styring, enten for generativ AI eller prediktiv AI. Agentisk AI tar dette ett skritt videre. Du må tenke på hva som betyr noe for organisasjonen, på samme måte som du har lært medarbeiderne om virksomhetens verdier.

Har du vært først ute, helt i forkant eller ledende? Er du en rask etterfølger? Er du lavkostnadsleverandør eller leverandør av luksus? Hvem er du? Hvordan vil du fremstå i fremtiden, i tillegg til hva du skal bli? Mange av disse grunnleggende spørsmålene må besvares.

Styring har tradisjonelt vært risikodelen av ligningen. For agentisk teknologi og fremtiden handler det mer om å koble sammen innovasjon og strategi: Hvem er vi, hvor vil vi gå i denne nye verdenen, hvilke verdier betyr noe, og hvordan utformer vi dette?

Jo flere slike samtaler man har, desto bedre forstår folk hvordan de skal snu seg og ta vanskelige beslutninger når noe oppstår. Hva er behovshierarkiet vårt? Hvem kommer først? Er det aksjonærene, kundene eller konkurransen? Hvilke avveininger skal vi gjøre?

Vi gjør dette allerede, men jeg tror ikke vi er så tydelige som vi trenger å være når så mye er i endring. Det er viktig å avklare hvem som til slutt skal ta beslutningene, hvilket vurderingsgrunnlag som skal brukes og hvordan beslutningene skal tas.

Hvis du ikke allerede har begynt å ha disse samtalene i 2026, bør du begynne nå. Vær ærlig og åpen med medarbeiderne om hva som betyr noe. Da kan de innovere og samtidig håndtere risiko på riktig måte.

Spilleboken har endret seg. Politisk, økonomisk og sosialt er ting i endring. Vi går gjennom en periode med intens endring. Det er ikke bare teknologien som driver dette. Hele verden virker rastløs og preget av et høyt endringstempo.

Dette kan være et godt tidspunkt for å gjøre seg klar, også som enkeltperson. Som professor får jeg spørsmål om hva barn bør studere og hvordan de skal velge. Bruk alle ferdighetene dine og vær uendelig nysgjerrig. Finn ut hva du er interessert i.

Men husk at teknologi, AI, kvanteteknologi og hva enn som kommer etter dette, kommer til å transformere hvordan ting gjøres i dag. Ta dette inn i tankegangen din, fordi det kommer til å skje. Du kan like gjerne være en del av endringen. Det verste du kan gjøre, er å stritte imot og dra beina etter deg. Endringen kommer til å skje uansett.

Galen Low: Det er den menneskelige tilstanden, ikke sant? Å forbli nysgjerrig, men samtidig vite at endringsbølgen kommer enten du liker det eller ikke. Jeg synes det er et godt utgangspunkt.

Det interessante er at virksomhetsverdier ofte får et dårlig rykte. De blir skrevet ut på plakater og hengt på veggen, og alle tenker at det ikke betyr noe. Når du befinner deg i en tilstand av usikkerhet og forstyrrelse, er det nettopp disse tingene vi holder fast ved.

Vi vet ikke hva som kommer til å skje, men vi vet at vi verdsetter dette. Derfor bør vi opprette et råd eller en styringsstruktur som kan ta beslutninger i tråd med verdiene vi er enige om, slik at vi kan hjelpe folk videre uansett hvilken retning endringsbølgen presser oss i.

JoAnn Stonier: Hvis verdiene er feil, må du endre dem. Hvis du ikke har sett på dem på en stund og de bare er en støvete plakat, kan det hende de er feil. Det er helt greit. Finn de verdiene som virkelig betyr noe for deg. Ikke behold de gamle bare fordi de alltid har vært der.

Galen Low: Det er et godt sted å begynne. Det er enkelt og noe som er kjent, men det er vanskelige samtaler, ikke sant? Verdier.

JoAnn Stonier: Jeg spør folk om dette. Selskaper er kunstige personer. Hvordan vil du fremstå i verden? Og hva vil du bli husket for?

Hvis du kan samle tankene rundt disse to tingene, blir det ganske enkelt. Hva vil du bli kjent for blant kundene, aksjonærene og medarbeiderne dine? Og hva vil du bli husket for? Du vil bli husket positivt for disse tingene. Hvilke egenskaper innebærer det?

Det kan være stedet å begynne.

Galen Low: JoAnn, tusen takk for dette. Det har vært en svært interessant samtale. Hvor kan folk gå for å lære mer om deg?

JoAnn Stonier: De kan selvsagt gå til LinkedIn-profilen min, men jeg holder den ikke alltid helt oppdatert. Jeg er også tilknyttet The Cantellus Group, så de kan besøke nettstedet deres. Jeg arbeider dessuten med mitt eget nettsted, som kommer snart.

Om omtrent halvannen måned kan du finne det på joannstonier.com. Takk, Galen. Dette har vært kjempehyggelig. Jeg har likt å snakke med deg og ser frem til å holde kontakten.

Galen Low: Jeg liker samtalene våre. Jeg legger lenkene i programnotatene nedenfor.

Det var alt for dagens episode av podkasten The Digital Project Manager. Hvis du likte denne samtalen, kan du abonnere der du lytter. Hvis du vil ha enda flere praktiske innsikter, casestudier og spillebøker, kan du besøke thedigitalprojectmanager.com.

Til neste gang: Takk for at du lyttet.