Inne i Logitechs AI-transformasjon: Fra AI-nysgjerrighet til kompetanse

Galen Low: Organisasjoner som føler at de nettopp har begynt på AI-transformasjonsreisen, kan ønske seg en krystallkule. Derfor har jeg hentet inn det nest beste: den globale AI-sjefen for et kjent teknologimerke som nettopp har gått inn i sitt andre år med en omfattende global AI-transformasjon.

Sammen skal vi snakke om utfordringene som dukket opp det første året, og hvordan teamene overvant dem. Vi skal avsløre hvilke nøkkelferdigheter selskapet fokuserer på i år to og videre, og vi skal også filosofere litt over om AI kanskje har gjort oss alle til gamere. Håper du liker denne episoden.

Velkommen til podkasten The Digital Project Manager – programmet som hjelper leveranseledere med å jobbe smartere, levere bedre og lede teamene sine med selvtillit i AI-alderen. Jeg heter Galen, og hver uke går vi inn i strategier fra den virkelige verden, nye trender, utprøvde rammeverk og en og annen krigshistorie fra prosjektfrontlinjen. Enten du styrer omfattende transformasjonsprosjekter, håndterer AI-arbeidsflyter eller bare prøver å holde kaoset under kontroll, har du kommet til rett sted. La oss sette i gang.

I dag skal vi snakke om hvordan år to av en AI-transformasjon ser ut for en global teknologibedrift, og hva ulike bransjer og organisasjoner av ulik størrelse kan lære av reisen deres.

Med meg i dag har jeg Eric Porres, global AI-sjef i Logitech. Hos Logitech leder Eric den strategiske utviklingen og implementeringen på tvers av hele organisasjonen, og bruker AI til å fremme innovasjon, kognitiv forsterkning og bærekraftig vekst – både i Logitechs produkter og opplevelser og i den daglige driften.

Før dette var Eric allerede CMO for fjerde gang. Han hadde ledet markedsførings- og reklameteknologiselskaper til prisbelønt arbeid og var med på å grunnlegge sitt eget digitale markedsføringsbyrå, Underscore Marketing. Han har også sittet i styret for Two Twelve, New Yorks klubb for interaktiv reklame, og holder jevnlig innlegg på bransjearrangementer.

Eric, tusen takk for at du er med meg i dag.

Eric Porres: Galen, takk for invitasjonen. Det er hyggelig å være her på en så kald dag i New York.

Galen Low: Vi er begge i dypfryseren. Jeg er nord for deg i Toronto, og snøen rakk bokstavelig talt over midjen. Det var absurd.

Eric Porres: Det er litt verre for deg. Her har jeg bare 38 centimeter snø. Det kunne vært verre, antar jeg.

Galen Low: Jeg elsker den setningen. Bare 38 centimeter, ikke sant? Jeg gleder meg virkelig til å gå i dybden i dag. Du og jeg har hatt noen veldig gode samtaler i forkant. Jeg vil selvfølgelig dykke ned i AI-transformasjonsreisen deres, men jeg tror også vi kan bevege oss i alle retninger i dag. Jeg har lagt en løs plan, men kanskje vi kan behandle den som en skisse.

Jeg tenkte at jeg kunne begynne med å sette scenen, kanskje ved å stille deg et stort og vanskelig spørsmål som lytterne mine gjerne vil høre din umiddelbare vurdering av. Deretter vil jeg zoome ut og snakke om tre ting. For det første ville jeg snakke om de største utfordringene og viktigste resultatene organisasjonen din har hatt i løpet av de første tolv månedene i rollen som global AI-sjef.

Deretter vil jeg utforske noen av tiltakene som kanskje har hatt størst innvirkning på Logitechs transformasjon, og hvordan dere har målt dem. Til slutt tenkte jeg at vi kunne se litt inn i fremtiden. Kanskje jeg kunne få ditt syn på hva som må endres for at vi alle skal kunne fortsette å bevege oss i AI-hastighet.

Eric Porres: Ja, jeg skal gjøre mitt beste. Hva er det Caesar sier – ambisjoner må være laget av sterkere stoff? En ambisiøs agenda, men gjennomført varsomt, som en skisse for Miles Davis og Kind of Blue. Så jeg forstår hva du legger opp til. Dette er ikke forhåndsinnspilt, vi har faktisk ikke noe manus, og vi har bare møttes én gang tidligere.

Det var en god samtale. Så vi vet ikke hvor dette kommer til å ende. Men vi skal prøve å holde det friskt og interessant. Jeg liker det. Ikke nødvendigvis i den rekkefølgen.

Galen Low: Direkte og ufiltrert. Jeg tenkte å begynne med ett stort og vanskelig spørsmål og kanskje gi det litt kontekst. Da du begynte som global AI-sjef i Logitech for omtrent ett år siden, tok du på deg den enorme oppgaven med å drive AI-innovasjon i hele organisasjonen på over 7 000 personer, og nå går du inn i år to.

Så det store spørsmålet mitt er dette: Vil neste fase av transformasjonen fortsette som normalt, eller er veien videre grunnleggende annerledes og krever andre tilnærminger for å løse andre utfordringer?

Eric Porres: Det er et godt spørsmål, Galen, og jeg ville ha tilnærmet meg det slik: AI-transformasjon handler like mye om menneskelig transformasjon og atferdsendring som om teknologi.

Vi er tross alt et sveitsisk selskap, så vi ønsker å bevare freden og la verdien flyte dit den faktisk blir levert. Vi har sett dette over tid når det gjelder hvordan folk kommuniserer med AI og samtaler med den i grensesnittet, og hvordan utviklere samhandler og sier: «Greit, 5.1 var bra, men nå vil jeg bruke 5.2.»

«Vent, 4.5 kom nettopp. Hva med Gemini 3?» Du ønsker ikke å være i en situasjon der du forplikter deg til en bestemt menneskelig atferdsendring som er viktigere enn hvilken teknologi som kastes på oss samlet de neste ett, to eller tre årene. Derfor tror jeg den viktigste faktoren vi ser etter – og som jeg selv ser etter hos menneskene jeg jobber med og i vår egen tankegang – er nysgjerrighet.

Du må være nysgjerrig. Du må være med for å vinne, eller i det minste for å oppleve det. Du vinner kanskje ikke, men du får i det minste oppleve det. I vårt tilfelle er vi svært privilegerte fordi vi ikke har tatt et valg som begrenser folk. Alle de over 7 000 ansatte i Logitech har mulighet til å arbeide med de tre mest avanserte modellene på planeten.

For en fantastisk mulighet for hver og én av oss til å ta dette med hjem, inn i skolene våre, inn i andre profesjonelle sammenhenger i fremtiden og ut i lokalsamfunnene våre, slik at vi kan bli ambassadører – kanskje litt fra fremtiden, så å si, bare et lite stykke fra fremtiden.

Galen Low: Det liker jeg. Jeg liker virkelig den innrammingen, for da jeg formulerte spørsmålet, var det dette jeg hadde i tankene. Teknologien utvikler seg så raskt at år to kanskje blir veldig annerledes – med andre teknologiske utfordringer, andre versjonsnumre for disse språkmodellene og andre kombinasjoner.

Men jeg liker poenget ditt om at det er den menneskelige transformasjonen som står i sentrum. Teknologien kommer til å endre seg, men grunnleggende sett er dette en menneskelig endringsreise. Logitech er på den reisen, og det er mange av oss også. Den blir ikke bare kastet rundt av endringer i selve teknologien.

Eric Porres: Det stemmer. Da jeg først tok på meg rollen, sa vi: «Hva må vi tenke på når vi historisk sett har skrevet for mennesker, særlig når det gjelder å bygge en ikonisk merkevare?» Hvordan bygger man en ikonisk merkevare i AI-alderen? Man må kunne tenke i to modi: «Jeg må snakke til mennesker med hjerte og følelser, og jeg må snakke til AI – eller gjøre nettstedet og innholdet mitt adresserbart og tilgjengelig for rasjonelle, såkalt rasjonelle, tenkende maskiner.»

Ikke fordi vi ikke er rasjonelle vesener, men vi handler ofte rasjonelt, særlig når det gjelder kjøpsbeslutninger, merkevaretilhørighet og så videre. Det var én av de tidlige observasjonene mine, og den begynner nå å gi resultater. Vi fikk nylig en pris. SEMrush vurderte oss som en av de fremvoksende stjernene når det gjelder å tenke på AI eller optimalisering for AI-motorer.

GEO, LLMO, AIO – det spiller egentlig ingen rolle. Poenget er hvordan du blir synlig der. Det var en anerkjennelse av tankearbeidet vi startet med i februar i fjor. Det andre spørsmålet du stilte, er også viktig. Hvis jeg tenker på endring i menneskelig atferd, vil jeg si at vi i løpet av året gikk fra å være en AI-nysgjerrig til en AI-kompetent organisasjon. Det betyr at flere mennesker nå deltar.

Tidligere var det en liten gruppe fremtidsorienterte personer som holdt på med AI-ting, og reaksjonen var: «Oi, det er skummelt. Oi, jeg vil gjerne nærme meg dette.» Nå har alle en felles forståelse, felles kontekst, felles bruk og felles atferdsmønstre. Derfor kan vi faktisk snakke om hvordan vi vil bygge agenter for ulike forretningsområder, og hvordan vi konkret skal tenke på systemene vi historisk har brukt til å behandle informasjon og ta bedre beslutninger.

Hvordan gjør vi disse om til AI-arbeidsflyter, eller til arbeidsflyter som forbedres av AI når det gjelder forståelse og konsepter? Hvis jeg skulle si at år én handlet om atferdsendring, er det selvfølgelig fortsatt viktig. Det er ikke målet, men en fortsatt reise. Nummer to er endring i programvare og prosesser.

Vi så også noe annet, og vi satset på det. Det viste seg å være riktig. Nesten alle systemer i februar og mars 2025 begynte å snakke om MCP. Jeg sa: «Stol på meg. Innen slutten av året vil alle disse selskapene enten ta i bruk MCP eller A2A SDK.»

Det handler om å koble fra brukeropplevelsen fra selve systemet. Brukergrensesnittet i programvaren vi bruker, er vanligvis laget for gjennomsnittet. Nå, med dette mellomlaget for protokoll og kommunikasjon, kan vi spørre: «Hva hindrer meg i å ta datadrevne beslutninger?»

I over tretti år har programvare som tjeneste ligget mellom databasen og brukergrensesnittet. Vi har forsøkt å søke, oppsummere, generere og utføre handlinger gjennom dette mediet. Nå har mediet eksplodert fullstendig. Det finnes selvfølgelig mange utfordringer når det gjelder modenhet og lignende.

Men jeg er svært optimistisk med tanke på fremtiden. Ikke alle selskaper kan gjøre dette, Galen, men jeg er privilegert som er del av en organisasjon med et programvareutviklingsteam. Jeg trengte ikke å bygge et slikt team fra grunnen av. Vi kunne samle de beste og si: «Vi skal etablere et lite team.»

Jeg er veldig stolt av arbeidet teamet gjør, fordi det er den lille musen som brøler når man sammenligner teamets størrelse med resultatene vi leverer. Nå kan vi si at vi ikke trenger å være avhengige av tredjeparter eller konsulenter, særlig ikke konsulenter som selv gjør dette for første, andre eller tredje gang.

Én av lærdommene er derfor at hvis du er i en organisasjon med en viss utviklingskapasitet, ligger du allerede foran. Du må gi disse menneskene rom. Du må komme deg ut av veien deres og skape et miljø med sikkerhetsnett og rammeverk. Hvis du er et offentlig eller privat selskap, må du tenke på hvilken type data du overfører eller behandler, og hvordan den flyter inn på eller gjennom nettet, på tvers av land og rundt i verden.

Dette er ikke trivielle spørsmål. Hvordan fungerer autentisering? Skal du bruke tjenestekontoer eller ikke? Hvordan fungerer dette med MCP? Hvordan oppretter du forbindelser mellom ulike deler av systemet? Hvordan lenker du ting sammen? Hva skjer når lenkene brytes? Hva med revisjonsloggen? Hva med telemetri? Alt henger sammen, men dette er verden vi lever i nå.

Andrew Karpathy sa i begynnelsen av januar 2025 at dette er agentenes tiår, og det er det absolutt. Jeg er veldig entusiastisk over dette. Der har du min lange Miles Davis-improvisasjon for deg, basert på en skisse.

Galen Low: Jeg elsker jazz. Og dette er grunnen til at jeg ville ha deg med i programmet. Jeg liker virkelig tanken på at MCP er et abstraksjonslag, omtrent som API-er. Det bringer ting sammen. Jeg liker også det du sa om grensesnittet. Det tar på mange måter bort noen av unnskyldningene og jevner ut spillefeltet.

Kan du ta andre beslutninger nå som vi ikke lenger bruker et grensesnitt som er utformet for gjennomsnittet, og som kanskje har en annen læringskurve? Dette er en dialog med tilgang til data fra ulike systemer, og spørsmålet er om vi kan bruke grensesnittet til å ta gode beslutninger. Det tvinger oss også til å redusere dette til mer enn den tekniske evnen til å bruke et verktøy – det handler om den strategiske evnen til å stille det riktige spørsmålet.

Eric Porres: Galen, det er et godt poeng. En svært treffsikker vurdering fra deg. Det handler om hvorfor, hvordan og hva – altså hvorfor vi gjør det vi gjør. Det er verdien du beskriver så godt.

Galen Low: Jeg liker også videreutviklingen din av dette. Når du sier at dette skal være agentenes tiår, tenker jeg: «Jeg må gå i dybden og bli utvikler og bygge agenter selv, for det kommer til å forventes av meg.» På noen måter handler det om kapasitet, men jeg liker det du sa om at hvis du har et utviklingsteam, bør du komme deg ut av veien og la dem arbeide.

Det høres ut som om år to nesten handler om modenhet med verktøyene. Vi er kanskje ikke ferdige med å være nysgjerrige – forhåpentligvis vil vi alltid være det – men vi har gått gjennom fasen med å finne ut av ting og få alle med. Nå må vi bygge seriøse systemer som kan skaleres, ikke bare fordi vi kan, men fordi det er verktøyene vi trenger.

Eric Porres: Ja, det stemmer. Fordelen med samtalegrensesnittet vi lever med nå, er at vi har brukt et slikt grensesnitt i over tretti år. Takk, Google – og i mindre grad Bing, AltaVista, Lycos og alle de andre søkeboksene som kom før.

Utfordringen er at mange mennesker ikke behandlet dette som en samtale. De behandlet det som en svarmaskin: Du putter inn et spørsmål, får et svar og er ferdig. Men du er ikke ferdig. Først må du stille det riktige spørsmålet. Deretter må du samarbeide med denne tenkepartneren for å utvikle det riktige spørsmålet, og så kan du jobbe videre med tenkepartneren for å utforme svaret.

Liker du ikke svaret? Gjett hva – du kan spørre på nytt. Det er ikke det første svaret som gjelder. Det er som om du og jeg skulle på en første date, og jeg sa «hei», du sa «hei», og jeg svarte: «Greit, da er jeg ferdig.» Slik fungerer ikke den virkelige verden, men vi har behandlet denne boksen på den måten.

Fordelen er at de som har valgt å gå fra ren nysgjerrighet til kompetanse, nå kan utvide og forbedre samtalen. Takket være nyere modeller kan vi ha mer enn bare samtaler – vi kan ha samtaler med koblinger.

Galen Low: Ja.

Eric Porres: Disse koblingene er verktøy. De gjør det mulig å bruke Claude Cowork til å få tilgang til skrivebordet ditt, endre filer, håndtere filer og utføre enkle agentoppgaver. For eksempel kan jeg si: «Kan du hjelpe meg med å fylle ut et skjema for videreføring av dekning for ett av barna mine?»

Da kan jeg la Cowork gjøre det i bakgrunnen og komme tilbake til meg. Agentisk AI er som å ha en smart og kompetent praktikant som du kan aktivere. For hundre dollar i måneden er det én av de beste verdidriverne du kan ta i bruk som enkeltperson, enten du bruker det i arbeidet eller på andre livsoppgaver.

Det kan være å betale regninger, håndtere barnas timeplaner, opprette kalenderfiler og alt det andre som legger beslag på tankekapasiteten.

Galen Low: Dette med å videreføre dekning er et fantastisk bruksområde. Det stjeler jeg.

Eric Porres: Ja, det er det. «Vi må fylle ut dette skjemaet.» «Flott. Hva trenger du, Claude?» «Navn, fødselsdato og så videre.» Du kan gi den historiske skjemaer om allergier, og så kan den gjøre jobben. Fem minutter senere er det ferdig, det er nøyaktig, og det sparte meg halvannen time.

Galen Low: Der har du det.

Eric Porres: Og den tiden hoper seg opp.

Galen Low: Kan jeg gå nærmere inn på det du sa om læringskurven? Vi startet alle på forskjellige steder og er på ulike stadier i AI-reisen. Mange av oss vokste opp med søkebokser: Still ett spørsmål og få en side med svar. Ikke gå forbi den første siden, for der finnes det drager, og så er du ferdig.

Noe av det jeg har hørt om deg, er at du personlig har satt deg ned én til én med over 800 kolleger i Logitech for å bygge en kultur for forsterket intelligens. Først tenkte jeg «opplæring», men det høres ut som det handlet like mye om å intervjue folk om AI og finne ut hvor de befinner seg. Hva er du mest stolt av fra de siste tolv månedene – en stor utfordring teamene dine har overvunnet, et skifte i tankesett eller ferdigheter, eller en annen måte å arbeide på?

Eric Porres: Jeg er selvfølgelig stolt av teamet, men det går tilbake til det første vi snakket om: endring i menneskelig atferd og kultur er viktigere enn teknologi. Jo flere samtaler du har med andre mennesker, desto bedre forstår du smertepunktene deres og graden av nysgjerrighet.

Hvordan skaper du ukentlige eksempler fra praksis? Hvordan sørger du for at topplederen støtter transformasjonen og ikke bare er en aktiv forkjemper, men også deler sine egne bruksområder? Sørg for at ledergruppen har et «AI i praksis»-øyeblikk hver uke. Sørg for at hvert globale allmøte har et slikt øyeblikk, og at det ikke bare er én person som gjør dette, men alle i organisasjonen.

Jeg er stolt av at vi har gått fra nysgjerrige til kompetente og videre. Det legger grunnlaget for mer intelligente samtaler på måter vi ikke var i stand til tidligere.

Hvis jeg ser på målingene, var vi for et år siden i den laveste femtedelen når det gjaldt tung AI-bruk. Ett år senere har dette endret seg fullstendig. Vi har gått omtrent fra 20/80 til 80/20. Jeg kan ikke gi deg eksakte tall, men det er det overordnede bildet.

Jeg er også stolt av at vi har riktig instrumentering for å forstå AI-modenhet, og at den er fordelt på seks vektorer: konsistens, intensitet, skapelse, bredde, effekt og opplæring.

Konsistens handler om hvor ofte du bruker AI som lagkamerat. Det er viktig: AI som lagkamerat, ikke verktøy. Dette er sannsynligvis også et viktig skifte i tankesett det siste året. Jeg kan virkelig samarbeide med AI. Det er en kollega, en lagkamerat og en samarbeidspartner – ikke bare et stykke dum programvare.

Galen Low: Jeg liker virkelig lagkamerat-vinklingen som et skifte i tankesett. Du nevnte noen målepunkter for å følge opp bruken og innføringen av AI.

Eric Porres: Konsistens betyr: bruker du AI hver dag? De fleste rapporteringssystemer for AI har en oversikt over antall aktive dager. Intensitet kan måles gjennom samtalens dybde og antall brukte symboler per tur.

Skapelse handler om hvorvidt du lager ting. Hos oss har vi vår egen løsning – en innpakning og mer enn det. Undervurder ikke verdien av å eie brukeropplevelsen. Da kan du lage skreddersydde løsninger for ulike team og funksjoner, og AI blir virkelig meningsfullt for dem.

Skaper du tilpassede GPT-er, prosjekter, assistenter eller arbeidsflyter? Skaper du mikroagenter? Det handler om å bruke AI utover den overfladiske samtalen.

Effekt handler om hvilken virkning skapelsen din har. Hvis et tre faller i skogen og ingen er der, traff det egentlig noen? Inspirerer du andre og får dem med? Bruker andre den tilpassede GPT-en eller assistenten du har laget?

Bredde handler om hvor stor del av AI-mulighetene du bruker. Hos oss har vi LogiQ, en styrt kilde der vi bruker Microsoft Azure for OpenAI-modeller, AWS Bedrock for Anthropic-modeller, Gemini, Stability og andre funksjoner. Bruker folk hele bredden av mulighetene, i tillegg til Google Workspace? Bruker de Gemini i Regneark eller Dokumenter? Lager de assistenter og agenter?

Opplæring er også viktig. Vi var tidlig ute med Pro AI fra Section School. De gjorde en fremragende jobb med å systematisere instruksjoner for rolle, kontekst, oppgave, resultat, grenser og resonnement. Nå er 85 prosent av selskapet sertifisert i Pro AI. Det betyr at alle har brukt et par timer på å tenke annerledes om hvordan man skriver gode instrukser.

Da kan jeg lage en ressurs som fungerer som tenkepartner. Gi den en idé, så returnerer den en enkel eller mer kompleks struktur med variasjoner. Plutselig har jeg et rikere og dypere spørsmål med kontekst, ønsket resultat, grenser og valgt resonnement.

Galen Low: Jeg liker alle disse punktene, særlig bredden. Men kunne vi gått dypere inn i skapelsesdelen? Kan du snakke om metodene og tiltakene dere har brukt for å fremme et skaperorientert tankesett?

Det høres ut som man må være litt produktdesigner, argumentere for verdien, forstå virksomheten og vite hva folk kan trenge. Hvilke barrierer møtte dere, og hvilke tiltak brukte dere for å få folk over kneika – fra å lage noe bare for seg selv til å dele det med andre?

Eric Porres: Du kommer dit gjennom ukentlige demonstrasjoner av verdi. Da vi startet Pro AI-opplæringen, var det mitt inngangspunkt til ledergruppen. Jeg hadde en samtale med hele ledergruppen hver uke, og deretter delte vi oss opp i målrettede økter.

Hvis et land lå litt etter, kunne vi rette innsatsen mot landssjefen eller enkeltpersoner og se på hvordan de lå an sammenlignet med resten av verden, regionen eller landet. Vi har et konkurranseinstinkt. Ingen ønsker å bli trukket frem i et globalt allmøte.

Skånsom oppmuntring gjennom dokumentert fremragende arbeid er sannsynligvis det beste. I mai startet jeg en frivillig organisasjon med AI-ambassadører. Nå har vi rundt 135 AI-ambassadører fra hele verden, på tvers av alle forretningsfunksjoner og større regioner.

Hver uke publiserer jeg noe nytt: en ny ressurs, en ny tilpasset assistent eller noe noen i juridisk avdeling har laget. To personer i juridisk avdeling laget for eksempel Leo – Legal Expert Optimizer. Den gir ikke juridiske råd, men juridisk verdi når man skal tenke på taushetserklæringer, konkurransevilkår eller lignende.

De hadde ingen formell programmeringserfaring, men gjennom én-til-én-samtaler kunne vi lage dette sammen. Du må vise arbeidet ditt, og du må vise det så mange steder som mulig.

Vi har også en gruppe for beste AI-praksis med rundt 1 500 personer, og en Slack-kanal med over 3 000 personer. AI-ambassadørene får ofte tilgang til nye ting først. Vi ber dem om tilbakemeldinger, og de kan bli medredaktører. Da blir det en samskapingsprosess.

Et annet skifte i tankesett handler om forholdet til utviklingsteamet. Den historiske tankegangen har vært: «Jeg ringer noen andre og får dem til å gjøre dette.» Det jeg oppmuntrer til, er at vi sitter sammen og samarbeider. Jeg skal ikke lage dette for deg. Vi skal lage det sammen.

I AI-alderen er fremgang bedre enn perfeksjon, fordi modellene hele tiden endres. Alle som arbeider med AI går gjennom en J-kurve: «Dette er vanskelig. Dette tar mer tid. Trenger jeg egentlig å gjøre dette?»

Det er det samme tankesettet unge ledere har før de lærer å beslutte, delegere og trekke seg tilbake. Hvis du gjør alt selv, hjelper du aldri andre med å modnes. Det samme gjelder i AI-alderen.

Hvordan folk arbeider med AI, enten de er ledere eller etternølere, sier også noe om hvordan de leder. Når du tar imot en ny medarbeider, må du gi opplæring, starte med mindre oppgaver og gradvis redusere oppfølgingen. Du må la fuglen fly.

Jeg har ukentlige kontortider, ukentlig opplæring og ukentlige samtaler. Jeg snakker alltid med noen, også én eller flere i ledergruppen. Det krever energi, og hvis du tar på deg en slik rolle, må du vite at du arbeider på AI-tid.

Galen Low: Ja.

Eric Porres: Det er spennende. For meg, med en familiehistorie som tyder på ADHD, passer dette godt. Jeg vil heller ha en rask enn en langsom hjerne. Når endringstakten er høy, er du bare begrenset av fantasien din.

Galen Low: Det er en hektisk form for endringsledelse. Det er ikke den langsomme varianten – det er AI-tid, og det er noe helt annet.

Eric Porres: Det er både hektisk og kinetisk. Her er eksempler: Hva kan jeg lære av dette? Hvordan kan jeg lage et utgangspunkt? Mye av det jeg gjorde i fjor, handlet om å lage slike frø – en mal for systeminstruksjoner og svarretningslinjer for et bestemt forretningsbehov.

Dette blir publisert umiddelbart til ambassadørene og deretter til 1 500 personer. Leo ble for eksempel bygget på grunnlag av systeminstruksjoner og svarretningslinjer vi først laget for en assistent innen mennesker og kultur.

Hvis du forstår god instruksjonsutforming – rolle, kontekst, oppgave, resultat, grenser og resonnement – kan du ta noe som er laget for ett formål og gjøre det nyttig i en juridisk sammenheng.

Galen Low: Jeg liker samarbeidsaspektet og at alle tar disse stegene sammen. Ingen løper langt foran slik at resten må ta dem igjen. Vi beveger oss gjennom dette sammen.

Eric Porres: Det er greit å ligge litt foran. Noe av det jeg demonstrerer, ligger foran gjennomsnittet, men ikke så langt foran at folk tenker at det er umulig. Gjennom opplæring, repetisjon og konsistens har vi forkortet avstanden fra eksperimentering til idéutvikling, videre til utprøving og forhåpentligvis en dag mestring.

Galen Low: Når vi ser fremover, har du folk som lager assistenter, agenter og GPT-er. Hvordan håndterer de informasjonsflommen? Finnes det et press om å kjenne til alt som finnes i organisasjonen, teste det og bygge videre på det? Vil alt fortsette å eksistere, eller må vi nå konsentrere oss om skalerbar programvare på områdene som har størst effekt?

Eric Porres: Jeg skulle ønske jeg hadde et perfekt svar. Er vi alle produktledere nå? Eller, som Reid Hoffman spurte i et intervju: Er vi alle gamere nå? Jeg tror vi er i en Minecraft-verden. Barna mine spiller mer enn meg, men tanken er: «Har du ikke et verktøy? Bare oppfinn det.»

Særlig oppstartsbedrifter er flinke til å bygge, men ikke nødvendigvis til å vedlikeholde. Du må finne rytmen mellom det nye og det eksisterende. Kundene dine kjøpte det du solgte dem for tre måneder siden, basert på en produktplan fra seks måneder tidligere, og de får fortsatt mye verdi av det.

Derfor er prosjektledelse og produktledelse viktigere enn noen gang. Du må forstå produktets livssyklus, når noe skal begynne og slutte, og når du bør se på de tilpassede instruksjonene dine.

I ChatGPT har jeg for eksempel laget en oppgave som minner meg på hver måned å vurdere hvordan systeminstruksjonene mine bør utvikles, basert på samtalene våre de siste tretti dagene. De fleste store plattformer har slike nyttige påminnelser for kontinuerlig forbedring.

Det er også greit å la ting bli liggende på klippegulvet. Du trenger ikke holde alt i luften hele tiden. Hvis noe er viktig for noen andre, vil du høre om det, og da kan du samarbeide med den gruppen om å vedlikeholde og forbedre det.

Galen Low: Jeg liker Minecraft-referansen. Bare fordi du kan bygge noe, betyr det ikke nødvendigvis at du bør gjøre det. Samtidig bruker du denne muskelen, og AI kan hjelpe deg med vedlikehold, orden og beslutninger om hva som skal beholdes eller fjernes.

Eric Porres: Du lærer noe av selve skapelsesprosessen som du kan bruke senere. Jeg bruker ofte AI til å minne meg på tidligere prosjekter og kodebiter. Den lille kjernen kan gi mer kontekst til en agent eller modell, og mer kontekst gir bedre resultater.

Galen Low: Jeg liker også poenget ditt om ADHD. Jeg har trodd at jeg må være ekstremt organisert for å holde oversikt over alt mens jeg eksperimenterer med AI. Men kanskje det er greit å hoppe litt rundt, og la AI hjelpe meg med å holde orden. Jeg trenger kanskje ikke henge meg opp i navnekonvensjoner og mappestrukturer.

Eric Porres: Etter at jeg kom over Outlook- og Gmail-terskelen, innså jeg at jeg ikke måtte opprette mapper. Alt var tilgjengelig hele tiden. Jeg lager likevel en notatbok hver uke med interessant informasjon jeg ikke har tid til å lese. Deretter lager jeg en kort lydpodkast jeg kan høre på mens jeg løper.

Som en spiss formulering tror jeg Facebook betalte for mye for Menace.

Galen Low: Det hørte du først her. Jeg liker ideen om at alt er tilgjengelig for oss, og at vi bare må finne en måte å utnytte det på.

Vi har snakket om ferdigheter, ledere og hvordan man kan skalere uten å gjøre alt selv. Hvis vi spoler noen år frem, og vi leder mennesker, AI og kanskje våre egne digitale tvillinger, hvilke ferdigheter blir viktigst for prosjektledere, personalledere og yrkesaktive generelt?

Eric Porres: Jeg har nevnt det tidligere, litt spøkefullt, men jeg mener det: beslutt, deleger og trekk deg tilbake. Å trekke seg tilbake betyr ikke at du bare går videre til neste ting. Det betyr at du kommer deg ut av veien.

Du må komme deg ut av veien for ditt eget eierskap. Du kan ha mestring uten eierskap. For å bygge gode team trenger du sjelden å være et team på én. Nå kan du potensielt være et team på tusenvis, selv om det har sine egne utfordringer.

Gode team skaper løsninger. Den viktigste lærdommen er derfor å ta folk med deg, ikke bare ha dem rundt deg. Jeg ser etter personer med bred erfaring og flere fordypninger, ikke bare én smal spesialisering.

Dette gjelder også yngre mennesker. Barn må lære å bruke AI ansvarlig. Mange skoler har gjort en bjørnetjeneste ved å forby AI. Elevene kommer til å bruke det likevel, kanskje på en mindre ansvarlig måte fordi det blir en form for opprør.

Derfor må neste generasjon lære å være ansvarlige brukere, innovatører og skapere. Nysgjerrighet og et nybegynnersinn er avgjørende. Du kan ikke alt, og særlig ikke i AI-alderen.

Du må kunne dele opp arbeidet, delegere det og komme deg ut av veien for å se hva som skjer. Det er virkelig samarbeid. Det er mentorskap og lærlingarbeid. Du veileder AI, samtidig som AI lærer sammen med deg.

Etter hvert som agentene blir bedre, kan du trygt gi dem mer arbeid – ikke bare arbeid de utfører sammen med deg, men arbeid de utfører for deg. Den hakkete grensen finnes fortsatt, men du bør bruke det du har i stedet for å jage den neste modellen.

Galen Low: Det er menneskelig å jage det skinnende nye uten å se verdien i det man allerede har. Men alt starter med nysgjerrighet. Slik blir du kompetent, og slik ender du opp med å kunne delegere og komme deg ut av veien. Kanskje vi alltid har vært skapere; AI gir oss bare muligheten til å skalere.

Eric Porres: Nettopp. Ethan Mollick snakket nylig om at merkelige ting skjer. Du kan gi korte instrukser og få svært imponerende resultater. Dette er programvare for én person. Hvis den løser et problem for deg og reduserer en liten friksjon med 10, 15 eller 20 prosent, slik at du får tilbake tid til å tenke mer nysgjerrig og kreativt, er det verdifullt.

Galen Low: Det trenger ikke alltid være enorm avkastning. De små forbedringene er like verdifulle.

Eric Porres: Vi kan snakke om mikroavkastning. Én prosent forbedring hver dag i ett år blir mye. Mikroavkastning på kort sikt blir makroavkastning på lang sikt, selv om du ikke ser det med én gang.

Galen Low: Det er et godt sted å avslutte. Eric, tusen takk for at du ble med i dag. Jeg setter pris på innsikten din og liker alltid å snakke med deg.

For dem som likte dette, hvor kan de finne mer om deg?

Eric Porres: Du finner meg selvfølgelig på LinkedIn. I fjor startet jeg også et nyhetsbrev på Substack som jeg må komme tilbake til. Navnet er Beyond Reason, på eric.substack.com.

Der skriver jeg om ulike ting jeg synes er interessante, vanligvis med en forbindelse til AI. Hva er agentisk netthandel? Hva gjør vi med tiden vi får tilbake? Hva er disse små friksjonene? Hva betyr egentlig slutten på dashbordene når vi kan bygge løsninger og samtalefunksjoner vi ikke hadde tidligere?

Jeg håper folk finner verdi i dette. Jeg skriver også om hvordan jeg sluttet å bekymre meg for hallusinasjoner. Hallusinasjoner kan være bra, avhengig av hvordan du bruker dem, og det knytter seg til kreativitetsspørsmålet vi snakket om.

Galen Low: Jeg legger lenkene i shownotatene. Jeg går inn på Substack nå. Eric, tusen takk for at du var med.

Eric Porres: Galen, tusen takk for invitasjonen. Jeg setter stor pris på muligheten, de gode spørsmålene og den fine jazzimprovisasjonen vi har hatt i omtrent en time.

Galen Low: Greit, folkens, det var dagens episode av podkasten The Digital Project Manager. Hvis du likte samtalen, må du abonnere der du lytter. Hvis du ønsker enda mer praktisk innsikt, casestudier og arbeidsbøker, kan du opprette en gratis konto hos thedigitalprojectmanager.com.

Vi høres neste gang. Takk for at du lyttet.