Hvorfor prosjektledelse blir alles jobb

Galen Low: Når du hører ordene «å bli prosjektleder», går tankene hos de fleste til muligheter tidlig i karrieren. Du vet, den nyutdannede som ved et uhell havner i en prosjektlederrolle, eller den junioransatte i salg som stadig blir bedt om å ta ansvar for interne prosessforbedringer. Men det som noen ganger blir oversett, er at stadig flere erfarne fagpersoner også blir bedt om å lede prosjekter, særlig etter hvert som kunstig intelligens fortsetter å drive omfattende omstillinger på alle nivåer i de fleste organisasjoner.

Problemet er at denne gruppen kanskje er mer utsatt for å bli påvirket av utdaterte myter og misoppfatninger om hva prosjektledelse er, og dermed ikke ser helheten. Derfor har jeg invitert personen som bokstavelig talt har skrevet boken om å bli prosjektleder, slik at vi kan gå gjennom det grunnleggende ved hvordan etablerte fagpersoner kan bruke enhver mulighet til å lede et prosjekt som en anledning til å få karrieren videre – enten prosjektledelse fortsatt er en del av rollen deres eller ikke.

Jeg håper du liker episoden.

Velkommen til podkasten Digital prosjektleder – programmet som hjelper leveranseledere med å jobbe smartere, levere bedre og lede teamene sine med selvtillit i kunstig intelligens-alderen. Jeg heter Galen, og hver uke ser vi nærmere på strategier fra virkeligheten, nye trender, velprøvde rammeverk og de sporadiske krigshistoriene fra prosjektfronten.

Enten du styrer omfattende omstillingsprosjekter, håndterer arbeidsflyter med kunstig intelligens eller bare prøver å holde kaoset under kontroll, har du kommet til rett sted. La oss sette i gang. I dag snakker vi om reisen mot å bli prosjektleder i 2026, og om hvorfor noen av de tradisjonelle måtene å lære faget på ikke lenger fungerer særlig godt i dagens arbeidsliv.

Vi skal særlig se nærmere på de vanlige misoppfatningene og stereotypiene som enhver tilfeldig prosjektleder må legge igjen utenfor døren når vedkommende får sin første mulighet til å lede et prosjekt. Vi skal trekke ut hva som virkelig gjør at et prosjekt får betydning utover formelle prosesser, og jeg skal teste en teori om at det å bli prosjektleder snart blir en overgangsrite for mange fagpersoner – ikke bare for dem som har prosjektleder i stillingstittelen.

Med meg i dag har jeg Stuart Taylor, grunnleggeren av Influential PMO og forfatteren av den nye boken Becoming the Project Manager. Stuart har i mange år hjulpet organisasjoner med å forbedre leveranseevnen og hjulpet fagpersoner med å navigere i den rotete virkeligheten ved å lede prosjekter i moderne arbeidsmiljøer. Arbeidet hans handler ikke bare om prosjektmekanikk, men også om ledelse, kommunikasjon, innflytelse og beslutningsevne – ferdighetene som skiller tilfeldige koordinatorer fra virkelig effektive prosjektledere.

Stuart, tusen takk for at du ble med meg i dag.

Stuart Taylor: Nei, takk for invitasjonen. Jeg har sett frem til dette.

Galen Low: Det har jeg også. Boken din og navnet ditt har dukket opp overalt i feeden min. Folk roser den. Folk sier alle de fine tingene om en tilgjengelig bok. Og akkurat da alle tenkte: «Det siste vi trenger, er vel enda en bok om prosjektledelse», ser det ut til at denne virkelig har fått gjennomslag.

Så jeg har lyst til å hente ut noen av disse innsiktene. Og helt ærlig er dette noe jeg virkelig har lyst til å fordype meg i, fordi jeg bokstavelig talt ble kastet inn i prosjektledelse i begynnelsen av karrieren min, og fortsatt leverer prosjekter som medlem av ledergruppen min. Derfor tror jeg dette er et viktig tema å belyse fra et par ulike perspektiver.

For det første vil jeg selvsagt snakke om dem som begynner på en karriere som prosjektleder, men jeg vil også rette oppmerksomheten litt mot dem som allerede har kommet langt i karrieren, som er godt etablert i en rolle, men plutselig innser at de trenger prosjektlederferdigheter for å føre initiativene sine videre, utvikle seg i rollen og lykkes generelt.

Så jeg håper vi får anledning til å fordype oss og dele historier. Jeg vet at samtalen sikkert kan gå litt i sikksakk. Først vil jeg gjerne høre om din første dag på jobben etter at du ble prosjektleder, og hva du ville gjort annerledes – eller kanskje på samme måte – hvis du fikk begynne på nytt i 2026.

Stuart Taylor: Det er virkelig vanskelig for meg å svare på, fordi når ble jeg egentlig prosjektleder for første gang?

Var det første gang noen ga meg et prosjekt uten å fortelle meg at det var et prosjekt, og jeg styrte det? Eller var det første gang jeg ble med i et prosjektteam og – ah … leverte en del av en arbeidsstrøm? Det kunne ha vært et prosjekt. Eller var det første gang jeg faktisk hadde prosjektleder som en del av stillingstittelen, og visste fra starten av at jeg var prosjektleder?

Det finnes så mange varianter av dette, og det er sannsynligvis en erfaring mange i publikummet ditt kan kjenne seg igjen i. De oppdager at de styrer et prosjekt, uten at de noen gang har fått beskjed om: «Dette er det du skal gjøre.» Første gang dette skjedde med meg, fikk jeg beskjed om å etablere et kontor for en organisasjon, og det gjorde jeg.

Det er et prosjekt, ikke sant?

Galen Low: Jo, absolutt.

Stuart Taylor: Å organisere sitt eget bryllup eller flytte til et nytt hus er også prosjekter. Men dette var første gang noen betalte meg for å gjennomføre et prosjekt. De kalte meg imidlertid ikke prosjektleder. Jeg laget en oversikt over det vi i dag ville kalt en plan.

Jeg vurderte egentlig ikke risiko, bortsett fra helt små ting som hva som ville skje hvis ting ikke kom i tide, og jeg hadde definitivt ingen proaktive tiltak for å håndtere det. Alle disse konsekvensene var til stede, men det fantes ingen styring, ingen støtte og ingenting annet i den retningen.

Jeg styrte altså et prosjekt uten å innse at jeg styrte et prosjekt. Så kom tiden da jeg faktisk var i en organisasjon – dette beskriver jeg i boken min, Becoming the Project Manager – og det var det første ordentlige prosjektmiljøet der jeg leverte et prosjekt som del av en større arbeidsstrøm mot et program.

Da var jeg den eneste i teamet som hadde gjennomført noen formell opplæring i prosjektledelse. På det tidspunktet hadde jeg allerede identifisert et kunnskapshull og forstått at det fantes en mulighet der, og jeg ønsket å bygge videre på den. Jeg utvidet kunnskapen min og lærte om Prince2, som er den britiske kvalifikasjonen innen prosjektledelse.

Det er ikke lenger den eneste kvalifikasjonen, men det var det på den tiden. Den ligner på PMP når det gjelder anseelse. Dette åpnet døren for at jeg kunne komme inn i organisasjonen. Jeg styrte et prosjekt, og ganske snart innså jeg at det jeg hadde sett på som den aller beste måten å gjennomføre et prosjekt på – en svært streng, formell prosess som riktignok er skalerbar – hadde hull. Jeg mislyktes fordi jeg falt ned i disse hullene: kommunikasjon, innflytelse og ledelse.

Slike ting var ganske enkelt ikke etablert ennå. Jeg hadde ikke utviklet disse ferdighetene. Historien i boken handler om hvordan jeg utviklet meg videre derfra, med store vanskeligheter til tider og med enkelte suksesser. Det er ikke en bok som bare handler om nederlag. Det er en historie om gradvis utvikling med tilbakeslag, frem til jeg møter et vendepunkt i form av en mentor som boken er viet til, fordi vi – uten ham – ikke ville hatt denne samtalen i dag.

Det ble et vendepunkt i karrieren min. Jeg begynte å utvikle meg jevnere mot en form for rolig autoritet, som representerte sluttpunktet på reisen min mot å bli prosjektleder.

Galen Low: Det liker jeg. Dette er virkelig saftig stoff å pakke ut.

Jeg tror du har rett, for starten på noens prosjektlederreise begynner ikke med at de blir formelt utnevnt til prosjektleder med et mandat og gjør alt etter læreboken. Det er ofte litt mer rotete enn som så. Jeg liker virkelig tanken på at det som hjalp deg rundt hjørnet, var lederferdigheter og en mentor.

Jeg vil gjerne komme tilbake til det. Først vil jeg stille deg et litt provoserende spørsmål for å sette scenen, og kanskje også ta en løpende start på det selv, siden det henger sammen med mye av det du har snakket om. I kretsene mine snakker vi mye om uformelle og tilfeldige prosjektledere, akkurat som du sier.

Folk som blir bedt om å lede prosjekter uten å ha fått formell opplæring i prosjektledelse, og som bare forventes å finne ut av det. På den ene siden har dette sannsynligvis pågått en stund. Det var slik jeg kom inn i faget, og det var slik du også kom inn. Jeg er sikker på at det har foregått siden prosjekter først ble en del av arbeidslivet.

Men på den andre siden sier noen at dette skjer stadig oftere, og noen sier også at det finnes færre og færre stillinger med prosjektledelse i tittelen. Det store spørsmålet mitt er derfor: Er prosjektledelse på vei til å bli et ferdighetssett man gjør ved siden av den vanlige jobben, i stedet for en egen rolle i fremtidens arbeidsliv, som er preget av kunstig intelligens?

Og hvis det er tilfelle, hva vil være annerledes ved måten fagpersoner lærer prosjektledelse på sammenlignet med hvordan vi lærte det?

Stuart Taylor: På en måte håper jeg det. Jeg håper det skjer, fordi prosjektledelse gir så mange nyttige ferdigheter som kan overføres til andre områder. Alle som jobber i en organisasjon – enten det er et selskap, en offentlig etat eller en annen type virksomhet – og lærer prosjektlederferdigheter, lærer et sett med nyttige ferdigheter for livet og arbeidslivet. De kan brukes på tvers av svært mange sammenhenger.

Selv om delen av karriereveien din der du leder et prosjekt forsvinner på et tidspunkt, vil lærdommen fra å involvere mennesker i hele organisasjonen, lære å forutse hva som kan gå galt og ikke bli overrasket når det faktisk skjer, være verdifull. Å lære å gjøre ubehagelige ting som prosjektøkonomi og kostnadsoppfølging, håndtere leverandører og organisere forespørsler om informasjon – alt dette er nyttige ferdigheter som kan brukes på tvers.

Så selv om du får et prosjekt uten å være prosjektleder, og får beskjed om «Prøv å få dette inn i tillegg», bør du forsøke å lære å gjøre det ordentlig. Du trenger ikke gå hele veien, og det betyr ikke at du forlater karrieren din. Boken slutter på det tidspunktet jeg går fra å være prosjektleder til å bli PMO-leder, og det blir oppfølgerboken.

De siste drøyt ti årene har jeg brukt mye tid på å hjelpe mennesker som aldri forventet å se prosjektledelse på CV-en sin. Jeg har hjulpet advokater med å levere prosjekter. Jeg har hjulpet designere, tegnere og alle mulige andre. Hvem som helst kan gjøre det. Den store utfordringen de møter i begynnelsen, er at de får et prosjekt og får beskjed om: «Dette er bare et lite prosjekt.» Det er noe av det mest villedende noen kan si til deg.

Det er også noe av det farligste noen kan si. Hvis du hører disse ordene fra en leder, bør du bli litt bekymret. Jeg har hjulpet folk med å navigere i ting som virksomhetsstyring, der de må gjøre ting som statusrapportering, uten å forstå hvorfor de skal skrive en statusrapport. De ser det bare som en avkrysningsøvelse.

De innser ikke at når de gjør en halvhjertet jobb, sender de dette oppover til de viktigste beslutningstakerne i organisasjonen, og forteller dem noe om seg selv som de egentlig ikke bør fortelle.

Alt dette er viktig, og jeg prøver å få dette frem til mennesker som befinner seg i den situasjonen. Du må ta det på alvor. Lær deg å gjøre det ordentlig. Det tar ikke lang tid, og selv om det bare er et kort prosjekt du skal gjøre ved siden av den vanlige jobben, og du snart er ferdig med det, er det greit. Men lær deg i det minste å gjøre det riktig og gå helhjertet inn i det. Det vil være givende.

Jeg håper derfor at folk i denne situasjonen tar til seg dette ferdighetssettet. Samtidig tror jeg fortsatt at det vil finnes en egen prosjektlederrolle et sted der ute, fordi enkelte endringer krever dedikasjon – mennesker som er hundre prosent prosjektledere.

Det var der mentoren min kom inn i bildet. Han var den første personen jeg hadde møtt som først og fremst var dedikert prosjektleder. Alle andre jeg hadde jobbet med, hadde drevet med prosjektledelse som en del av jobben sin. Han var den første dedikerte prosjektlederen som kunne gå inn i et hvilket som helst miljø og levere et hvilket som helst prosjekt. Det ble et stort vendepunkt for meg.

Så hvis du er ny prosjektleder, eller kanskje en udefinert prosjektleder –

Galen Low: Det liker jeg …

Stuart Taylor: – så kjøp boken min.

Galen Low: Der har du det.

Stuart Taylor: Eller finn en erfaren prosjektleder i organisasjonen din. Finn en avdeling som heter PMO, en endringsfunksjon eller noe lignende, og finn ut hvor disse menneskene holder til.

Bli kjent med dem, og lær hvordan de gjør jobben sin ordentlig, for det er den raskeste veien. Det er den raskeste veien. Finn noen du kan samarbeide tett med, så er du også på radaren deres, og du kan bli en svært nyttig interessent for dem i fremtiden.

Galen Low: Det liker jeg veldig godt. Jeg vil komme tilbake til synspunktet ditt, som jeg synes var svært nyttig. Ordet som dukket opp i hodet mitt, var synlighet.

Når du tar på deg dette prosjektet – kanskje det ikke er blitt beskrevet som et prosjekt, kanskje det er blitt beskrevet som et enkelt prosjekt – vil du uansett bli eksponert for deler av virksomheten og for hvordan virksomheten fungerer. Du får innblikk på tvers av avdelinger. Vanligvis jobber du kanskje bare i teamet, avdelingen eller siloet ditt, men prosjekter samler ofte tverrfunksjonelle og tverrdepartementale team.

Du lærer ting om virksomheten. Du lærer svært raskt hvorfor statusrapporten faktisk er viktig. Du får synlighet, men du blir også synlig. Med andre ord følger folk med på deg, fordi prosjektet sannsynligvis betyr noe når organisasjonen setter av ressurser til det.

Selv om du kan tenke: «Ingen har egentlig gitt meg verktøyene. Jeg får bare finne ut av det underveis, og det er jo bare et enkelt prosjekt. Det går sikkert fint», liker jeg tanken på at dette faktisk kan være en mulighet til å lære å gjøre det riktig – ikke bare av personer som selv har funnet ut av ting underveis, men av mennesker som har gjort dette til en kunstform, et håndverk og et spesialfelt.

Da lærer du i det minste å gjennomføre prosjektet godt og høste gevinstene av det, for det er god PR når et prosjekt går bra.

Det kan være dårlig PR når et prosjekt går dårlig, uansett hvor stort eller lite det er.

Stuart Taylor: Absolutt. Omdømmet ditt kan avhenge av slike ting, så ta det virkelig på alvor. Det finnes også en annen vinkel: rollen som prosjekteier. Jeg vet at halve publikummet ditt gjesper nå fordi jeg forteller dem noe de allerede vet.

Men dette er en svært viktig person, vanligvis en svært høytstående person i organisasjonen. Det mange ser ut til å overse, er at dette ikke er et forhold mellom herre og tjener. Du er deres representant i organisasjonen og leverer endringen på deres vegne – noe de ikke har tid, prosjektlederferdigheter eller kanskje interesse av å gjøre selv.

Du er deres representant i organisasjonen. Det betyr at du kan være den siste personen som kommer inn døren, og likevel være administrerende direktørs representant i organisasjonen. Det du ønsker, er ikke nødvendigvis det du selv ønsker, men det administrerende direktør har bestilt gjennom deg. Du er stemmen deres i organisasjonen.

Du må ta dette på alvor. Det gjelder også etablerte prosjektledere. Ikke overse det.

Galen Low: Det liker jeg. Det er en svært myndiggjørende måte å se det på. Mange går inn i dette med antakelsen om at de bare er en slags løpegutt. De skal gjøre en liste med oppgaver, omtrent som å bli sendt ut for å handle dagligvarer.

Men ethvert prosjekt er på en eller annen måte en mulighet til å være denne representanten, bli sett på som denne representanten og opptre som denne representanten. Du kan faktisk få noe igjen for det, enten du fortsetter å lede prosjekter eller ikke. Du kan vise at du har det som skal til for å være organisasjonens høyre og venstre hånd når det gjelder strategisk gjennomføring, selv om det faktisk er et lite prosjekt.

Jeg lurer på om vi kan gå tilbake til dette. Når den første lille oppgaven plutselig havner i innboksen din og blir formulert som «Kan du bare gjøre denne enkle tingen?», hva bør man gjøre – og kanskje ikke gjøre – når man får en e-post om et lite og enkelt prosjekt, eller et prosjekt som ikke engang bruker ordet «prosjekt»? Hvordan identifiserer man at dette faktisk er en mulighet til å bruke prosjektlederferdigheter, og hva kan man si eller gjøre for å sikre at det ikke blir en forenkling av noe som egentlig er langt mer komplekst?

Stuart Taylor: Ja, klart. Det første en etablert, dedikert prosjektleder bør spørre seg når de ser dette, er hvorfor de trenger en dedikert profesjonell prosjektleder hvis det virkelig er et så lite og enkelt prosjekt.

Galen Low: Gyldig poeng.

Stuart Taylor: Det er fellen.

Galen Low: Det er fellen.

Stuart Taylor: Det neste er, som jeg sier, å ta det på alvor. Med det mener jeg å gjøre de riktige tingene og følge grunnleggende prinsipper.

For eksempel må du forstå hvordan «ferdig» ser ut. Ikke bare ha en vag idé eller en tilfeldig setning ved kaffemaskinen. Fang det opp, skriv det ned og få det godkjent. Når folk sier at ting er enkle og små, prøver de ofte å skynde deg gjennom prosessen. Du trenger ikke stoppe opp for å avklare krav.

Alle vet jo hva de vil ha.

Galen Low: Det stemmer ikke.

Stuart Taylor: Menneskers hjerner er ikke koblet sammen på nøyaktig samme måte. To personer kan se det samme og sitte igjen med helt forskjellige historier om hva som skjedde. Det samme gjelder krav og forståelsen av hvordan suksess i prosjektet faktisk ser ut.

Hvis noen kommer til deg med en liten oppgave, og den kanskje er et prosjekt eller kanskje ikke, er dette en nyttig ferdighet som kan overføres til andre områder: Avklar alltid nøyaktig hva suksess innebærer, og nøyaktig hvilke krav som gjelder.

Galen Low: Det liker jeg, og jeg tror du har rett. Jeg har opplevd dette så mange ganger: «Bare få det unna. Dette er enkelt. Ingen grunn til å stoppe opp.»

Men hvis jeg forstår deg riktig, er det viktigste du kan gjøre å stoppe opp og sørge for at det faktisk finnes enighet om kravene og om hvordan suksess ser ut. Hvis alle bare antar at de er på samme side, er det ikke sikkert at noe av dette går bra.

Like gjerne få dette avklart i begynnelsen.

Stuart Taylor: Ja, og det er det grunnleggende. Det er virkelig bare det grunnleggende, og det kan virke blendende åpenbart. Men jeg utfordrer publikummet ditt til å tenke på gangene de, mot bedre vitende, har blitt skyndet gjennom dette og presset forbi det av sterke stemmer og mektige mennesker i organisasjonen – mennesker de egentlig ikke følte seg i stand til å si nei til.

Likevel bør du utfordre det. Hvis ting går galt på slutten, eller det finnes en feiljustering, kan jeg gi deg et eksempel. Jeg jobbet med en prosjektleder som nettopp hadde gått inn i prosjektlederrollen. Det var et kortsiktig prosjekt for å lage et system som svarte på kundeklager med en SMS: «Ja, vi har mottatt klagen din.»

Det var prosjektet. Slik ble det beskrevet. De dokumenterte ikke kravene og fikk dem ikke godkjent av alle. De kom nesten i mål og holdt på med den siste testingen da noen i styringsgruppen spurte: «Hva skjer når kunden svarer på meldingen?»

Da gikk det opp for dem: Dette skulle ikke bare være enveis-SMS, men toveis-SMS.

Alle hadde plutselig antatt at det alltid hadde vært standarden og at det alltid var dette som var forventet. Jeg kan ikke beskrive hvor mye panikk og stress dette skapte for prosjektlederen.

Galen Low: Jeg kan nesten ikke forestille meg det, for på den ene siden var dette ikke en del av omfanget. På den andre siden var omfanget aldri tydelig definert i begynnelsen.

Det ligger også en viss logikk i det. Du snakker med et medlem av styringsgruppen og tenker: «Du har rett», for noen ganger svarer folk faktisk. Er det den opplevelsen vi prøver å skape? Hvilket resultat er det vi ser etter? Ikke bare å avvise folk og bekrefte at klagen er mottatt, men å åpne en kommunikasjonslinje.

Stuart Taylor: Det gikk enda lenger. Noen tenkte: «Ja, men hva om de svarer?» Andre håpet aktivt at de skulle gjøre det. Gi dem noen svaralternativer de kan sende tilbake: «Ja, jeg er fornøyd. Nei, jeg er ikke fornøyd.» Ingen hadde sagt dette høyt før de siste to ukene av prosjektet.

Galen Low: Det er en utrolig gjenkjennelig historie.

Når vi går tilbake til hvordan du begynte, tror jeg slike ting – å være den som utfordrer og sørger for at man stopper opp – kan være svært skremmende for noen som er ny i en organisasjon, ny i en rolle eller tidlig i karrieren. Men jeg vil hevde at denne utfordrermentaliteten er noe vi prosjektledere etter hvert finner oss til rette i.

Vi tenker: «Ja, dette har jeg kontroll på.» Men på dag én, hvis du virkelig er stresset av å måtte ta stilling til noe eller presse litt tilbake, hva er den smarteste måten å lære å gjøre det på i øyeblikket, eller forberede seg på det når det føles svært ubehagelig?

Stuart Taylor: Det er vanskelig. Det er alltid vanskelig å gjøre dette med dem man er glad i og familien sin, og det er vanskelig å gjøre det med noen som med rette har sviktet deg, som rørleggeren som etterlater deg med en radiator som drypper. Det er vanskelig å ha denne typen samtale – å ta et standpunkt og insistere på å gjøre det riktige – uten å bli konfronterende.

Det jeg alltid vil oppfordre folk til å tenke på i en slik situasjon, er å trekke pusten dypt og roe ting litt ned. Du trenger ikke kaste deg inn i samtalen mens du er engstelig. Hvis du merker at stemmen sprekker, kan det hende du er litt for stresset akkurat da. Da kan du si: «Jeg har noen bekymringer rundt dette, men la oss ta det opp igjen.»

Gi deg selv litt pusterom til å samle tankene, hvis det er mulig. Men til syvende og sist må du tenke på hvordan sluttresultatet skal se ut. Sluttresultatet med en rørlegger som har etterlatt en radiator som drypper, er ikke å ha en dam under radiatoren.

Alt du gjør for å komme dit, er akseptabelt og legitimt. Rørleggeren bør ikke etterlate det slik. Sjefen din bør heller ikke be deg om å gjøre noe uetisk eller ulovlig. Jeg har vært i en slik situasjon tidligere. Jeg ble bedt om å opprette en database som potensielt kunne samle inn informasjon om mennesker uten at de visste det.

Galen Low: Hmm.

Stuart Taylor: Loven i Storbritannia var blitt endret året før og sa at man egentlig ikke kunne gjøre dette – eller i det minste gjorde det svært tydelig at man ikke kunne gjøre det. Jeg måtte ta den samtalen på en respektfull måte. Jeg sa: «Jeg tror det er et element her som du ikke er klar over, og det kan føre til store personlige problemer for deg.

Dette er ikke et alternativ som er tilgjengelig for oss.» Jeg måtte forklare det. Dette er ikke engang med i boken min. Det skjedde så tidlig at jeg faktisk hadde glemt det helt til du tok opp dette scenariet. Der har du de tapte kapitlene.

Jeg får skrive dem.

Galen Low: Du kan begynne å planlegge andreutgaven allerede nå.

Stuart Taylor: Noen ganger må du ta et standpunkt. Men du må også ta egoet ut av ligningen. Dette handler ikke om at du har rett eller tar feil. Det handler om å oppnå riktig resultat. Hvis du holder det riktige resultatet i tankene, vil du vanligvis bli ledet mot det riktige – selv om det er upraktisk eller vanskelig for deg.

Så lenge du jobber mot riktig resultat, vil folk vanligvis være fornuftige nok til å forstå det. Hvis de ikke er det, forteller det deg mye om organisasjonen du befinner deg i, og om du kanskje bør vurdere om du ønsker å være der.

Galen Low: Ja. Det er den neste tingen å navigere i. Men det jeg liker med det, også delen om å trekke pusten dypt, er at du sa at det ikke er konfronterende. Jeg ser ofte at folk misforstår dette. De tenker: «Jeg er den tøffe prosjektlederen. På dag én er jobben min å si nei til alt og sette folk på plass.»

Men det er ikke det det handler om. Det handler ikke om ego eller kommando. Det handler om å stoppe lenge nok til å gjøre tilnærmingen din mindre konfronterende og så ha en samtale om resultatene. Jeg skulle ønske noen hadde fortalt meg dette på dag én: «Det handler om å oppnå best mulig resultat. Du må ha samtaler som er ubehagelige. Det handler ikke om ego eller om å konfrontere noen. Det er ikke en kamp. Det er en diskusjon for å finne frem til det beste resultatet ut fra målene.»

Jeg synes det er en svært god tilnærming for alle på alle nivåer. Jeg har også sett erfarne ledere gjøre dette. De tenker: «Jeg må være løpegutten som utfører disse oppgavene og gjennomfører prosjektet, men jeg har ingen myndighet. Hvis noen ikke følger planen eller gjør noe feil, må jeg rope til dem og være en sterk kraft for kommando og kontroll.»

Det fungerer ikke.

Stuart Taylor: Jeg kan nevne et par andre litt ubehagelige ting om det å hevde seg. For det første er ikke folk alltid klar over at mange tyr til aggresjon for å være bestemte. Det trenger man ikke. Du kan være rolig og bestemt.

Du trenger ikke ta i bruk aggresjon. Faren er for det første at du blir en svært vanskelig person å samarbeide med over tid, men også at du lett kan miste kontrollen og bli sint. Når du mister kontrollen over deg selv, mister du kontrollen over alt.

Folk husker. De husker slike ting. Vær derfor bevisst på om du må ty til aggresjon for å ha en bestemt samtale. For det andre – og dette henger sammen med det – lærer vi mye om hvordan vi hevder oss, holder stand og argumenterer fra foreldrene våre, oppveksten vår og menneskene vi omgås i de formative årene.

Se derfor på deg selv av og til og spør: «Er jeg i ferd med å bli som faren min? Er jeg i ferd med å bli som moren min?» Det er her det er svært nyttig å få hjelp fra mentorer, særlig hvis du får jobbe sammen med dem. Ha en rollemodell på jobben og se hvordan vedkommende håndterer slike situasjoner. På den måten utvikler du deg.

Det finnes et uttrykk om at du er summen av de sju menneskene du tilbringer mest tid med, eller gjennomsnittet av dem. Atferden din tilpasser seg de sju menneskene rundt deg. Omgi deg med rolige og bestemte mennesker, så blir du også rolig og bestemt.

Galen Low: Jeg synes det er et godt råd når det gjelder å finne en mentor. Jeg vet at jeg beveger meg litt bort fra temaet, men jeg synes dette er så viktig. Jeg startet med spørsmålet om hva som burde være annerledes ved måten folk lærer prosjektledelse på. Vi har dekket mye her. Det handler ikke bare om å pugge en lærebok.

Alt kommer ikke til å gå akkurat slik læreboken din beskriver. Du må forstå målene og samkjøre mennesker. Men hele tanken om å finne en mentor er rask å komme i gang med. Du har en person i hjørnet ditt som gir deg råd fra dag til dag mens du navigerer.

Jeg liker også tanken på at det å velge en slik person bør inngå i ligningen om de sju menneskene som står deg nærmest. Finn noen du beundrer og ønsker å bli lik.

Jeg tror rolig og tydelig selvhevdelse er en flott egenskap å se etter. Jeg lærte det ved å observere det. Jeg tror ikke jeg kunne lest meg til det. Det var menneskene jeg så i livet og karrieren min som klarte det. Jeg respekterte det, nettopp av grunnene du nevner.

Stuart Taylor: Ja. Det er noe det er verdt å investere tid i, og du bør være selektiv.

Hvis du ikke finner en mentor, kan du finne en rollemodell. Det vil hjelpe deg et stykke på vei. Dette er likevel et vanskelig tema. Hvor mange ganger har man ikke følt seg emosjonell, sagt eller gjort noe og tenkt etterpå: «Herregud, dette var akkurat som en av foreldrene mine. Jeg burde egentlig ikke ta med meg foreldrene mine på jobb.»

Grunnen til at du havner i en slik tilstand, og blir følelsesmessig i slike situasjoner, er ofte at for mye av ditt personlige jeg er knyttet til det som diskuteres eller trues. Det betyr ikke at du gjør en dårlig jobb. Det betyr ikke at du mislykkes som person. Ta egoet ut av dette.

Du ser mennesker som blir for sterkt knyttet til arbeidet og gjør det til en del av seg selv. Arbeidet blir deres dyrebare barn. Men det kan det aldri være. Noen kan komme og ta det fra deg når som helst.

En prosjekteier kan bare skru av pengestrømmen og si: «Det finnes ikke mer penger. Beklager, det er over.» Jeg har vært i slike situasjoner. Jeg har sett det skje, og hundrevis av mennesker har blitt tatt av prosjekter eller fjernet fra selskapet. Det skjer ofte nå. Ikke la egoet ditt bli så tett knyttet til arbeidet.

Hvis arbeidet ikke går bra, er det ikke nødvendigvis et speilbilde av deg. Vær ærlig med deg selv om det finnes noe du kan forbedre, og om du kan bli en bedre prosjektleder eller bare en bedre medarbeider som følge av det. Men det er ingen grunn til å bli opprørt, sint eller defensiv bare fordi ting begynner å gå galt.

Galen Low: Det er rimelig. Det er morsomt, for det knytter seg tilbake til noe du sa tidligere: Ting kommer til å endre seg, og det bør ikke være en overraskelse. Det er en del av prosjektlederens tankesett. Risiko finnes, og du må følge med på den.

Det handler også noen ganger om ego. Er prestasjonen din basert på alt som skjer, eller bare på det du kan kontrollere og påvirke? Og hvordan reagerer du på omgivelsene rundt deg?

Stuart Taylor: Ja.

Mange av situasjonene som oppstår, kan dessuten være urettferdige. Det finnes mye urettferdighet i dette yrket. Noen andre i organisasjonen svikter deg eller tar en feil beslutning, og på en eller annen måte ender du opp med skylden. Igjen må du lære å skille egoet ditt fra dette og se at det bare er et uttrykk for organisatorisk politikk. Noen ganger fungerer ikke rettferdighet slik den burde.

Vær forberedt på det. Den første lærdommen mentoren min ga meg – og som jeg nevner og vender tilbake til i boken – er at hvis du går ut og vet at det kommer til å regne, bryr du deg ikke like mye når du blir våt.

Galen Low: Ta med en paraply også.

Stuart Taylor: Men noen ganger må du akseptere at du kommer til å bli våt. I prosjektledelse finnes det mange dager da det regner.

Galen Low: Greit nok. Kanskje det er et godt tidspunkt å snu dette litt på. Vi har snakket om å involvere prosjekteiere, kommunikasjon med interessenter og det å stå imot. Men du nevnte også lederferdigheter, og jeg antar at det handler om å lede teamet gjennom usikkerhet, uro og ting som endrer seg eller ikke går etter planen. Hva er ett råd du vil gi til noen som skal begynne å lede et prosjektteam de egentlig ikke har formell myndighet over, og som kan bli fristet til å si: «Jeg er prosjektleder. Jeg bestemmer. Du gjør som jeg sier»?

Hva bør de gjøre i stedet?

Stuart Taylor: Jeg var i nøyaktig samme situasjon. Jeg overtok et team som var flinke, men som også hadde resten av jobbene sine å gjøre. De var ikke dedikert til prosjektet. Jeg oppdaget at de kom et stykke på vei. De var flinke, og hvis de ble presset, leverte de noe av god kvalitet.

Men mye av tiden måtte jeg kompensere for forskjellen. Jeg måtte ta presentasjonene deres til neste nivå, forbedre kommunikasjonen og resultatene deres, og i noen tilfeller gjennomgå retningslinjer og prosedyrer, finne feil og gjøre korrigeringer – noen ganger under tidspress. Det var ikke bærekraftig.

På den tiden stilte jeg spørsmål ved meg selv. Jeg visste at noe ikke stemte, men klarte ikke sette fingeren på hva det var før mentoren kom inn. Da så jeg hvordan han arbeidet: Han var fullstendig handlingsorientert. Han hadde en vane jeg kaller «trykk, trykk, trykk».

Vi satt i møter, og han kom inn og trykket på tastaturet: trykk, trykk, trykk. Hver gang noen sa noe som «Ja, dette må vi gjøre», grep han inn med en gang: «Hvem gjør det, og når skal det være gjort?» Trykk, trykk, trykk. Han dokumenterte alt, slik at det ikke fantes vage løfter eller misforståelser.

Etter møtet gjentok han det som var sagt og delte notatene: «Har jeg fått med meg alt riktig? Dette er alle tiltakene.» Vi var vant til å komme ut av møter med to eller tre viktige oppgaver. Han kom ut med 20 eller 30.

Så fulgte han opp fem eller seks av dem hver dag, og du tenkte: «Sa jeg virkelig det?» Da svarte han: «Ja, det sa du, og det må gjøres.» Han holdt deg ansvarlig.

Vær derfor nesten besatt av å være handlings- og beslutningsorientert, særlig i møter. Ikke gå i et møte uten at det finnes tiltak som skal vurderes eller beslutninger som skal tas.

Hvis du deltar i disse møtene, bør du også dokumentere alle detaljer du kan. Det er enklere i dag med alle kunstig intelligens-verktøyene vi har, muligheten til å ta opp og transkribere, og til og med analysere møtene i etterkant. Du kan få kunstig intelligens til å analysere prestasjonen din i møter og fortelle deg hvordan du kan bli bedre.

Bruk alt dette, men vær alltid handlings- og beslutningsorientert – nesten besatt av det. Etter hvert blir dette normalt, og du vil ha enorme tiltakslogger som likevel blir fullført raskt, fordi du følger dem opp jevnlig, også når det gjelder ledere.

Her er et tips for å håndtere ledere som påtar seg oppgaver, også personer i toppledelsen. Du kan bli fristet til å gå forsiktig rundt temaet og si: «Hei. Du husker kanskje at vi hadde dette møtet, og at du kanskje sa at du skulle gjøre dette.»

Nei. Her er oppgaven du tok på deg på denne datoen. Kan du gi meg en oppdatering på om den er fullført? Det er alt som skal til. De har for mye å gjøre til å sile gjennom alt det andre. De blir mer irritert av en lang tekst enn av en enkel og presis melding.

Stol på meg. Ikke gå på tå hev. Vær direkte og høflig.

Galen Low: Det liker jeg. Når vi går tilbake til «trykk, trykk, trykk», liker jeg at dette er en forpliktelse i sanntid, i motsetning til en kunstig intelligens-basert møtenotatskriver. Det gjør samtaler om til beslutninger.

En del av grunnen til at folk misliker møter, er at de noen ganger bare består av prat. Folk snakker for å utveksle ideer, men praten fører ikke nødvendigvis noe fremover. Hvis du venter til etter møtet med å gjøre samtalen om til en beslutning, mangler du ansvaret i rommet: «Vent litt. Hvem skal eie dette? Du? Flott, da skriver jeg det ned.»

Det er ikke en kontraktsmessig forpliktelse, men en avtale. En beslutning er tatt om at denne personen skal eie den delen eller de fem delene. Det er mekanisk, men beslutninger er fremdrift. Slik kommer vi videre. Ellers kan vi snakke i timevis uten at noe skjer etterpå.

Stuart Taylor: Du må fortsatt være fullt engasjert, selv om du bare presser på for å få vite når noe skal være ferdig, slik at notatskriveren vet hvem som gjør det.

Vær svært, svært, svært spesifikk. Fortell folk: «Jeg kommer til å følge opp dette med deg.» Når folk forplikter seg til noe, har de ofte en optimistisk skjevhet. De tenker: «På den best mulige dagen kan jeg kanskje få gjort denne store oppgaven hvis jeg har hele fredagen uten avbrytelser.»

Galen Low: Nettopp.

Stuart Taylor: Har du noen gang hatt en fredag uten avbrytelser? Minn derfor folk som inngår slike forpliktelser, på å være realistiske. Det handler ikke om å kontrollere dem, men om å sette noen rekkverk. Hvis du synes de er for optimistiske, og de har en vane med å være det, kan du si: «Jeg blir ikke sint hvis du tror jeg vil høre at det tar én uke, mens det egentlig tar to. Jeg vil heller høre at det tar to.»

Galen Low: Ja.

Stuart Taylor: «Og jeg skal samarbeide med deg slik at du ikke blir forstyrret på fredag.»

Galen Low: Der har du det. Jeg gir deg fredagen uten forstyrrelser. Jeg liker det. Jeg vil gå tilbake til noe vi snakket om i begynnelsen: Lær det på riktig måte. Selv om du får et tilsynelatende enkelt prosjekt, et lite prosjekt eller noe som ikke engang kalles et prosjekt, bør du gjøre det riktig.

Vi snakket litt om PRINCE2. Finnes det misoppfatninger eller hindringer som oppstår når noen blir for opptatt av å lære etter boken? Hvilke deler av den formelle prosessen fungerer noen ganger ikke, og er de første tingene man må legge bort når prosjektet ikke følger alle standardene eller ikke er helt perfekt etter læreboken? Arbeidsmåtene er mer rotete, mindre presise og mer dynamiske.

Hva ser du at folk gjør når de går inn i rollen og sier: «Men jeg trodde jeg skulle gjøre dette, dette og dette. Det fungerer ikke, og ingen gjør som jeg sier»? Og du svarer: «Det går faktisk helt fint.»

Stuart Taylor: Den første delen av boken handler om at jeg oppdager dette. Først antar jeg at alle prosjekter kommer til å bli styrt og levert på denne måten.

Poenget med boken er å lære meg å levere prosjekter, ikke å bli et komplett menneske, ikke å bli leder, ikke å bli et godt medlem av en virksomhet og ikke å bli god på alt det andre arbeidet som følger med. Den er svært fokusert.

Å forvente at alle andre automatisk skal følge dette, særlig hvis de ikke selv har fått opplæring, kommer ikke til å fungere. Det lærte jeg i de første kapitlene, der jeg stolte for mye på prosessen.

Dette ser man noen ganger i PMO-er, når en PMO-leder aldri har levert et prosjekt, men vet at reglene er slik og følger dem blindt. De gjentar reglene for alle, men forstår ikke hensikten bak dem.

De forstår ikke hvorfor regelen finnes eller hvordan den skal forsvares. Når en stresset prosjektleder plutselig sier: «Hvorfor i all verden skal jeg gjøre det på din måte når det er meningsløst, ingen ser på det, og ingen bryr seg om denne delen av arbeidet?», har de ingen måte å svare på fordi de aldri har tenkt gjennom hvorfor man egentlig gjør dette.

Blind lydighet mot prosessen er en av de største farene en PMO kan møte, fordi du hele tiden må kunne forsvare disse tingene. Hvis du selv har levert et prosjekt, har du i det minste erfaring fra virkeligheten. Du forstår hvorfor en interessentprofil kan være nyttig og hvordan den hjelper deg med å fokusere på hvem disse menneskene er.

Er det bare en avkrysningsøvelse for å komme gjennom en beslutningsport? Ja, det kan det også være.

Men for meg gir interessentprofilen innsikt i hvem menneskene er og hvordan jeg bør samhandle med dem. Du må forstå den egentlige grunnen og nytten ved hver del av arbeidet.

Det er derfor ikke tilstrekkelig å bare følge reglene du har lært. For det andre ble jeg kanskje litt pompøs og arrogant. Jeg tenkte: «Jeg kjenner beste praksis», og brukte ordene «Dette er beste praksis» hver gang noen spurte: «Hvorfor skal jeg gjøre det på din måte?»

Som om ordene var magiske og ville få personen til å endre mening. Men de har motsatt effekt. De får folk til å låse seg, og ordene betyr ingenting for dem. Du må lære deg bedre argumenter.

Det finnes to kapitler i boken der jeg viser en prosjektleder hvordan hun kan planlegge prosjektet bedre. Det endrer virkelig måten hun ser planen på, fordi det hjelper henne med å uttrykke den mye bedre enn før. Hun sier: «Alle bør gjøre det slik.»

I det neste kapitlet forsøker jeg å få alle til å gjøre det slik. Det går ikke bra.

Galen Low: Jeg liker det, fordi det er så sant at prosjekter ser ryddige ut i en lærebok, men er svært rotete i virkeligheten. «Det er beste praksis» betyr egentlig bare «fordi jeg sa at du skal gjøre det slik», og det fungerer selvsagt ikke.

Så innser man igjen at man må samarbeide med mennesker. Alt er en form for forhandling. Du må overtale folk til å gjøre noe, men du må også være villig til å vurdere at en annens idé faktisk kan være god.

På den tiden var jeg en som fulgte PMBOK ganske strengt. Jeg tenkte: «Jeg har ikke noe verktøy for dette. Hvordan vet jeg hva jeg kan endre uten å påvirke resten av prosjektet?»

I dag snakker man mer om å tilpasse metoder og jobbe mer fleksibelt, men den gangen fikk jeg det ikke til å stemme. Jeg tenkte: «Det høres rimelig ut, men det er ikke beste praksis.»

Stuart Taylor: Det stemmer. Noen ganger lærer du at det finnes to ulike måter å nå målet på. Du kan ende opp med å kombinere dem eller bruke den ene mer enn den andre, og da inngår du et kompromiss.

Men hvis du forstår hvorfor og hvordan ting fungerer, vet du i det minste hva du gir avkall på når du tar valget. Du vet hvilke hull du etterlater, og kanskje finner du måter å kompensere for dem på.

For noen år siden var det et moteord å ha elastisitet i måten man leverer prosjekter på. Det betyr i praksis at man er mer fleksibel og i stand til å gjennomføre ulike typer prosjekter på ulike måter, og det regnes som en fordel for organisasjonen.

Det stemmer. Men elastisitet uten forståelse av hvorfor ting er viktige og hva de egentlig skal oppnå, er bare en annen veibeskrivelse. Du går glipp av poenget hvis du ikke investerer litt tanke i dette. Å lese seg raskt gjennom en lærebok gir deg ikke nødvendigvis denne forståelsen.

Det kan hende. Det finnes mange gode lærebøker. Men jeg vil foreslå at du også trenger tid til refleksjon for virkelig å ta inn det du lærer, ikke bare pugge til eksamen. Prøv å forstå det.

Galen Low: Prøv å forstå hvorfor. Det liker jeg. Enda et argument for en mentor, som kan fungere som en samtalepartner for å forstå hvorfor.

Du sa noe som traff meg. Du snakket om en PMO-leder som aldri har gjennomført et prosjekt. Det kan hende vedkommende ikke forstår hvor rotete prosjekter er, hvor mye vi må tilpasse og forhandle, og at ting ikke er ryddige.

Jeg tror nesten alle bør få en forståelse av dette. Kanskje ikke bare gjennom å lede prosjekter, men også ved å være en del av dem og se at de faktisk ikke er ryddige eller perfekte.

Jeg har en teori jeg vil teste med deg: Før eller siden kommer alle til å bli bedt om å lede et prosjekt. Bevisene mine er anekdotiske, og du kan sikkert hevde at alle allerede har ledet et prosjekt på en eller annen måte.

Men jeg ser også på alle endringene i markedet som følge av kunstig intelligens, makroøkonomi og geopolitikk. Det virker som om prosjekter er vekstmotoren som hjelper virksomheter og organisasjoner med å holde tritt med all denne endringen.

Teorien min er at det blir flere prosjekter, de blir mer komplekse, og de bemannes av et bredt spekter av tverrfunksjonell kompetanse og fageksperter. Alle kommer til å være utstyrt med teknologi – særlig kunstig intelligens – som hjelper dem med å arbeide raskt.

Det vil gjøre kommunikasjonen mer komplisert og innsatsen mye høyere. Spørsmålet mitt er derfor om det å bli prosjektleder ved en tilfeldighet eller uformelt nå begynner å bli mindre et uhell og mer en overgangsrite for alle fagpersoner fremover.

Stuart Taylor: Det ville i alle fall ikke skade dem. Som jeg sa tidligere, er dette svært nyttige ferdigheter som kan overføres til andre områder. De vil ha langt større sjanse for å lykkes i alle disse aktivitetene hvis de har nyttige prosjektlederferdigheter.

Det er vanskelig å være optimistisk når man ser på verden i dag, med mindre man driver en oppstartsbedrift innen kunstig intelligens. Alle andre ser geopolitisk ustabilitet, nasjonal uro, spørsmål om selv og identitet, kunstig intelligens og alle disse andre tingene.

Jeg hadde en leder som dessverre ikke lenger er blant oss. Han døde for noen år siden. Jeg kjente ham ikke særlig godt, men en gang vi spiste brunsj, ga han meg et perspektiv jeg kommer til å huske resten av livet.

Du blir distrahert av alle tingene som kommer mot deg så raskt. Du ser overskriftene i nyhetene hver dag og føler deg vanligvis negativ. Men ta et skritt tilbake. Hva var overskriften for måneden? Ta et enda større skritt tilbake. Hva er overskriften for året?

Hvis det finnes én overskrift for hvert år, sier den da at ting blir bedre eller verre? Og hvis ting blir verre, er det bare verre, eller finnes det også muligheter der? Finnes det noe godt i det?

Fortsett å ta dette mer distanserte perspektivet. Da jeg hadde denne brunsjen med ham, var vi nettopp på vei ut av covid-19-pandemien. Dette perspektivet har blitt værende hos meg. Når du føler deg distrahert av alle de ytre faktorene, fortsett å gjøre dette.

Selv om dette året har vært dårlig, har sannsynligvis ikke hele tiåret vært det, og heller ikke hele århundret. Ta derfor et skritt tilbake. Vi kan være i en bølgedal nå, men ting vil bli bedre.

Galen Low: Jeg liker dette perspektivet der man zoomer ut. Det knytter seg til tanken om at du lærer om ledelse, virksomhet og mennesker hvis du får muligheten til å lede et prosjekt i løpet av karrieren.

Du lærer også noe om motstandskraft. Kanskje du ikke blir en mester i motstandskraft, men når du beskriver dette, tenker jeg at det også er slik prosjekter fungerer. Dag for dag kan det føles som et slit. Det finnes forferdelige øyeblikk. Når du zoomer ut, ser du kanskje at det var en vanskelig del, men at vi startet riktig.

Vi kommer sannsynligvis også i mål på en god måte. Zoom enda lenger ut, og du spør: «Hva holder vi egentlig på med?» Kanskje vi forbedrer liv. Selv en automatisk e-postrespons på en kundeklage forbedrer noens liv. Kunden opplever at klagen ikke bare forsvant inn i et svart hull.

Det etableres en dialog. Selv misforståelsen om omfanget kan føre til bedre relasjoner med kundene. Når du zoomer lenger og lenger ut, ser du at vi faktisk gjør fremskritt gjennom prosjekter.

Det er prosjektlederperspektivet mitt. Prosjekter endrer verden. Jeg tror genuint at det stemmer, og at det er et godt perspektiv å ta med seg når du får muligheten til å lede et prosjekt. Selv om du er visepresident og leder ditt første prosjekt, gjelder alt dette fortsatt.

Stopp opp, skap enighet, stå imot når det finnes gode grunner til det, tenk på resultatet, tal for det, forhandle med teamet ditt og støtt teamet. Sørg for at forventningene er realistiske, slik at vi kan nå målene. Noen dager blir bedre enn andre, men du lærer mye underveis. Og kanskje bør du ikke gjøre det alene.

Finn kanskje en mentor.

Stuart Taylor: Apropos motstandskraft: Her er et viktig tips til jobbintervju. Hvis du noen gang er på intervju til en PMO-rolle, og det aller første spørsmålet er: «Kan du fortelle om en gang du måtte være motstandsdyktig?», bør du kanskje se det som et hint om hva slags miljø du er på vei inn i.

Galen Low: Det er rimelig. Det er ikke enkelt arbeid, men det er givende.

Stuart Taylor: Noen ganger.

Galen Low: Noen ganger. Ja, og som du sier, noen ganger er det fullstendig giftig, så følg med på varselsignalene.

Stuart Taylor: Noen ganger må du trekke deg tilbake. Du må zoome lenger ut enn ett år.

Galen Low: Zoom ut forbi din nåværende arbeidsgiver.

Jeg lurer på om vi kan avslutte med å snakke litt om fremtiden. Du nevnte noe for meg i bakrommet om at du skal gjøre en endring i livet og prosjektlederkarrieren din. Kan du fortelle hva du planlegger å gjøre videre nå som boken er ute, bortsett fra oppfølgeren, og kanskje hvorfor du gjør denne endringen?

Stuart Taylor: Jeg planlegger for tiden å forlate Storbritannia og flytte til De forente arabiske emirater, enten Abu Dhabi eller mest sannsynlig Dubai. Dette har jeg planlagt siden slutten av fjoråret, og nå har jeg visum og oppholdstillatelse i De forente arabiske emirater. Jeg kan bare gå gjennom flyplassen uten å snakke med noen, fordi kunstig intelligens-kameraene oppdager meg og kjenner meg igjen som en god innbygger.

Galen Low: Bokstavelig talt bare gå inn.

Stuart Taylor: Det er en annen verden der ute. Målet mitt er å etablere en PMO- og kvalitetssikringstjeneste der, og hjelpe organisasjoner med først å prioritere hva slags arbeid de faktisk bør gjøre innen prosjektområdet, og deretter beskytte arbeidet gjennom effektiv kvalitetssikring.

Det er stort.

Galen Low: Ja.

Stuart Taylor: Det er en stor risiko. De siste to-tre månedene, med krigen mot Iran, har naturligvis påvirket dette. Men når det gjelder geopolitikk, har jeg innsett at jeg er svært dårlig til å forutsi hva som skjer.

Jeg tar feil hver gang. Jeg trodde faktisk på historien om masseødeleggelsesvåpen i Irak. Jeg trodde virkelig at vi måtte gripe inn i Libya. Jeg trodde vi måtte gripe inn i Syria. Jeg trodde aldri at Russland skulle gå inn i Ukraina igjen. Og jeg tenkte: «Iran? Dette er over om en uke.»

Så jeg skal ikke komme med noen spådommer. Dette er tydeligvis ikke mitt ekspertområde. Kanskje jeg vurderer ting ut fra hvordan de burde være, heller enn hvordan de faktisk er.

Slik situasjonen er nå, har jeg vært i Dubai under konflikten, og de ser ut til å leve som normalt. Av og til kommer det et varsel, og noen ganger ser man noe fly svært raskt over himmelen.

Jeg er optimistisk på vegne av regionen. En av de viktigste drivkreftene for meg er tryggheten til barna mine og fremtidsmulighetene deres. Fra et prosjektperspektiv er det som lokker mest, at nesten alle prosjektene jeg har jobbet med det siste tiåret, har handlet om effektivisering: Kan vi presse enda en krone ut av denne kronen?

Der borte handler fokuset om vekst og ekspansjon: La oss gjøre denne sprø tingen. De har bygget en by basert på spektakulære visjoner. Nå prøver de å integrere hele byen, fordi de har trafikkproblemer. Jeg tror ikke de forventet at byen skulle bli så vellykket så raskt.

De prøver å bygge lokalsamfunn raskt nok til å holde tritt. De har bestemt seg for å bygge en ny flyplass, og flyplassen alene vil sysselsette 400 000 mennesker når den åpner.

Galen Low: Wow.

Stuart Taylor: Jeg vet. Det er en by i seg selv, ikke sant?

Galen Low: Jo.

Stuart Taylor: Ambisjonene og drivkraften der er imponerende.

Jeg har møtt prosjektfolk og gründere der, og de har en så positiv holdning at den smitter. Som jeg sa tidligere: Omgi deg med mennesker du ønsker å ligne på, så blir du mer lik dem.

Optimisme, vekst og eventyr. På dette tidspunktet i livet gleder jeg meg kanskje til det neste eventyret.

Galen Low: Der har du det.

Stuart Taylor: Forhåpentligvis blir det et vellykket eventyr. Og ja, det blir et prosjekt, selv om ingen har sagt at det er det.

Galen Low: Der har du det. For meg er dette bevis på at hvis du får muligheten til å bli prosjektleder og blir virkelig god på det, kan du etter hvert velge prosjektene selv. De trenger ikke være kjedelige og tappende effektiviseringsprosjekter.

Det finnes prosjekter som skaper helt nye ting, driver innovasjon og forbedrer liv. Det er noe mennesker på alle stadier i karrieren kan engasjere seg i når de blir prosjektledere eller begynner å lede prosjekter.

Stuart Taylor: Misforstå meg rett: Det finnes også mye spennende og interessant ved effektiviseringsprosjekter. Men noe som har manglet i karrieren min så langt – og som boken kanskje kan bidra litt til å fylle – er det langsiktige prosjektet som etterlater seg en arv.

Jeg søkte på en plass i prosjektteamet for OL i London, men jeg var for tidlig i karrieren på den tiden. Jeg fikk ikke engang svar, langt mindre et avslag.

Jeg følte virkelig at jeg gikk glipp av noe, fordi prosjektet fikk en stor og varig betydning for London. I stedet for å reise rundt og søke på OL-prosjekter kom det neste prosjektet som etableringen av en ny bank. Det prosjektet ble til slutt kansellert. Det var prosjektet der noen sa: «Nei, dette er for vanskelig. Vi trekker oss», og alle mistet jobben.

Jeg ønsker meg et slikt prosjekt som etterlater seg en arv. Inntil da får bøkene gjøre jobben. Bøkene eller YouTube-kanalen min får være arven min, men særlig bøkene.

Galen Low: Jeg liker den drivkraften etter å gjøre en forskjell, og optimismen i å finne noe positivt i enhver mulighet frem til du finner det du virkelig brenner for.

Stuart Taylor: Absolutt. Jeg vil si at dette er en viktig innstilling for alle i yrket vårt. Du kommer til å ha dårlige dager, det kan du regne med. Det finnes en teknikk som kalles «kakeboksteknikken».

Galen Low: Den har jeg ikke hørt om.

Stuart Taylor: Når noe bra skjer, når noen gir deg et kompliment eller sier «Godt jobbet», eller når en av de mange daglige samhandlingene våre går bra, bør du skrive det ned et sted.

Hold oversikt over det. Når den elendige dagen kommer, kan du strekke hånden ned i kakeboksen og hente frem en av disse gode opplevelsene.

Galen Low: Jeg skjønner.

Stuart Taylor: Det er ikke en merkelig bekreftelse du sier til deg selv i speilet for å overbevise deg om at du er et godt menneske. Det er noe en annen person har sagt eller delt med deg.

Det finnes en suksess du kan peke på og si: «Ja, jeg har en dårlig dag nå, men se hva jeg fikk til tidligere – noe jeg helt hadde glemt før jeg hentet det frem.» Fyll kakeboksen.

Galen Low: Det liker jeg. Stuart, tusen takk for at du tok deg tid til å snakke med meg i dag.

For dem som vil lære mer om deg, boken din og YouTube-kanalen din, hvor kan de finne deg?

Stuart Taylor: Boken Becoming the Project Manager finner du på Amazon. Jeg har en YouTube-kanal som nå heter Stuart Taylor Project Management. Hvis du vurderer å samarbeide med meg i London eller Dubai, kan du gå til influentialpmo.com.

Jeg er også på LinkedIn hele tiden.

Galen Low: Ja, selvfølgelig. Gratulerer igjen med boken. Den ligger øverst på mange lister over bestselgende bøker om prosjektledelse. Lykke til i Dubai, og takk for at du delte innsiktene dine.

Stuart Taylor: Tusen takk. Det har vært en stor glede å snakke med deg.

Galen Low: Da var det alt for dagens episode av podkasten Digital prosjektleder. Hvis du likte denne samtalen, må du abonnere der du lytter. Hvis du vil ha enda flere praktiske innsikter, casestudier og arbeidsbøker, kan du opprette en gratis konto hos oss på thedigitalprojectmanager.com.

Til neste gang: Takk for at du lyttet.