Hva som virkelig kreves for å bygge KI for myndighetene

Galen Low: Hvis virksomheten din ønsker å lande prosjekter med offentlige etater fordi den tror at offentlige team består av hjelpeløse byråkrater som bare venter på å bli lurt for budsjettene sine, kan dere like gjerne la være. I moderne myndigheter har et nytt paradigme vokst frem, der noen av de mest talentfulle og kløktige innovatørene har gått fra privat sektor for å drive visjonære, samfunnsorienterte initiativer som forbedrer livene til medborgerne sine.

I dette nye paradigmet står ansvarlighet og åpenhet sentralt, revisjonsmulighet og sporbarhet er obligatorisk, og toleransen for kameraderi er null. For å undersøke hvordan man kan bli en vellykket samarbeidspartner for myndighetene i KI-æraen, har jeg fått med meg en spesialist på smidig leveranse som startet i offentlig sektor, gikk over til store konsulentselskaper og deretter vendte tilbake til offentlig sektor for å implementere intelligente forsyningskjeder som redder liv.

Sammen skal vi avlive myter om offentlige team og konsulenter, diskutere hvilken innvirkning KI og KI-drevne profesjonelle tjenester har på offentlige anskaffelsesprosesser, og se nærmere på hvilken atferd og hvilke tankesett prosjektteam må ha for å bli gode samarbeidspartnere for myndighetene. Jeg håper dere liker episoden.

Velkommen til Digital Project Manager-podkasten – programmet som hjelper leveranseledere med å jobbe smartere, levere jevnere og lede teamene sine med selvtillit i KI-alderen. Jeg heter Galen, og hver uke dykker vi ned i strategier fra virkeligheten, nye trender, velprøvde rammeverk og en og annen krigshistorie fra prosjektfronten.

Enten du styrer enorme transformasjonsprosjekter, håndterer KI-arbeidsflyter eller bare prøver å holde kaoset under kontroll, er du på rett sted. Og hvis du har likt det du har hørt fra oss i det siste, kan du gjerne følge oss der du lytter eller ser på, og kanskje også legge igjen en anmeldelse. Da setter vi i gang.

Med meg i dag har jeg William Moroz, en leder innen digital leveranse med mer enn tjuefem års erfaring med å lede komplekse, samfunnskritiske teknologiinitiativer innen offentlig sektor, telekommunikasjon og finansielle tjenester. Regelmessige lyttere husker kanskje William fra samtalen vår om den intelligente forsyningskjeden teamet hans bygget for å støtte Canadas utrulling av covid-19-vaksiner.

Dette initiativet samlet offentlige team, teknologipartnere, logistikkleverandører og aktører innen folkehelse for å flytte livreddende forsyninger gjennom landet med større oversikt, integritet og kontroll. I dag bidrar William til å bruke denne oppdragsdrevne, KI-støttede leveransemodellen i andre deler av den canadiske føderale forvaltningen, gjennom samarbeid med andre internasjonale myndigheter og med hjelp fra noen av verdens ledende konsulentselskaper.

William, velkommen tilbake til programmet.

William Moroz: Hyggelig å være her, Galen.

Galen Low: Jeg er så glad for at du er tilbake, fordi jeg alltid liker å ha deg med i programmet, hovedsakelig fordi vi får dykke ned i alle mulige forskjellige områder. Vi kan snakke om teknologi, forretning og prosjektledelse. Vi kommer begge fra konsulentverdenen, så vi kan alltid snakke om anskaffelser og salg.

Jeg tror vi kan ha en virkelig mangefasettert samtale i én kort og konsentrert prat, og jeg tror også at vi sannsynligvis kan gå dit vinden fører oss. Men jeg laget dette lille veikartet for oss, som vi kan prøve å holde oss til – eller ikke, avhengig av hvor vi vil. Først ville jeg undersøke prosessen et stort statlig prosjekt går gjennom fra idé til prioritet, særlig nå som KI inngår i løsningene som foreslås.

Deretter vil jeg snakke om hvordan organisasjoner i privat sektor kan bli betrodde strategiske partnere for offentlige kunder, hvilken atferd og hvilke misoppfatninger de må legge fra seg, og hvilke etiske og styringsmessige hensyn de må styrke. Til slutt vil jeg gjerne snakke om hvordan fremtiden kan se ut for samarbeid mellom offentlig og privat sektor, og om vi noen gang vil finne den riktige balansen mellom tempo og varsom vurdering.

Hvordan høres det ut?

William Moroz: Det høres bra ut. Alt stemmer, for det er nettopp det som skjer. Det er et mangefasettert paradigme i endring. Hver dag er en ny dag. Så når du snakker om å skifte retning og være smidig, bestiller jeg ikke lenger møter i kalenderen min, for det er liksom enten … Det vil alltid være blått, ikke sant?

Det er som … du må ta det som det kommer.

Galen Low: Ting endrer seg for raskt for Outlook.

William Moroz: Altfor raskt. Jeg vil begynne med å si at det finnes mye KI-hallusinering. Hvordan vet vi at KI faktisk gir oss riktig informasjon? Kan den revideres? Når jeg sier revideres, mener jeg at vi skal kunne følge revisjonssporet helt frem til det vi ønsker, ikke bare unngå oppfatningen av at vi er late.

Du burde allerede vite det. Men KI kan faktisk gi oss et ekstra lag og større trygghet slik at vi kan ta de riktige beslutningene basert på dataene vi ser på. Jeg vil begynne der, fordi det vi gjør i Canadas regjering, er at jeg er der som seniorrådgiver.

Vi har svært mange smarte mennesker. Den stereotypiske oppfatningen av offentlig ansatte er helt feil. Det er ikke slik i det hele tatt. Vi har mange svært intelligente mennesker. De er godt utdannet. De står med støvlene på bakken, som man sier, og ser på svært reelle problemer som må få oppmerksomhet og håndteres på riktig måte.

Så samler vi forretning og teknologi og ser på hva problemene er, hvilken verdi dette har, og hva verdiforslaget er. Selvfølgelig handler det om tjenester og om å få jobben gjort. Det finnes ingen avkastning på investering i kroner og øre.

Jeg bruker begrepene generelt, men det handler om avkastning på investering i form av servicenivå og offentlig tjenesteyting til alle canadiere.

Det som tidligere var «la oss utarbeide en forespørsel om tilbud, sette sammen noen krav, samarbeide med anskaffelseskollegene våre og få et firma til å levere en løsning på en nøkkelferdig måte», endrer seg nå til at vi trenger flere hender, flere bein og flere føtter på bakken. Deretter er det vi som står for prosjektledelseselementet og veileder.

Vi vet hva som skal gjøres og hvordan det skal gjøres. Igjen: mange intelligente mennesker og mye engasjement for å få jobben gjort, men vi trenger flere hender og føtter. Og på en definert måte kan vi ikke bare ansette heltidsressurser for programmer på kort eller mellomlang sikt. Når programmet er på plass, har offentlig ansatte en forpliktelse til å sikre at hver krone som brukes, er skattebetalernes penger som brukes på riktig måte og av riktige grunner.

Det har absolutt bidratt til paradigmeskiftet, der vi utnytter intelligensen til ressursene vi allerede har, slik at de kan veilede og styre et konsulentselskap eller en tjenesteleverandør gjennom en anskaffelsesprosess som gjør det mulig for oss å få jobben gjort under vår ledelse. Vi kjenner retningen som skal til for å lykkes, og har kontroll på tidslinjer, prioriteringer, fremgangsmåte og verdirealisering.

Alle de riktige elementene for å redusere omfanget, og selvfølgelig den smidige måten å utvikle og lansere på, samt kommunikasjon. Til syvende og sist handler det om å få jobben gjort med de riktige menneskene og de riktige samarbeidspartnerne. Jeg kan ikke bruke ordet partnere, for Canadas regjering inngår ikke partnerskap med noen. Vi har mange samarbeidspartnere som velges gjennom en rettferdig konkurranseprosess av de riktige grunnene.

Det handler ikke bare om pris, men om hvem som kan få jobben gjort, hvor godt de kan gjøre den, og hvilken kvalitet på ekspertisen de bringer til bordet for å hjelpe oss med å gjøre en forskjell for alle canadiere.

Galen Low: Jeg liker det. Jeg synes det var en veldig god oppsummering. Kunne vi zoome litt ut? Jeg vil stille deg et litt spisst, kanskje kontroversielt spørsmål. Vi snakker om stereotypier. Myndigheter har et rykte for å være trege, byråkratiske, utdaterte og uinformerte.

Samtidig har store konsulentselskaper et rykte for å være dyre, binde kundene sine og være flinkere til å presentere i PowerPoint enn til faktisk å skape resultater. Du har selv jobbet i begge sammenhenger og sett disse sidene samarbeide.

Så spørsmålet mitt er: Er samarbeid mellom myndigheter og store konsulentselskaper bare et sirkulært kulturkrasj som er laget for å sløse bort skattebetalernes penger? Eller er dette bare stereotypier som skjuler noen av suksessene disse samarbeidene har ført til?

William Moroz: Jeg må trekke pusten dypt før jeg svarer på det, Galen.

Du vet, jeg snakket om paradigmeskiftet. Den gammeldagse måten, den gamle skolen og kameraderiet har ført til mange eksempler som har kommet frem offentlig, og dette er ikke lenger akseptabelt. Jeg skal ikke nevne navn, men alle kan søke etter eksempler der hundrevis av millioner dollar er tildelt bestemte firmaer, og folk stiller spørsmål ved hvorfor og hvilken verdi som kom ut av disse forholdene.

Når dette blir stadig mer offentlig kjent, og spørsmålene blir stilt mer inngående for å forstå drivkraften bak nytten, synliggjør det paradigmeskiftet. Det gjør oss smartere i beslutningene våre og presser oss til å være mer intelligente i programmene og de kommende prosjektene våre. Det gjør oss også mer innovative i hvordan vi etablerer anskaffelsesforhold med leverandører, særlig konsulentleverandører innen profesjonelle tjenester.

Jeg vil skille mellom det håndgripelige og det uhåndgripelige. Du kjøper en fysisk gjenstand. Du ser den, spesifiserer den og kjøper den. Nylig kunne det være en ubåt.

Galen Low: Ja, nettopp.

William Moroz: Eller jagerfly. Det håndgripelige elementet er til stede. Fra et produktstyringsperspektiv ser jeg etter ti krav, og det håndgripelige produktet oppfyller disse ti kravene.

Når du kjøper profesjonelle tjenester, kjøper du immateriell eiendom som skapes i oppdraget. Du kjøper kreativitet. Kreativitet har en svært bred definisjon. Kreativitet kan bety én ting for meg og noe annet for en annen. Derfor handler det om å synliggjøre en idé eller innovasjon gjennom min eller teamets kreativitet. Når løsningen er validert som riktig retning, må den støttes med hender og føtter for å bli allment tilgjengelig.

Igjen, av alle de riktige grunnene og i alle de riktige retningene. Det er her paradigmeskiftet har funnet sted. I stedet for å sette sammen en forespørsel om tilbud og si «greit, gi meg løsningen, lever den og gjør det», sier man nå: «Vent litt. Vi skal ikke bare …»

Jeg generaliserer, men paradigmeskiftet går mot at dette blir langt mer kontrollerbart, vedlikeholdbart og risikoreduserende. Da kan vi faktisk levere løsningen som svarer på utfordringen eller problemet som ligger foran oss.

Det handler om ansvarlighet og om å ville gjøre en forskjell. Men ansvaret ligger ikke nødvendigvis hos firmaet som har fått kontrakten. Ansvaret ligger nå hos personen som har tillatt at kontrakten ble inngått. Det kommer tilbake til offentlig tjeneste, som jeg selv er en del av i Canadas regjering.

Galen Low: Der har vi det. Jeg liker uttrykket paradigmeskifte. Jeg liker også uttrykket immateriell eiendom som skapes i oppdraget, og jeg synes du peker på noe viktig. Det finnes flere uhåndgripelige elementer i KI-prosjekter, særlig kunnskapen om hvordan man bygger KI-infrastruktur, KI-drevne systemer og løsninger.

Det er mye kreativitet, innovasjon, kunnskap og ferdigheter involvert. Noen ganger skaper det et håndgripelig resultat, andre ganger ikke. Det jeg liker, er tanken om at dette paradigmeskiftet nå blir anerkjent.

For alle skattebetalere som lytter, kan det være betryggende å vite at den canadiske regjeringen, og trolig andre regjeringer også, virkelig må styrke ansvarligheten og sporbarheten til verdien i samarbeidene de har med privat sektor. Da kan man trekke en linje mellom investerte skattepenger og realisert verdi, ikke bare mellom brukte timer og leverte PowerPoint-presentasjoner.

Det er ikke like enkelt som å spørre om vi fikk ubåtene eller ikke. Men det finnes intern kontroll i myndighetene for å sikre at pengene brukes godt og realiserer den tiltenkte verdien, samtidig som man beskytter seg mot kameraderi eller favorisering i leverandørøkosystemet.

Det tror jeg mange vil finne betryggende, særlig når vi går inn i en verden med KI-drevne løsninger. Hvordan vet man egentlig nok til å kjøpe tjenestene man trenger for å utvikle en løsning når man kanskje ikke engang vet hva løsningen er ennå? Det krever mye tillit og håndtering av uhåndgripelige verdier.

Men jeg er enig med deg. Det skjer en endring i hvordan disse oppdragene vurderes. Det er ikke lenger bare en svart boks der skattebetalernes penger går inn i den ene enden og kanskje ingenting synlig kommer ut av den andre.

William Moroz: Folk går inn i offentlig tjeneste av de riktige grunnene, for å gjøre en forskjell og tjene alle canadiere. De skal sikre, så langt det er mulig, at riktige beslutninger tas av riktige grunner, og at prioriteringer gjøres av riktige grunner.

Utenfra finnes det alltid meninger, kritikk og ulike agendaer som kan påvirke bildet. Men hos oss finnes det mange kontrollmekanismer. Det er ikke byråkrati. Det handler om å sikre at de riktige tingene skjer av riktige grunner, og at prosessen tåler gransking.

Når et anbud tildeles et firma eller et konsulentselskap, skal det være av riktige grunner og på en måte som tåler gransking. Tiden da man kunne si «jeg kjenner noen, vi er nære og vokste opp sammen» og bruke det i et oppdrag innen profesjonelle tjenester, er i praksis forbi.

Det finnes ulike nivåer der direkte tildeling kan tillates opp til en bestemt kontraktsverdi. Men også en slik direkte tildeling må vurderes opp mot om man har undersøkt tre eller fire alternativer. Det skal ikke være et direkte forhold til noen man kjenner eller vokste opp med.

Slike historier kommer frem i offentligheten og gjør at mennesker må forklare hvorfor ting skjedde. Det er ikke et sted man ønsker å være. Jeg vil si at bransjen og kulturen ikke lenger tillater dette på samme måte.

Galen Low: Ja, toleransen er mye lavere.

Jeg vil gjerne komme inn på anskaffelser, men først vil jeg snu perspektivet litt. Jeg tok tidligere utgangspunkt i den stereotypiske oppfatningen av at myndighetene er gammeldagse og bakpå.

Du var inne på noe jeg vil vende tilbake til: Menneskene som går inn i offentlig sektor for å gjøre en forskjell, er ikke stereotypien av folk som står fast i fortiden, flytter papirer rundt og venter på at pensjonen skal bli moden.

Historiene du forteller meg, og samtalene våre i forberedelsene, viser at den canadiske føderale regjeringen er full av svært dyktige, engasjerte og innovative mennesker som flytter utviklingen fremover. Det gjelder ikke bare gransking og ansvarlighet på anskaffelsessiden, men også teknologi og innovasjon.

Du sa tidligere at visjonen allerede finnes når det gjelder hva myndighetene må gjøre med initiativene sine. Hjelpen de trenger, handler ikke om å skape visjonen, men om å gjennomføre den. Det offentlige teamet fungerer på mange måter som prosjekt- eller programleder og fører tilsyn med et team av andre talentfulle mennesker som tilfører kapasitet for å realisere visjonen.

William Moroz: Vi driver i stor grad visjonen fremover og ser etter innovative måter å sikre gjennomføring på, av riktige grunner og til fordel for Canada. Vi driver visjonen, men vi er også ansvarlige for at den lykkes og blir levert.

For meg, basert på erfaringene mine fra de siste årene, er dette paradigmeskiftet. Toleransen er mye mindre for å sikre at de riktige firmaene velges av de riktige grunnene, gjennom en prosess som styrker sannsynligheten for å lykkes med det forventede resultatet.

Galen Low: Kan vi gå litt inn i den prosessen? Kanskje anskaffelsesprosessen, og deretter snakke om hva som kjennetegner en god samarbeidspartner for myndighetene i dag? Organisasjoner som prøver å samarbeide med myndighetene, men har noen av disse misoppfatningene og stereotypiene i hodet, vil trolig ikke lykkes.

Sist du var med, holdt du på å avslutte et offentlig program som skapte en intelligent forsyningskjede på noen måneder og reddet liv ved å koordinere leveringen av vaksiner under covid-19-pandemien.

I dag starter du nye prosjekter med den canadiske regjeringen som er like transformative, men med et annet press enn det å arbeide innenfor rammene av loven om nødberedskap. Hvordan ser prosessen ut i dag for å få et stort prosjekt fra noens idé til den føderale regjeringens liste over høyest prioriterte saker, og deretter ut på anbud til potensielle samarbeidspartnere i privat sektor?

Og er prosessen annerledes nå som KI er involvert?

William Moroz: Jeg arbeider ikke i det som kalles PSPC. Jeg er ikke anskaffelsesansvarlig og er absolutt ikke kvalifisert til å snakke om offentlige anskaffelsesprosesser. Men det jeg kan si, er at det handler om samarbeid.

Vi involverer ofte bransjen i det vi gjør. Det kan være en forespørsel om informasjon. Jeg har en visjon og vurderer å gjøre noe bestemt, så jeg henvender meg til bransjen for å validere om vi ser på saken på riktig måte. Det er en måte å bygge inn innspill fra starten av.

Alle har en mening. Alle ønsker å lykkes innenfor den dimensjonen de mener er viktig, og det må man respektere. Men samarbeid fra starten av validerer også retningen – om den er riktig, om den må justeres eller finpusses, eller om den i ytterste konsekvens er helt feil. Da må man skifte retning.

Å innhente denne informasjonen på forhånd hjelper betydelig med validering, justering eller endring av retning.

Galen Low: Jeg liker at du brukte ordet samarbeid. Som en som kom fra salg og jobbet mye i offentlig sektor, opplevde jeg forespørselen om informasjon som et mysterium i begynnelsen.

Hvorfor skulle vi investere tid i å sende inn informasjon til en prosess der ingen kontrakt ville bli tildelt? Hvordan skulle det gagne oss som virksomhet? Men som du sier, handler det om samarbeid. Det handler om å dele visjonen med bransjen, slik at bransjen kan kommentere, mene noe og dele sin visjon for hvordan problemet kan løses.

Samarbeidet kan føre til at man sier: «Det er interessant, men det passer ikke helt med kravet. Vi holder kursen», eller: «Denne informasjonen er svært nyttig. Vi bør forme forespørselen rundt denne ideen før vi sender den ut på anbud.»

For dem som har traumer etter å ha svart på forespørsler om tilbud som virket hastig satt sammen, med en ønskeliste og et lite budsjett, er det viktig å vite at det faktisk ligger mye mer bak. Fra myndighetenes side går det mye arbeid inn i å utforme forespørselen, samarbeide med bransjen, forme visjonen og prioritere programmet over andre initiativer før det blir en formell forespørsel om forslag.

Når du kommer inn helt til slutt og tenker «denne forespørselen er elendig», er det sannsynligvis ikke tilfelle. Det har allerede vært mye grundighet og samarbeid, både internt i myndighetene og med bransjen, for å lage en informert beskrivelse av oppdraget.

Du sa at du ikke er anskaffelsesansvarlig, men fra perspektivet til en programleder eller prosjektleder: Er det noen andre hensyn du tenker på nå som KI er involvert? Kan det være at et forslag er generert med ChatGPT basert på forespørselen? Eller at firmaer har dyp erfaring eller et bestemt renommé innen KI? Hva er de nye nyansene nå som KI er en del av bildet?

William Moroz: KI kan absolutt generere et svar på en forespørsel om tilbud.

Det finnes. Men jeg kommer tilbake til KI-hallusinering. Hvordan vet man at svaret man får, er riktig? Det finnes autonom KI, og man må sikre at KI-en ledes av mennesker og kanskje valideres gjennom ulike KI-plattformer.

Vi har tilgang til mange svært kraftige KI-plattformer. Jeg kan ikke navngi dem offentlig, men de finnes. De forsterker intelligensen og forskningen vår. Det er viktig å forstå at dette er mer enn bare ChatGPT.

Alt valideres i tilnærmingene våre, fordi det handler om muligheten til å revidere, om samarbeid og om å arbeide sammen for å sikre at de riktige beslutningene tas av riktige grunner fra myndighetenes perspektiv og for alle canadiere.

Galen Low: Jeg liker den innrammingen, og kanskje dette er en god overgang til hvordan samarbeidet faktisk ser ut.

Jeg har rammet inn samtalen rundt KI, men mye av arbeidet du har gjort, enten det er KI-relatert eller ikke, handler om teknologi og innovasjon til det gode – altså gode formål som forbedrer livskvaliteten for innbyggerne.

William Moroz: Livskvalitet, automatisering, balanse mellom arbeid og fritid, arbeidsflyt.

Galen Low: Å redde liv. Du har gjort mye av dette arbeidet. Det er den røde tråden som har gått gjennom samtalen: Du, teamet ditt og andre som går inn i offentlig sektor, ønsker å gjøre godt, og ønsker at samarbeidene skal skape en virkning de kan være stolte av.

Du har levd på begge sider. Du startet i offentlig sektor, gikk til konsulentbransjen og er tilbake i offentlig sektor. Hva kjennetegner en god samarbeidspartner for myndighetene under anskaffelsesprosessen, men også under leveransen?

Hva kjennetegner et sunt samarbeid med bransjen og privat sektor, særlig nå som KI er involvert og vi bruker KI-drevne plattformer og verktøy? Vi har KI-agenter med i bildet. Mange konsulentselskaper og virksomheter i privat sektor vil gå raskt. De kan innovere og ødelegge ting for å lære. Samtidig er det så mye gransking at myndighetene ikke bør gå ut og ødelegge ting.

Hva kjennetegner en god samarbeidspartner for myndighetene?

William Moroz: Åpenhet, ærlighet og transparens. Vi har et problem som skal løses, og ser etter en løsning. Vi er åpne om problemet og ser etter samarbeid for å oppnå et vellykket og bærekraftig resultat som knytter seg tilbake til verdien og nytten.

Det finnes et uttrykk som blir stadig mer utbredt innen KI: KI-søl. Jeg har delt opp og analysert data i mer enn 25 år. Tidligere kalte vi det datasøl.

Nå kalles det KI-søl. Greit nok. Hva er det? Det er fortsatt søl. Dårlige data gir dårlige data. Filtrene dine og det som regnes som rene data, blir stadig mer tvilsomt.

Det handler nå om datakompetanse: evnen til å forstå hvilke data du trenger, hvilke data du har, og hvordan du filtrerer dem gjennom algoritmen eller formelen du setter sammen i spørringen, slik at du forstår hvordan dette gir grunnlag for en beslutning.

Deretter må du vurdere hvor nøyaktig beslutningen er, og hvordan dette påvirker retningen du forsøker å ta. La meg være modig og si at opptil rundt 20 prosent av KI-genererte spørringer sannsynligvis er feil. Tenk på en enorm database, verdens datasjø. Tjue prosent av det du genererer, er feil.

Jeg har også begynt å spørre hvor denne feilen faktisk ligger. På hvilket datalag? Jeg generaliserer. Jeg vet ikke, kanskje noen kan svare på det og bidra til fellesskapet.

Galen Low: Det du sier er interessant. Før KI-sølet fantes det datasøl, og hva er det KI lærer av?

William Moroz: Det vet vi ikke. Er det 20 prosent? Kanskje mer. En akseptabel bransjestandard har jeg alltid vurdert etter treprosentregelen. Omtrent tre prosent av en spørring er sannsynligvis unøyaktig eller feil. Det kan jeg leve med. Kan jeg leve med 20 prosent? Nei.

Galen Low: Det handler altså om toleransen for feilmargin.

William Moroz: Særlig når jeg ikke vet hvor de 20 prosentene ligger i en generell KI-spørring.

Galen Low: For å knytte det tilbake til samarbeidsnivået: Hvis jeg forstår deg riktig, er transparens avgjørende. Myndighetene skal være åpne overfor bransjen, og forventer at bransjen er åpen tilbake.

Med KI-kompleksiteten i bildet, og med vissheten om at det kan finnes en feilmargin, må vi forstå hva som skjer. Du nevnte også datakompetanse. Jeg tolker det ikke bare som forståelsen av hva som skjer bak kulissene eller inne i den svarte boksen som er en KI-modell, en plattform, en formel eller en algoritme. Jeg tolker det også som at datakompetanse sammen med transparens skaper forklarbarhet, sporbarhet og mulighet for revisjon.

Mange som arbeider med offentlige etater, har opplevd situasjoner der teamet sier: «Kunden vår i offentlig sektor stiller så mange spørsmål. Jeg tror ikke de stoler på oss. De tror ikke vi gjør en god jobb. De er irriterende. De ber oss forklare alt, og noen ganger kan vi det, men det er krevende. Andre ganger kan vi ikke forklare det – det er bare slik verktøyene våre fungerer.»

Men man kan snu perspektivet og se det fra den andre siden. Myndighetene må levere verdi i bytte mot skattebetalernes penger, forbedre liv og skape fordeler for innbyggerne og kanskje hele verden. Da forstår man hvorfor en offentlig kunde stiller disse spørsmålene. De blir også holdt ansvarlige.

Ingen ønsker å havne i avisen på en negativ måte. Derfor finnes granskingen, spørsmålene og grundigheten. Hvis du skal arbeide med en offentlig etat, bør du forvente dette og også sette pris på det – særlig som en person som sannsynligvis betaler skatt og ønsker en bedre verden.

William Moroz: Lærdommene vi har gjort oss, er viktige. Når du snakker om stereotypien fra tidligere, finnes det mange erfaringer som har ført oss frem til i dag og til hvordan dette gjøres nå.

Det vi ser i dag, er en samling av disse erfaringene og dataene. De hjelper oss med å lede teamene slik at vi kan levere programmene på en vellykket måte.

Et annet element er autonom KI. Hva betyr det? Det betyr at vi faktisk styrer KI, og at det menneskelige elementet i KI styres på en måte som i en ideell verden kan gi oss autonom KI.

Men spørsmålet blir hvordan vi reviderer dette og sikrer at det treffer målet. Jeg tror svaret er tid. Etter hvert vil vi lære mer og mer. Mennesker vil lære mer om hva den kunstige intelligensen fører oss mot. Da vet vi hvilke veier vi bør gå, og hvilke veier vi bør unngå fordi de kan være blindgater.

Som du vet, Galen, hater jeg omarbeid og arbeid som må kastes. Jeg ønsker ikke å bruke tiden min på arbeid uten verdi eller gevinst. Fra et KI-perspektiv tror jeg at vi over tid vil få flere beste praksiser å lære av. Vi må ta dette inn i vurderingene våre og bygge læring oppå læring.

Galen Low: Nettopp.

William Moroz: Når du bruker mer data, får du også mer intelligens å anvende. Jeg er alltid sulten på data. Jo mer data jeg kan ta inn, desto større blir sikkerheten og tryggheten i beslutningene som drives frem av millioner av datapunkter.

Det gir et høyere tillitsnivå til informasjonen og til de retningsbestemte valgene som tas på et solid grunnlag.

Galen Low: Det er et godt poeng. Vi lærer fortsatt å arbeide sammen i KI-sammenheng, enten det gjelder generativ KI, agentbasert KI eller en mer generell og autonom KI.

Det grunnleggende er at vi har et felles ansvar. Vi trenger sporbarhet, forklarbarhet og spørsmålene og samtalene som sikrer at vi tar gode beslutninger. Til syvende og sist er det der ansvaret ligger.

Du er en forkjemper for smidig arbeid. Du ønsker ikke omarbeid, blindgater eller prosjektartefakter som ikke trengs. Du liker ikke unødvendig arbeid.

Vi startet samtalen med ideen om at myndighetene kan virke trege, mens bransjen ønsker å bevege seg raskt, særlig konsulentselskaper. De sier «kjør på, vi kan gå så raskt nå at du kommer til å elske det». Hvordan ser du for deg fremtidens samarbeid mellom myndigheter og bransjen, særlig konsulentselskapene? Kan vi finne en balanse mellom nesten hensynsløs hastighet og innovasjon på den ene siden, og den forsiktigheten som kreves når du er ansvarlig overfor alle som bor i en nasjon, på den andre?

Hvor begynner vi, og hvordan kommer vi dit?

William Moroz: Det var igjen et svært godt spørsmål.

Balansen er skjør og kan defineres forskjellig på ulike områder. For hvert problem og hvert program tror jeg ikke man kan generalisere en definisjon av balanse. Det avhenger av hvilket resultat man ønsker.

De grunnleggende elementene er transparens, samarbeid, respekt og verdi – eller bidragsverdi. Alle inngår i formelen som definerer balansen.

Det handler ikke om relasjoner. Det handler om å arbeide sammen for å levere et positivt og bærekraftig resultat som kan brukes i fremtidige initiativer. Derfor er virksomhetsomfattende skalerbarhet viktig. Det skal ikke bare gjøres for meg, men for oss alle.

Skalerbarhet, sikkerhet og styrke er avgjørende. Vi snakker mye om å styrke forsyningskjeder nå. Alt må ligge på virksomhetsnivå, være skalerbart, kunne gjenbrukes og være sikkert. Og når leveransen er ferdig, må den også kunne feires.

Alle programmer har en begynnelse, og alle programmer går på et tidspunkt over i en overgang. Programmer tar ikke slutt. Prosjekter tar slutt, men programmer går over i noe større og bedre.

Galen Low: Det liker jeg. Jeg liker særlig svaret fordi det ikke finnes noen formel. Det handler om å forstå oppdraget og være åpne om risikoen, slik at man kan navigere mot suksess – helst en felles suksess som fører til større og bedre ting.

Det er den samarbeidende ånden: transparens, metoder som kan tilpasses, og en forståelse av at tempo noen ganger er svært viktig, mens det andre ganger er bedre å gå sakte. «Sakte er jevnt, og jevnt er raskt.»

Det vil variere etter hvilket program eller initiativ det gjelder og hvilke mål man har. Fleksibiliteten og viljen til å kunne gjøre begge deler er det som gjør en verdifull samarbeidspartner for myndighetene.

William Moroz: Absolutt. Det er det som skaper suksess. Og det driver også spørsmålet: Hvis vi måtte gjøre alt på nytt, ville vi gjort det?

Svaret bør være ja.

Galen Low: Jeg liker den måten å se det på. Da handler det også om relasjoner – om å gå videre til større og bedre ting og flytte programmet fremover ved å videreføre verdien som kom ut av det første arbeidet, slik at man kunne gjort det hele på nytt.

William Moroz: De grunnleggende elementene jeg beskrev tidligere, går over i fundamentet for relasjonen og det oppdragsdrevne målet: ikke bare å få dette riktig, men å gjøre det riktig for best mulig resultat for alle canadiere.

Særlig med tanke på skattebetalernes penger som brukes.

Galen Low: Der satt den. William, tusen takk for at du tok deg tid til å snakke med meg i dag. Dette har vært veldig morsomt. For dem som lytter og er interessert: Hvor kan de lære mer om deg?

William Moroz: Jeg kan dele LinkedIn-profilen min. Det er sannsynligvis den beste måten å komme i kontakt med meg på.

Jeg er absolutt åpen for enkelte samarbeid, meninger og intelligente samtaler. Vær respektfulle. Vi er profesjonelle her, og jeg ønsker å holde det profesjonelt. Jeg oppfordrer likevel gjerne til intelligente samtaler og ser frem til dem.

Galen Low: Der satt den. Jeg legger Williams LinkedIn-profil i shownotatene for dem som ønsker å ta kontakt. Ikke troll ham, men intelligente samtaler er velkomne. William, det er alltid en glede å ha deg med i programmet. Tusen takk for at du tok deg tid og delte innsikten din. Dette har vært veldig morsomt.

William Moroz: Tusen takk.

Galen Low: Da var det alt for dagens episode av Digital Project Manager-podkasten. Hvis du likte samtalen, må du abonnere der du lytter. Hvis du ønsker enda flere praktiske innsikter, casestudier og arbeidsbøker, kan du opprette en gratis konto hos oss på thedigitalprojectmanager.com.

Til neste gang: Takk for at du lyttet.