Hva NATO lærte meg om EQ i transformasjoner med høy innsats

Galen Low: Har EQ egentlig noen betydning lenger? Og selv om det har det, vil det fortsatt være tilfelle?

Nadja El Fertasi: Når vi tenker på arbeidsplassen, hva er den største utfordringen for lederskap? Det er forholdet mellom mennesker, ikke sant? Nå har dette scenarioet også kunstig intelligens. Hei, jeg trenger ikke lenger å kjenne på mitt emosjonelle ubehag, fordi jeg kan få KI til å svare for meg. Så det er en mulighet – den kan erstatte det ubehaget som trengs for å bygge relasjoner.

Galen Low: Finnes det et element av sosial manipulering som du og teamet ditt på en måte tar på dere som en del av interessentstrategien?

Nadja El Fertasi: Det finnes påvirkning, og så finnes det manipulasjon. Påvirkning er når du etterlater folk i en bedre situasjon. Manipulasjon er når du gjør noe som ikke er i deres beste interesse. Ja, vi driver alle med sosial manipulering, men kommer du fra et sted som etterlater folk i en bedre eller dårligere situasjon?

Galen Low: Jeg lurer på om vi nå kan legge KI oppå dette – hvordan du legger KI oppå emosjonell intelligens og opplæring i emosjonell intelligens.

Nadja El Fertasi: Det vil kreve en egogjeld.

Galen Low: Velkommen til The Digital Project Manager-podkasten – programmet som hjelper leveranseledere med å jobbe smartere, levere bedre og lede teamene sine med selvtillit i KI-ens tidsalder. Jeg heter Galen, og hver uke går vi inn i praktiske strategier, nye trender, velprøvde rammeverk og en og annen krigshistorie fra prosjektfronten. Enten du styrer massive transformasjonsprosjekter, håndterer KI-arbeidsflyter eller bare prøver å holde kaoset under kontroll, er du på rett sted. La oss sette i gang.

I dag snakker vi om hvilken rolle EQ spiller i digital transformasjon, særlig når man legger til rette for endring på tvers av ulike grupper mennesker med forskjellige nasjonaliteter, kulturer og nevrotyper. Vi skal se nærmere på hvordan digital transformasjon har blitt gjennomført i organisasjoner som NATO, og gå gjennom noen eksempler på EQ-drevet ledelse.

Med meg i dag har jeg Nadja El Fertasi, grunnleggeren av Thrive with EQ. Nadja tilbrakte 18 år i NATO, der hun la til rette for digital transformasjon med høy risiko på global skala. Men hun innså at vi i kappløpet mot automatisering risikerer å miste vår mest verdifulle ressurs: den menneskelige forbindelsen. I dag leder Nadja, gjennom økosystemet Thrive with EQ, et bredere oppdrag for kulturell transformasjon. Hun hjelper ledere med å gå fra autopilot til EQ-drevet forsvar ved å bygge emosjonelle brannmurer som ikke bare beskytter mot sosial manipulering, men også verner om menneskeligheten vår i KI-alderen.

Nadja, takk for at du ville være med i dag.

Nadja El Fertasi: Takk. Og takk for den fantastiske introduksjonen. Jeg tenkte: Hvem er hun?

Galen Low: Jeg trenger egentlig ikke å gjøre noe med den. Merittene dine er svært imponerende. Jeg gleder meg til å gå inn i dette. Du har jobbet nesten to tiår i NATO. Nå har du din egen virksomhet, Thrive with EQ, med et sterkt fokus på menneskelig forbindelse og emosjonelle brannmurer.

Vi skal komme inn på alt dette. Jeg har virkelig satt pris på samtalene våre frem mot dette, og jeg er ganske sikker på at vi kommer til å hoppe litt frem og tilbake underveis. Men for sikkerhets skyld har jeg laget en liten plan for oss i dag. Først ville jeg sette scenen ved å få ditt syn på ett stort og vanskelig spørsmål som lytterne mine ønsker svar på. Deretter vil jeg pakke det ut og snakke om tre ting.

For det første vil jeg snakke om din involvering i digital transformasjon i NATOs cyberavdeling, og hvorfor EQ ble en lidenskap for deg. Deretter vil jeg utforske hvordan ledere innen teknologi og andre sektorer kan dra nytte av EQ-drevne forsvarsmekanismer og emosjonelle brannmurer. Til slutt vil jeg gjerne høre ditt perspektiv på hvilken rolle KI kan spille for å hjelpe oss med å forstå og navigere følelsene våre bedre i en stadig mer teknologidrevet fremtid.

Hvordan høres det ut?

Nadja El Fertasi: Det høres fantastisk ut.

Galen Low: Jeg vet at det er ambisiøst, men jeg er så interessert i bakgrunnen din at jeg ville gå inn i det. Kanskje jeg bare skal begynne med ett stort og vanskelig spørsmål. EQ, også kjent som emosjonell kvotient eller evnen til å oppfatte, bruke, forstå, håndtere og regulere følelser, har alltid vært en avgjørende ferdighet i menneskelig samarbeid – både profesjonelt og personlig.

Men i KI-alderen, der mennesker noen ganger har mer kontakt med KI enn med andre mennesker, har EQ egentlig noen betydning lenger? Og selv om det har det, vil det fortsatt være tilfelle?

Nadja El Fertasi: Ja. Det er et godt spørsmål. La meg først fremheve hvorfor vi bruker EQ og ikke EI, ikke sant?

Jeg får det spørsmålet ofte, fordi emosjonell intelligens – E-I – høres mindre vellykket ut enn EQ. Men emosjonell kvotient er hvordan man måler noens emosjonelle intelligens. Det er målbart, men begrepene brukes om hverandre. Så når jeg sier EQ, og virksomheten min heter EQ, mener jeg EI. Når vi tenker på arbeidsplassen, Galen, hva er den største utfordringen for lederskap?

Det som alltid har vært den største utfordringen, er forholdet mellom mennesker. Når vi er glade, føler oss trygge og komfortable, har vi en tendens til å samarbeide og etterkomme. Men når vi er uenige eller kjenner ubehag, går vi inn i en primitiv overlevelsesmodus, og da oppstår det motstand mot endring.

Kommunikasjonen blir ikke konstruktiv. Det oppstår mye konflikt, og alle har forskjellige stiler. Noen er svært konfronterende, andre unngår konflikter. Noen ledere er mer tekniske og ønsker ikke å håndtere det mellommenneskelige. Det blir en hel blanding. Og nå har dette scenarioet også fått kunstig intelligens.

Hei, jeg trenger ikke å kjenne på det emosjonelle ubehaget lenger, fordi jeg kan få KI til å søke for meg, slik at jeg kan bli kvitt det. Eller jeg kan spørre KI: Hvordan håndterer jeg sjefen min i situasjon A, B, C eller D? Det er en mulighet, fordi KI kan hjelpe mennesker med å stoppe opp og reflektere over samspillet sitt. Men den kan også erstatte det ubehaget som trengs for å bygge relasjoner.

Det er utfordringen med kunstig intelligens. Den kan ta fra oss evnen til å føle ubehag, evnen til å holde rom når det oppstår konflikt eller sterke følelser. Hvis du bruker KI til alle samtalene dine og plutselig må møte personen ansikt til ansikt, har du ikke bearbeidet det emosjonelle ubehaget.

Jeg liker å forklare emosjonell intelligens med en metafor. Se for deg at du kjører bil mot et bestemt mål. Det er visjonen din. I bilen har du små barn på to–tre år, og de får et voldsomt raserianfall.

Du kan ikke legge dem i bagasjerommet, for da vil de bli kvalt. Du kan ikke gi dem rattet, for da kommer de til å krasje. Så du må ha dem i baksetet, der du kan håndtere dem. Kanskje du irettesetter dem, kanskje du ignorerer dem – hva som helst. Forestill deg nå at disse små barna er følelsene dine, og at du som prosjektleder skal levere et bestemt resultat – et forretningsresultat, et prosjektresultat eller et programstyringsresultat.

Men i all endringsledelse kommer det utfordringer og hindringer, og da blir raserianfallene høyere. Du kan ikke sette håndteringen av følelsene dine ut til KI. Den kan hjelpe deg med å tenke, reflektere og stoppe opp. Men en av de mest kritiske ferdighetene i prosjektledelse er tillitsbygging. Det er interessentarbeidet som følger med emosjonelt ubehag.

Det handler om evnen til å holde rom, lytte til ulike synspunkter, forstå hvordan de påvirker prosjektet ditt, forstå hvem som er allierte, hvem som er motstandere, hvem som bryr seg, hvem som ikke gjør det, hvem som har makt, hvem som kan påvirke, og hvordan du bygger disse relasjonene. Slik kan KI både skape muligheter og tilføre kompleksitet som mange ikke er klar over.

Galen Low: Jeg liker veldig godt poenget om at ubehag – det emosjonelle ubehaget – faktisk er en del av relasjonsbygging. Selv om vi gjerne vil abstrahere det bort fordi det er ubehagelig, er det nettopp en mekanisme som utvikler tillit og bygger relasjoner. Og ja, du beskrev nettopp mange av prosjektene mine.

Det føles som om alle interessentene mine sitter i baksetet, ikke i bagasjerommet og ikke i førersetet, men midt imellom – litt utenfor rekkevidde, mens de kvitrer eller er forvirret over hvor vi skal eller når vi kommer frem. Det er mye å håndtere. Og det er ubehagelig. Men jeg liker tanken på at KI er her. Eksempelet du ga, likte jeg virkelig godt.

Jeg lurer på om vi kan zoome litt ut. Du var i NATO – den nordatlantiske traktats organisasjon – i nesten to tiår, der du jobbet i kommunikasjons- og informasjonsbyrået, og rollen din var spesifikt knyttet til arbeid med interessenter i globale digitale transformasjonsinitiativer i cyberavdelingen.

Kan du fortelle litt om hvordan NATO går frem ved digital transformasjon, og om det var der lidenskapen din for EQ-drevet ledelse oppsto?

Nadja El Fertasi: Ja, som du ser, er jeg en godt bevart dinosaur. To tiår.

Galen Low: Du begynte da du var to. Jeg forstår.

Nadja El Fertasi: Nettopp. Jeg skal ikke fortelle min virkelige alder. Det morsomme er at folk tror jeg må ha spesielle magiske kremer, fordi jeg ikke ser ut som alderen min. Da sier jeg at det eneste jeg håndterer, er følelsene mine og mindre stress.

Hvis du håndterer den indre verdenen din og ikke har så mye stress, viser det seg virkelig på utsiden. Det er den magiske kremen din. NATO føles som et annet liv for meg nå. Det var i 2019. Jeg jobbet i et av de to største byråene, NATOs kommunikasjons- og informasjonsbyrå, som i hovedsak hadde ansvar for NATOs digitale transformasjon.

Byrået håndterte også cyberoperasjonssenteret. Det handlet altså ikke bare om cyberoperasjoner, men om hele livssyklusen for hvordan man transformerer seg digitalt på en trygg og sikker måte. Tenk på da cyber ble tatt i bruk som et operativt domene. Det førte med seg flere arbeidsområder, og kultur var et stort av dem.

Da NATOs byråer og militære operasjoner gikk fra eldre systemer til nettskyen, måtte de håndtere sikker informasjon – særlig hvordan man kommuniserer i felt mellom militære og sivile, mellom ulike nasjoner, og hvordan man sikrer interoperabilitet. Jeg har arbeidet på dette området i omtrent 18 år, men de siste seks–sju årene handlet særlig om interessenter, noe jeg elsket.

NATO har nå, tror jeg, 30 eller 31 medlemsland. Da jeg var i NATO, kunne jeg dette utenat, men nå kan jeg ta litt feil. Hvert medlemsland har en delegasjon ved hovedkvarteret. De har en person som er ansvarlig for flere porteføljer og arbeidsområder, og de kommer sammen, snakker, fører dialog, møtes og samarbeider.

Jeg tror folk undervurderer betydningen av dialog, betydningen av interessentarbeid og relasjonsbygging, fordi det faktisk er dette som driver politikken. Det er relasjonen. Når det gjelder cyber, særlig da vi flyttet inn i det nye bygget, var en av de mest spennende periodene i min siste stilling i NATO å få politiske interessenter og militære interessenter på høyt nivå til å forstå at dette ikke er et bakteppe, en ettertanke eller noe som kommer på slutten av forsyningskjeden. Det er nervesystemet vårt.

Galen Low: Det er et svært godt perspektiv på noe jeg ikke tror mange har særlig kjennskap til. Vi snakker om prosjekter på en annen skala, der vi sier at vi må gjøre en god interessentanalyse og forstå hvem som vet hva og hvem som påvirker beslutningene. Så løfter man det opp på politisk nivå, og deretter til globalt forsvar.

Det er interessant at så mye av dette er relasjonsdrevet, og at du likte det og ble fascinert av det. Det førte deg til utbrenthet, fordi det er en overveldende rolle og kapasitet å operere i over lang tid. Men jeg synes det er veldig interessant.

Jeg er nysgjerrig fordi du i noe av arbeidet ditt bruker uttrykket sosial manipulering og snakker om å beskytte seg mot dette. I cyber sammenheng antar jeg at det handler om ondsinnede aktører som prøver å få informasjon fra noen ved å manipulere tilliten deres. Men jeg lurte også på om noen av metodene dere bruker for å få interessenter på linje og skape dialog mellom mennesker fra ulike nasjoner og kulturer, har et element av manipulering som dere tar på dere som en del av interessentstrategien.

Nadja El Fertasi: Kjenner du Christopher Hadnagy, som er en mester innen sosial manipulering og har skrevet flere bøker om det? I en av bøkene hans forklarte han det perfekt. Han sa at det finnes påvirkning, noe mange bruker.

Når vi snakker om markedsføringspsykologi og hvordan vi bruker påvirkningsteknikker for å få folk til å kjøpe ting, eller når vi snakker om relasjonsbygging og lobbyvirksomhet, bruker vi påvirkningsferdigheter. Og så finnes det manipulasjon, der man også bruker emosjonelle intelligensferdigheter for å få folk til å gjøre noe. Men han gjorde skillet tydelig.

Påvirkning er når du etterlater folk i en bedre situasjon, når du gjør noe som er i deres beste interesse. Manipulasjon er når du gjør noe som ikke er i deres beste interesse. Så for å vende tilbake til spørsmålet ditt: Ja, vi driver alle med sosial manipulering, men kommer du fra et sted som etterlater folk i en bedre eller dårligere situasjon?

Galen Low: Jeg liker virkelig det skillet.

Nadja El Fertasi: Det er et svært viktig skille, for utfordringen med sosial manipulering er at vi håndterte dette i NATO på grunn av ondsinnede statlige aktører og det geopolitiske miljøet. I dag trenger du ikke engang være kriminell for å prøve å få penger fra noen.

Det er en svært billig forretningsmodell, og dessverre lever vi i en verden der penger for mange mennesker er viktigere enn verdighet og integritet. Jeg dømmer ikke – folk må betale regninger. Men det virker som en enkel utvei. Omfanget av svindel og bedrageri er utenfor fatteevne, ikke bare økonomisk, med milliarder i forventede tap, men også mentalt. En av årsakene jeg er svært bekymret for, er barna våre.

Barn som ikke har det samme nivået av emosjonell intelligens. Yrkesaktive mennesker er overbelastet, så de velger minste motstands vei. Følelser brukes til å få dem til å handle ut fra frykt, press eller angst, eller ut fra tilknytning, tillit og empati fordi de ønsker å hjelpe. Derfor er en av hovedpilarene i Thrive with EQ å bygge emosjonelle brannmurer, slik at følelser ikke kan brukes som våpen.

Galen Low: Jeg liker det. Det er en god overgang, for i materialet ditt var dette første gang jeg kom over uttrykket emosjonell brannmur. Selv om det på en måte forklarer seg selv, tenkte jeg at vi kunne gå litt inn i det. Du har bygget en hel virksomhet rundt å hjelpe ledere innen teknologi og andre sektorer med å bygge disse emosjonelle brannmurene – det jeg vil beskrive som en EQ-drevet forsvarsmekanisme.

Og jeg vet at dette også finnes i materialet ditt. En del av det handler om å bygge en bevisst motstandskraft. Thrive with EQ er et akademi, et verktøysett og et fellesskap. Kan du fortelle hva det betyr å bygge en emosjonell brannmur, hvorfor det er viktig, og hvordan Thrive with EQ hjelper?

Nadja El Fertasi: Først litt om Thrive with EQ for å sette det i sammenheng. Jeg er stolt nevrodivergent og ser verden annerledes. Jeg er også en såkalt multipotensialist. I mange år strevde jeg med å få alt til å henge sammen. Jeg bryr meg om sosial manipulering, lederskap og medarbeidernes velvære.

Hvordan får jeg dette til å passe uten å bli en som kan litt om alt, men ikke noe ordentlig? Dette var områdene jeg brant for, og som jeg så som store samfunnsproblemer fordi de henger sammen. Derfor kom jeg på ideen om å bygge virksomheten rundt et økosystem, Thrive with EQ, som er organisert rundt tre pilarer – blant annet akademiet.

Hvordan kan vi bruke KI til å oppskalere kunnskapen og ekspertisen vår, ikke til å undervise, for da blir det likt overalt? Hvordan kan jeg bruke KI til å ta det jeg har i hodet, ekspertisen min, og samarbeide med andre for å skalere det, gjøre det mer spillbasert og levere det på en måte som er nyttig? Organisasjoner skal ikke måtte ansette folk året rundt, men kunne skalere dette på tvers av kontinenter på en enkel måte og lære mennesker emosjonell intelligens.

Hvordan bygger vi emosjonelle brannmurer, både for virksomheter og for fellesskap og enkeltpersoner? Hvordan lærer vi dem dette? Emosjonell intelligens brukes til påvirkning, men også til manipulasjon – til å trekke mennesker inn i romantisk svindel, få barn inn i seksuell utpressing, eller utnytte svindel i sosiale medier og kryptovaluta.

Hvis vi bruker tekniske brannmurer for å håndtere hva som kommer inn og går ut, kan vi gjøre det samme emosjonelt. Noen forsøkte å svindle meg forrige uke ved å bruke press. Når noen presser meg, går jeg i motsatt retning. Den emosjonelle brannmuren min aktiveres, og jeg står imot. Jeg er faktisk svært rolig, men jeg har lært meg dette.

Det handler om årvåkenhet. Hvordan lærer vi mennesker å bearbeide personlige utfordringer? Utbrentheten min skyldtes ikke bare arbeidet, men også at jeg aldri hadde lært å bearbeide fortiden min. Uavklarte emosjonelle problemer, traumer og livsutfordringer gjør at du bærer med deg mye emosjonell bagasje inn i arbeidet, og projiserer den på andre.

Det påvirker prestasjonene dine og energinivået ditt. Alle disse tre pilarene bidrar til å bygge en menneskelighet som blomstrer i KI-alderen, ikke bare overlever. Vi verner om menneskeligheten vår. Det er emosjonelle brannmurer.

Galen Low: Jeg liker hvordan du forklarte de emosjonelle brannmurene. Fra et teknisk perspektiv handler det om hva vi slipper inn og ut for å holde oss trygge. Men det er mer enn det. Det er en måte å tillate seg å bli påvirket av det som er viktig, uten å havne i en emosjonell spiral, slik at man kan holde seg rolig, være relasjonsorientert, gjøre konstruktive og ikke destruktive ting, og regulere seg på den måten.

Nadja El Fertasi: Det er en læringsreise. Det handler om å bli bevisst på hva frykten min for penger er. Hvis jeg har høy frykt, kan svindlere utnytte den. Når jeg blir bevisst på at jeg har frykt knyttet til penger, hvordan utvikler jeg forståelse for å håndtere den? Da kommer EQ-strategiene og strategiene for emosjonelle brannmurer inn.

Deretter må du bygge den emosjonelle muskelen og hukommelsen. Mange underviser, leser manualer og deltar på seminarer. Men når du står i situasjonen og kjenner intens frykt, kommer du ikke til å reagere ut fra fornuft. Du reagerer ut fra impulsen.

Med mindre du har trent deg på å selvregulere deg og aktivere den emosjonelle brannmuren: Denne personen bruker frykten min mot meg. Selv om det er en falsk alarm, selv om det er sjefen din. Dette er den største kulturelle utfordringen. Hvordan lærer du mennesker å utfordre ledere hvis kulturen har stor maktavstand?

Hvis ledere frykter å kommunisere dårlige nyheter eller innrømme feil tidlig i prosjekter, gjemmer de problemet under teppet. Da blir det en fullskala krise, og ledelsen blir bekymret. Problemet blir mye større.

Galen Low: Og som prosjektledere blir vi noen ganger sittende med ansvaret, selv om vi prøvde å gjøre det riktige.

Nadja El Fertasi: Nettopp.

Galen Low: Kan vi gå gjennom noen scenarioer og eksempler? Jeg liker skillet mellom påvirkning og manipulasjon, og du nevnte et godt eksempel som jeg ikke hadde tenkt på: sjefen. Jeg tenker ofte på eksterne interessenter – personer som prøver å gjøre sine interesser viktigere enn andres, eller manipulere situasjonen slik at de selv ser bedre ut enn kollegene.

Men eksempelet med sjefen var interessant. Kan du gå gjennom rammeverket ditt? Hvis vi ikke har riktige verktøy, riktig tankesett og riktig rammeverk for å håndtere slike ting, kontra hvis vi har det? Sjefen din er en autoritetsperson, og du forventes å gjøre som han eller hun sier, men sjefen manipulerer deg ved å bruke makt og frykten din for å få gjennomført noe som ikke føles riktig.

Kan du gå gjennom hva som kan gå galt, og hvordan det kan gå riktig?

Nadja El Fertasi: Når jeg snakker om emosjonelle brannmurer, er de knyttet til å forebygge og redusere cyberrisiko, som datainnbrudd. Men her er saken: I enhver organisasjon finnes det kontorpolitikk. I alle relasjoner på arbeidsplassen bruker mennesker manipulasjonsteknikker, ofte uten å være klar over det.

Se for deg at du er prosjektleder og har en seniorrepresentant for prosjektet som har høy grad av pågåenhet og autoritet. Når du kommuniserer med vedkommende, kan personen reagere voldsomt og bli svært fryktsom. Hvis du har lav grad av pågåenhet eller lav emosjonell selvbevissthet og selvrespekt, blir du redd for å kommunisere et problem til denne seniorrepresentanten.

Hvis du ikke bruker emosjonelle brannmurer eller EQ-strategier, kan du bestemme deg for ikke å rapportere et avvik i prosjektet fordi du frykter reaksjonen. Fra et forretnings-, samarbeids- og prosjektresultatperspektiv kan dette føre til mange forsinkelser og feil. Ingenting går fremover slik det skulle, og det oppstår konflikt.

Den samme dynamikken innebærer en annen risiko hvis noen utgir seg for å være seniorrepresentanten. Dette skjer ved direktørsvindel. Vi har sett ansatte overføre millioner fordi noen utga seg for å være økonomidirektøren. Hvis du har den samme usikkerheten eller frykten, kommer du ikke til å stille spørsmål ved sjefen din.

Det ledere, prosjektledere og virksomheter må forstå i dagens kultur, er at menneskers emosjonelle intelligens ikke bare er en risiko for prosjektledelse og prosjektresultater. Det er også en cyberrisiko og en risiko for datainnbrudd.

Når du arbeider med store og komplekse prosjekter der mye står på spill, trenger du mennesker med et visst nivå av emosjonell intelligens. De må kunne utfordre autoritet på en akseptabel måte. Derfor må emosjonell intelligens inngå i beste praksis.

Hvordan kommuniserer vi? Før du starter et prosjekt, har du en interessentplan. Hvem skal overvåkes, hvem skal involveres, og hvem trenger en tett relasjon? Du trenger ferdigheter i menneskelig samspill, og du må snakke om dette og bruke det aktivt. Når du har en god relasjon til de viktigste personene for prosjektet, kan du si fra. Selv om de blir sinte, er det bedre at de blir sinte fordi du utfordret dem, enn at du unngår et stort løsepengeangrep.

Dette kan trenes gjennom skrivebordsøvelser, opplæring, bevisstgjøring og spillbaserte metoder. Her kommer KI inn. Utfordringene prosjektledere møter i interessentarbeid og samarbeid, representerer ikke bare risikoen for dårlig prosjekt- og programstyring. De representerer også risiko for datainnbrudd og løsepengevirus, fordi svindlere og nettkriminelle bruker følelser for å hacke mennesker og virksomheter.

De prøver ikke nødvendigvis å hacke et svært sikkert system. De hacker personen som har tilgang til det sikre systemet.

Galen Low: Vi skal straks tilbake til samtalen, men først vil jeg fortelle om et tilbud fra samarbeidspartneren vår, Toggl. Vi prosjektledere vet at feil verktøy skaper mer arbeid. Så her er spørsmålet: Er tidsregistreringsverktøyet ditt faktisk en god samarbeidspartner? Toggl gir deg tydelig innsikt i hvor tiden faktisk går på tvers av prosjekter, budsjetter og team, uten ekstra administrasjon eller detaljstyring. Pålitelig, enkelt og uten drama. Hvis det høres ut som noe for deg, kan du teste det på get.toggl.com/dpm og bruke koden DPM10 for å få 10 % rabatt. Greit, tilbake til programmet.

Jeg liker virkelig koblingen mellom interessenthåndtering og cyberrisiko generelt når det gjelder sosial manipulering. Du sa også tidligere at dette handler om en livsferdighet. Det fine er at det ikke nødvendigvis gjelder én bestemt kontekst. Noen kan forsøke å manipulere deg gjennom følelsene dine fordi dette er en sårbarhet. Ikke gå til det sikreste hvelvet – finn sårbarheten, finn svakheten.

I bunn og grunn sier vi at alle disse svindelforsøkene finnes fordi følelser er sårbarheten vår. Kan du gå gjennom hvordan man trener noen i en situasjon der sjefen leder gjennom frykt, blir sint og eksploderer, mens personen selv unngår konfrontasjon og ikke tror at han eller hun kan si nei?

Nadja El Fertasi: Det fine med emosjonelle brannmurer er at du slår to fluer i én smekk. Du bygger ikke bare motstandskraft mot cyberrisiko, men får også mennesker med høyere kvalitet. Du får bedre ledelse.

Vi skylder ofte på ledere, men de er ikke alltid klar over hva de gjør. En person som leder gjennom frykt, kan ha lav emosjonell selvbevissthet. For vedkommende virker måten å snakke eller lede på normal, men personen forstår ikke hvordan det påvirker teamet og menneskene rundt seg, særlig under press.

Da hjelper du dem med å bygge emosjonelle brannmurer basert på emosjonell bevissthet og impulskontroll. Du hjelper dem å forstå hvordan dette måles i lederrollen, og hvordan det påvirker teamet.

For en prosjektleder med lav selvrespekt, som er full av usikkerhet, kan presset bli stort. Vedkommende må håndtere prosjektet og interessentene, samtidig som han eller hun må være ekspert på cybersikkerhet og IT og skaffe ressurser. Jeg ville arbeidet med selvrespekt og hjulpet personen med å holde seg forankret.

Jeg ville også arbeidet med pågåenhet. Hvis den er lav, blir det svært ubehagelig å kommunisere dårlige eller vanskelige nyheter. Da er det enklere å feie dem under teppet eller håpe at de forsvinner, før de eksploderer. Da aktiverer du en emosjonell brannmur basert på pågåenhet.

Jeg arbeider med en etablert modell som har vært brukt i flere tiår for å hjelpe mennesker med å lede og prestere bedre. Jeg bruker den i en cyberrisiko- og sosialmanipuleringskontekst for å hjelpe mennesker med å bli mer bevisst på hvordan den kan brukes til manipulasjon.

Her kommer KI inn. Mennesker liker ikke å føle at noe er galt med dem. Hvis jeg for eksempel sa at du har lav impulskontroll, ville du ikke likt det. Du ville kanskje tenkt: Hvem tror hun at hun er? Hvor kommer hun fra som dømmer meg?

Eller hvis jeg sa at du har lav selvrespekt. Du ville kanskje svart at du er svært selvsikker. Vi viser også identiteten og egenverdien vår gjennom LinkedIn-profiler og sertifikater. Samfunnet presser oss litt i denne retningen, så folk blir defensive.

Når KI kommer inn, bruker jeg spillbaserte scenarioer og andre personligheter. Da sier folk: «Dette kjenner jeg igjen.» «Det visste jeg ikke.» «Det kan jeg prøve.» Men det handler ikke direkte om dem. De blir reflekterende på en morsom og ikke-defensiv måte.

Hvis du tvinger folk eller sier at de bør gjøre noe, eller at de må arbeide med pågåenheten sin, vil de fleste si at de ikke har et problem – det er du som har et problem. Det er emosjonelt ubehagelig å bli selvbevisst, utvikle seg og vokse. Hvordan lærer du mennesker å bli komfortable med å være ukomfortable?

Galen Low: Jeg vil gå inn i ideen om spillbasert læring, men nå slår det meg at det ikke er et emosjonelt skjold. Det er en emosjonell brannmur. Ting slipper gjennom. Du må velge hva som slipper gjennom. Det betyr ikke at det vil føles behagelig.

Jeg liker tanken på at kulturen i en organisasjon må inneholde denne opplæringen, slik at mennesker kan bygge bevissthet og reflektere over seg selv og se hvor de kan forbedre seg. Det reduserer faktisk risiko.

Hvis jeg ikke har mye egenverdi eller ikke er en som hevder meg, kan det hende jeg må la det slippe inn. Jeg kommer sannsynligvis til å bli kjeftet på. Lederen er ennå ikke nødvendigvis bevisst eller villig til å endre seg. Da må jeg tåle det, forberede meg og forklare hvorfor jeg tar opp saken.

Nadja El Fertasi: Nettopp. Det går tilbake til bevisst motstandskraft – evnen til å forstå at du ikke kan kontrollere om noen angriper deg eller projiserer følelsene sine på deg. Du kan ikke kontrollere den emosjonelle tilstanden deres når de får dårlige nyheter.

Det du kan kontrollere, er hvordan du svarer. Hold deg forankret i deg selv. Sitt med ubehaget. La dem tømme ut frustrasjonen sin. Når folk er opprørte eller emosjonelle, fungerer hjernen dårligere. Det er en visuell måte å forstå at du ikke kan resonere med noen som er emosjonelle.

La dem komme tilbake til den prefrontale hjernebarken, stedet der vi resonnerer. Da kan dere ha en samtale. Hvis du er ukomfortabel med andres emosjonelle ubehag, vil du svinge, tilpasse deg og kanskje lyve – ofte utilsiktet – for å slippe å kjenne på ubehaget.

Mennesker med høy empati, som er medavhengige, sensitive eller høysensitive, kan gjøre det til sitt oppdrag å få den andre personen til å føle seg bra. Men ledere trenger ikke alltid å føle seg bra. De kan være sinte og eksplodere, men de trenger noen som forteller dem sannheten, fordi sannheten kan brukes til å forebygge, håndtere og redusere risiko.

Jeg var ikke alltid den mest populære personen blant de øverste sjefene, men når de trengte en realitetssjekk, ringte de meg fordi de visste at jeg ville være direkte. Jeg var respektfull, men jeg smisket ikke med sjefen og forsøkte ikke å pynte på ting. Jeg kalte en spade for en spade og sa at gresset er grønt. Jeg fortalte hvordan det var og hvilke alternativer de hadde, og sa at jeg ville støtte dem uansett.

Ikke søk å bli likt. Søk å bli verdsatt for kompetansen din. Det er en svært viktig ferdighet i bedragets tidsalder.

Galen Low: Det er det jeg liker med dette. Du sa at det ikke handler om å være likt, men om å fortelle sannheten. Noen kan sidestille det å være likt med å være komfortabel. Men når interessentgrupper og mennesker er komfortable, tar de bedre beslutninger. Når de er under press, tar de mer primitive beslutninger.

Det handler ikke om å bli likt hele tiden eller aldri rokke båten. Det er en balanse mellom komfort og ubehag som fører frem til sannheten og gjør at mennesker kan ta beslutninger i en tilstand av trygghet – ikke i en tilstand av smiskende løgner. Målet er å etablere en emosjonell brannmur og bevisst motstandskraft slik at du kan ha samtaler i en tilstand av trygghet, selv om samtalen faktisk er ubehagelig.

Nadja El Fertasi: Nettopp. Noen sier til meg: «Nadja, jeg var ærlig, men det kostet meg jobben eller forholdet.» Jeg liker ærlighet som en karakterstyrke. Men du kan overdrive den og bli veldig direkte, eller underbruke den og ikke bruke den i det hele tatt. Det handler om å forstå hvordan man bruker ærlighet på en måte som passer kulturen og konteksten.

Du trenger også kulturell intelligens. Du sier ikke til sjefen: «Hei, din idiot, dette er ikke måten vi gjør ting på.» Du kan tenke det.

Galen Low: Du tar feil.

Nadja El Fertasi: Ja, da blir du sannsynligvis oppsagt. Men du kan si: «Jeg forstår hvor du kommer fra. Jeg forstår hvorfor du vurderer alternativ A, B, C eller D. La meg tilby et annet perspektiv til vurdering.»

Selv om du liker å gå rett på sak, og ikke liker denne typen formuleringer, må du kunne forstå hvordan en seniorinteressent tar beslutninger og hvordan du bør snakke med vedkommende. Du kan bruke ærlighet, men du tilpasser den. Du er ikke mindre ærlig – du leverer den bare på en annen måte.

Mange tror kommunikasjon bare er verbalt. Nei, det handler om hvordan du sitter, hvordan du snakker og hvilken energi du har. Hvis du kommer inn med sinne og tenker at prosjektlederen ikke forstår hva dere går gjennom, kommer de til å reagere defensivt.

Hvis du trener mennesker til å holde seg rolige under press, vil de vite hva de skal gjøre, selv når det ikke finnes en protokoll. Når folk holder seg til stede og forankret i øyeblikket, kan de ta bedre beslutninger.

Mennesker med lav stresstoleranse projiserer ofte og går inn i verste fall-scenarioer. De fokuserer ikke på de neste fem stegene. Hjernen skaper mer stress, og det påvirker beslutningsevnen. Men hvis du lærer mennesker å holde seg rolige under press, vil de kunne ta gode beslutninger selv i krevende situasjoner.

Når du arbeider med mennesker med skjøre egoer, er det en risiko hvis du ikke lærer dem å håndtere dette. De kan gjøre alt for å bevare identiteten og selvfølelsen sin, på bekostning av virksomheten eller prosjektet. Da handler det ikke lenger om hva som er bra for virksomheten eller prosjektet, men om hvordan andre oppfatter dem.

Alle har usikkerheter, og jeg kan også ha et skjørt ego fra tid til annen. Men vi trenger et verktøysett for å håndtere det på en trygg måte og i et trygt psykologisk rom.

Galen Low: Jeg liker det. Jeg blir også minnet om at enkelte jagerpiloter trener ved at noen roper til dem under hele treningsoppdraget. På den måten lærer de å være til stede selv i situasjoner med høyt stress, uten å la det indre stresset bli så stort at de ikke klarer å ta gode beslutninger.

Nadja El Fertasi: Vet du hva den beste treningen er? Den er gratis.

Galen Low: Å være prosjektleder?

Nadja El Fertasi: Å ha barn.

Galen Low: Ja, selvfølgelig.

Nadja El Fertasi: Å være forelder. Sønnen min har lært meg de siste ferdighetene jeg trengte for å holde meg rolig. Når du har en liten T-Rex som går løs på deg, krever det tilstedeværelse og godt skjønn.

Galen Low: Det stemmer.

Nadja El Fertasi: Nettopp.

Galen Low: Jeg lurer på om vi nå kan legge KI oppå dette og runde av. Vi har snakket om taktikker og verdien av opplæring i emosjonell intelligens – ikke bare for én person, men i hele organisasjonen, fordi det reduserer risiko og styrker prosjektresultatene.

Du nevnte KI og spillbasert læring. Et av favorittverktøyene mine er et fra en gruppe som heter Goblin Tools. Det heter Formalize. Du tar en rå, ufiltrert tanke eller e-posten du vil sende, og KI skriver den om til noe mer profesjonelt. Det handler om kulturelle nyanser og om å forstå forskjellen mellom å være ærlig og brautende, og å være ærlig og profesjonell.

Kan du fortelle litt om hvordan du legger KI oppå emosjonell intelligens og opplæring i emosjonell intelligens? Kan du forklare den spillbaserte delen og kanskje se litt fremover mot hva som kan hjelpe oss med å navigere følelsene våre bedre de neste tre til fem årene?

Nadja El Fertasi: Hvis du er som meg og ikke brukte KI fordi du var redd for KI, vil det kreve en egogjeld. Du må være forberedt på å la egoet dø. Mange er redde for at KI er intelligent eller skal bli så intelligent at de ikke lenger vet hva formålet deres er.

Slik overvant jeg dette: KI er ikke så intelligent som vi kanskje tror. Den er intelligent på måten den håndterer og oversetter informasjon på, og ved at den tar all informasjonen vi har bygget opp gjennom flere tiår. Men den er ikke nødvendigvis kreativ på samme måte som mennesker.

Slik bruker jeg KI i virksomheten min: Jeg begynner med det grunnleggende. Først tenker jeg på brukeropplevelsen. Deretter kan jeg være kreativ med den. I tredje eller fjerde trinn bruker jeg KI. Her er KI fantastisk, fordi den kan bli svært kreativ, fleksibel og tilpasningsdyktig.

En av de største prosjektutfordringene er hvordan du rapporterer på en måte som alle interessenter forstår. Noen vil lese 15 sider. Andre ønsker tre setninger. En vil bare ha en talemelding. Alle har ulike behov, og du må håndtere dem.

Du kan lage én rapport, men bruke KI til å formidle den på ulike måter som møter interessentenes behov.

Galen Low: Jeg liker ordet formidle fra et distribusjons- og personaliseringsperspektiv. Det er en glimrende bruk av KI.

Vi startet med at interessentene dine kan være en broket gruppe mennesker. Noen forsøker å motarbeide hverandre, andre oppfører seg som små barn i baksetet. De kan være svært vanskelige å håndtere. I tillegg ønsker mennesker å motta informasjon på ulike måter, har ulikt ego og ulik toleranse for risiko og vanskelige sannheter.

Du kan bygge et rammeverk for å tilpasse kommunikasjonen basert på det du vet om mennesker, selv om ikke alle har høy emosjonell intelligens. Det er fortsatt et spekter, og ikke alle får denne opplæringen. Noen ganger er det ledelsen og mellomlederne som ikke får opplæringen, og dermed kan de videreføre kulturelle problemer som hindrer virksomheten eller prosjektene i å fungere godt.

Jeg liker også tanken på at det kommer fra deg. Du kan samle kilder, og det trenger ikke begynne med at du snakker med KI for å lære emosjonell intelligens. Det kan begynne med et tankekart over deg selv og en modell som forstår deg bedre. Da kan du se deg selv gjennom den linsen og formidle prosjektinformasjon og kommunikasjon på en mer virkningsfull måte. Du kan også bruke det til selvrefleksjon og se at noe vil lande bedre enn det du først hadde tenkt å si.

Nadja El Fertasi: Det er her emosjonell intelligens kommer inn. Risikoen med KI er at man tenker: «Jeg trenger ikke å tenke.» Hvis du leser Carl Jung, en av favorittpsykologene mine, ser du at han mente tenkning er vanskelig. Det er derfor vi dømmer.

Når jeg blir kreativ og nærmer meg en gjennombruddsidé, blir jeg svært ukomfortabel. Jeg setter meg fast i hodet. Det er ikke alltid en morsom prosess. Men jeg vet at jeg treffer noe, fordi ubehaget oppstår når vi lærer og bruker de automatiserte responsene våre.

Mange ledere og prosjektledere er i brannslukkingsmodus hele tiden. Å tenke på noe nytt og lære noe nytt krever tilstedeværelse og energi, og det fører med seg mye ubehag. Hvis du ikke har rom for det, kan du ikke utvikle deg.

Emosjonell intelligens er avgjørende for å oppskalere menneskers kreativitet, slik at de ikke blir maskiner eller begynner å tenke som maskiner. Hvordan sørger du for at mennesker har dømmekraft mot manipulasjon? Hvordan sørger du for at de tenker kreativt og utvikler ideer som er autentiske?

Da ChatGPT kom, var alle begeistret. Alle viste hvordan man kunne bruke det til å skrive og gjøre alt for seg. Nå ønsker folk autentisitet. Vi vil ha noe ekte. Vi vil ikke at alt skal være perfekt og likt.

Jeg sier ikke at man ikke skal bruke ChatGPT. Jeg bruker det også. Jeg skriver først alt selv og spør deretter Google Gemini: «Hvordan vil dette lande?» Så avgjør jeg om jeg er modig nok til å la det lande slik jeg mente, eller om jeg skal justere litt for ikke å tråkke for mange på tærne samtidig.

Galen Low: Jeg liker den formuleringen for nyanser.

Nadja El Fertasi: Nettopp.

Galen Low: Kanskje vi kan avslutte der vi begynte. I starten spurte jeg om EQ egentlig har betydning i KI-alderen og i den nærmeste fremtiden. Etter denne samtalen tror jeg at jeg vet hvor du står, men kan du tegne et optimistisk bilde av hvordan emosjonell intelligens ser ut i fremtiden etter hvert som KI vokser og utvikler seg?

Nadja El Fertasi: Jeg tror vi først må bli bevisste på hvordan KI påvirker menneskeligheten vår. Dette er et spørsmål mange KI-oppstartsselskaper ikke liker å gå inn i, fordi implementeringen av KI nå handler om umiddelbar tilfredsstillelse og rask markedsintroduksjon, ofte uten tilstrekkelig hensyn til etikk.

Vi har allerede oppstartsselskaper som bruker menneskelignende avatarer til menneskelig interaksjon. For meg er det et stort rødt flagg. Erstatter vi faktiske mennesker?

Vi må forstå hvordan KI skaper en identitetskrise for oss. Vi trenger denne identitetskrisen for å kunne spørre hvordan vi skal finne oss selv på nytt som menneskehet i KI-alderen. Vi må omfavne mulighetene og den teknologiske utviklingen KI bringer, uten å la den skade oss.

Hva er visjonen din som toppleder, prosjektleder, forelder, samfunnsleder eller myndighet? Hva er visjonen? Emosjonell intelligens er implementeringsverktøyet ditt. Det er verktøyet som hjelper mennesker med å nå visjonen på en menneskelig måte.

Hvis du vil at mennesker skal være mer kreative, empatiske og tillitsbyggende i en verden med KI og stordataanalyse, må du investere mer i emosjonell intelligens. Den viktigste ferdigheten i KI-alderen blir evnen til å selvregulere når noen projiserer følelsene sine.

Hvordan selvregulerer du deg slik at du ikke reagerer når du føler ubehag fordi du lærer noe nytt? Usikkerhet er normalen. Hvordan regulerer du deg slik at du ikke handler ut fra frykt, stress eller overlevelse? Dette må vi lære mennesker. Derfor er emosjonell intelligens broen fra der du er nå til visjonen du ønsker å oppnå.

Hvis du leder uten en visjon, bygger du på sand. Når sandstormen kommer, synker virksomheten, familien eller relasjonen din. Risikoen jeg ser nå, er at mange bygger på sand. Vi ser budskap som «bygg nettstedet ditt på fem minutter». Men hvordan er dataene sikret? Hvilken backend bruker du? Hvordan håndteres sikkerhetspolicyen?

Dette er ikke ting som tar fem minutter. Hvis du utvikler en applikasjon på én helg, får folk til å betale for den, og dataene deres blir stjålet eller applikasjonen krasjer, kan virksomheten din være ute av drift i årevis fordi omdømmet er borte.

Derfor tok jeg meg tid til å utvikle dette ordentlig og sørge for at strukturen er godt gjennomtenkt, og at data brukes på en måte som reduserer risiko. Det tar tid.

Jeg tror ikke vi kan gå fremover uten en visjon for hva menneskeheten skal være i den digitale tidsalderen. Vi kan frykte KI så mye vi vil. Jeg er ikke for eller mot KI, men vi vet hva vi ikke ønsker. Hva skal menneskeheten være?

Hvordan ser en prosjektleder som bruker KI-arbeidsflyter for å erstatte forretningsprosesser ut? Er vedkommende teknologisk kompetent, emosjonelt intelligent, tillitsverdig og empatisk? Dette må hver prosjektleder forstå for seg selv. Det begynner med en identitetskrise: Dette kommer til å endre seg, men hvem er jeg om tre år? Da har du noe å arbeide mot.

Galen Low: KI er identitetskrisen vi trenger for å undersøke oss selv og se på oss selv på nytt.

Nadja El Fertasi: Nettopp.

Galen Low: Det kan være et godt sted å avslutte. Nadja, tusen takk for at du tok deg tid til å være med i dag. Det har vært både morsomt og svært innsiktsfullt. Jeg setter alltid pris på samtalene våre. Hvor kan folk lære mer om deg?

Nadja El Fertasi: Ta kontakt med meg på LinkedIn. Du finner meg som Nadja El Fertasi. Jeg legger ut mye innhold, og du kan sjekke ut økosystemet på thrivewitheq.com. Det er enkelt. Enten du er en leder som ønsker emosjonell intelligens, en familie som vil beskytte familien sin, eller en person som ønsker å bearbeide seg selv med emosjonell intelligens, finner du alt der.

Galen Low: Jeg legger alle lenkene i shownotatene, slik at folk enkelt kan klikke seg videre. Nadja, takk igjen.

Nadja El Fertasi: Bare hyggelig. Takk for muligheten til å delta i The Digital Project Manager-podkasten. Det har vært fantastisk.

Galen Low: Da var det alt for dagens episode av The Digital Project Manager-podkasten. Hvis du likte samtalen, må du abonnere der du vanligvis lytter. Og hvis du vil ha enda mer praktisk innsikt, casestudier og arbeidsbøker, kan du besøke thedigitalprojectmanager.com.

Til neste gang – takk for at du lyttet.