Esperti di Gestione Progetti: Il Divario di Competenze che Vedo Più Spesso nel Coaching o nel Mentoring dei PM
Problema del PM ‘Casellario’: Molti project manager confondono il completamento del progetto con la vera creazione di valore per il business, limitando l’impatto strategico.
Divario di Visione di Business: I PM spesso faticano a collegare le attività quotidiane agli obiettivi più ampi dell’organizzazione, ostacolando l’allineamento aziendale.
Divario nelle Competenze Umane: L’intelligenza emotiva è fondamentale per i project manager, ma spesso viene trascurata nella formazione e nello sviluppo.
Divario di Mentalità: Un pensiero rigido nei PM ostacola la risoluzione adattiva dei problemi e la flessibilità nelle metodologie di gestione dei progetti.
Divario su IA e Riqualificazione: La resistenza all’adozione dell’intelligenza artificiale mette a rischio la carriera dei project manager, evidenziando la necessità di apprendimento continuo.
La professione del project manager sta evolvendo più rapidamente di quanto la maggior parte dei project manager riesca a seguire. Si stanno ottenendo certificazioni, si stanno padroneggiando le metodologie e si stanno adottando nuovi strumenti di PM — eppure manca ancora qualcosa. Dopo aver parlato con alcune delle voci più esperte del settore, è emerso un quadro chiaro: i limiti che frenano oggi i PM non sono principalmente tecnici. Sono strategici, umani e profondamente radicati nel modo di pensare.
Ecco cosa stanno osservando gli esperti sul campo.
Il problema del "Checkbox PM": Confondere la consegna con il valore
Il gap citato più frequentemente nelle nostre conversazioni è ciò che Bill Dow, Director of Enterprise PMO presso UW Medicine, chiama senza mezzi termini la mentalità del "checkbox PM". Come afferma lui: "abbiamo molti checkbox PM. Esistono davvero. Io voglio solo gestire i miei rischi, le mie questioni, le mie azioni, ma non è lì che si trova il valore. Il valore sta nella strategia. Sai veramente quale progetto stai gestendo? Non solo quali sono i rischi e la pianificazione del progetto — conosci il risultato aziendale, il ROI?"
Unlock for Free
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Sai veramente quale progetto stai gestendo? Non solo quali sono i rischi e la pianificazione del progetto — conosci il risultato aziendale, il ROI?
Quello che rende questo gap particolarmente ostinato è il fatto che non scompare con l'esperienza. Bruno Morgante, fondatore della società di consulenza Mantegora, osserva che questo è "ancora più comune tra i PM esperti — persone con oltre 20 anni di lavoro sulle spalle che ancora credono che la gestione dei progetti consista nel consegnare il proprio lavoro, il proprio progetto secondo obiettivi, tempi e costi... non considerano il fatto che in realtà ogni progetto dovrebbe fornire qualcosa di significativo per l'organizzazione." L'anzianità, a quanto pare, non garantisce il pensiero strategico.
Ogni progetto dovrebbe fornire qualcosa di significativo per l’organizzazione.
Il gap nelle competenze di business: pensare oltre il piano di progetto
Strettamente collegato al problema del checkbox è un gap più ampio nelle competenze di business — l'incapacità di collegare il lavoro quotidiano di progetto agli obiettivi commerciali più ampi dell'organizzazione. Emmanuels Magaya lo dice in modo diretto: "in definitiva, stai aiutando l'azienda a guadagnare denaro. Quindi devi pensare oltre un piano di progetto, oltre al rincorrere gli stakeholder, e ragionare su come il mio lavoro aiuti effettivamente il business ad attrarre più clienti... anche i professionisti di progetto possono cambiare prospettiva e dire, devo diventare più orientato al business. Devo essere più allineato con il business."
In definitiva, stai aiutando l’azienda a guadagnare. Quindi devi pensare oltre un piano di progetto, oltre l’inseguire gli stakeholder, e chiederti: ‘in che modo il mio lavoro aiuta davvero l’azienda ad acquisire nuovi clienti?’
Questa lacuna è particolarmente evidente tra i PM che provengono da ruoli tecnici. Marcus Glowasz osserva che i PM tecnici "di solito arrivano da un background tecnico e poi evolvono verso un ruolo di project management, ma spesso mancano loro le competenze legate al business. Bisogna uscire un po’ dal proprio ambito tecnico, filtrare molte delle informazioni tecniche e tradurle in linguaggio aziendale." La capacità di confrontarsi con i dirigenti in termini di rischio, ricavi e risultati — invece che con sistemi e specifiche — è una competenza che molti PM tecnicamente preparati semplicemente non hanno sviluppato.
[I PM tecnici] di solito arrivano da un background tecnico e poi evolvono verso un ruolo di project management, ma spesso mancano loro le competenze legate al business.
Il gap delle competenze umane: l’intelligenza emotiva
Chiedi a qualsiasi coach esperto di PM cosa vorrebbe fosse insegnato di più nei programmi di formazione per project manager, e la risposta è quasi sempre la stessa: le competenze umane. La consulente PM Sabrina Di Paolo identifica una "parte importante che viene trascurata nella formazione e nell’educazione tradizionale sul project management... c’è molta intelligenza emotiva che deve accompagnare la gestione di progetto. E a volte non ci concentriamo abbastanza su questo. L’empatia, l’integrità: sono davvero fondamentali."
Una parte importante che viene trascurata nella formazione e nell’educazione tradizionale sul project management… c’è molta intelligenza emotiva che deve accompagnare la gestione di progetto.
Il gap delle relazioni e dell’influenza: i PM devono saper vendere, non solo gestire
La competenza sui processi una volta era sufficiente a distinguere un PM. Ora non più. Michael Gold sostiene che "dire di essere orientato al processo come project manager è ormai irrilevante, perché chi non lo è con l’IA? Quindi l’attenzione si sposta ancora di più sul lato umano, sulla gestione delle relazioni, sulla gestione degli stakeholder, sulla persuasività, sulle competenze comunicative. L’IA non può sostituire quell’interazione uno a uno tra persone. Ciò che una volta veniva visto come un aspetto negativo nei venditori, secondo me, sta lentamente diventando sempre più importante anche nella prospettiva della gestione di progetto."
L’IA non può sostituire quell’interazione umana uno a uno. Quelle cose che venivano stereotipicamente attribuite ai venditori in modo negativo, secondo me, stanno lentamente diventando più importanti da una prospettiva di project management.
In altre parole, le competenze che una volta associavamo ai venditori — sicurezza, persuasione, capacità di leggere la situazione — stanno rapidamente diventando competenze fondamentali per i PM. Pam Butkowski sta già inserendo questo elemento nel piano di sviluppo del suo team. "Quest'anno ci concentreremo su alcune cose che, francamente, l'IA non potrà mai fare e in cui il nostro team eccelle. Quindi ci concentreremo su strategie di risoluzione dei conflitti, sulla formazione alla negoziazione, sul triage dei progetti, non solo dal punto di vista dei dati, ma anche su 'come uso il mio sesto senso per capire cosa sta succedendo qui?'" L'istinto, l'intuizione e l'agilità interpersonale che derivano da anni di lavoro con le persone — questo nessuna macchina può replicarlo.
Quest’anno ci concentreremo su alcune cose che l’IA non potrà mai fare e in cui il nostro team eccelle – strategie di risoluzione dei conflitti, formazione alla negoziazione, triage dei progetti, ecc.
Il gap mentale: pensiero rigido in un mondo sfumato
Diversi esperti hanno evidenziato qualcosa di più profondo rispetto a un semplice gap di competenze: un divario nel modo in cui i PM pensano. Oliver F. Lehmann lo chiama semplicemente "gap mentale", descrivendo come "abbiamo permesso ad alcune persone di costringerci a un pensiero in bianco e nero, mentre penso che in realtà ci siano molte sfumature di grigio. Non è solo una questione di skill gap. È un grande vuoto... è un gap mentale."
Questa rigidità tra bianco e nero si manifesta spesso nelle guerre metodologiche — PM dogmaticamente Agile o rigidamente Waterfall, incapaci di adattare l'approccio alle reali esigenze di un progetto. Lui approfondisce: "La [vera] mentalità sarebbe quella situazionale. Comprendere che la stessa pratica, la stessa metodologia che può essere utile in un certo momento può essere molto dannosa in un altro. Dobbiamo adeguarci alle necessità del momento."
Abbiamo permesso ad alcune persone di costringerci a un pensiero in bianco e nero, mentre penso che in realtà ci siano molte sfumature di grigio. Non è solo una questione di skill gap. È un grande vuoto…è un gap mentale.
I PM più efficaci non sono idealisti. Sanno leggere la situazione e rispondere di conseguenza. La capacità di stare a proprio agio tra le sfumature, mantenendo diverse prospettive senza schierarsi, è una forma di maturità professionale che molti PM — anche con esperienza — non hanno ancora raggiunto.
Il divario di competenze su IA & Upskilling: resistenza al cambiamento e perdita di expertise settoriale
Nessuna conversazione sulle lacune di competenze dei PM sarebbe completa senza affrontare il tema dell'IA. La sfida qui si muove in due direzioni contemporaneamente.
La prima è una semplice resistenza. Varun Anand descrive la frustrazione nel vedere i PM rifiutarsi di coinvolgersi: "Ho urlato a squarciagola, 'impara l’IA, impara l’IA... ti sei aggiornato? Hai imparato?' Alcune persone sono d’accordo, altre no. Perché pensano, 'Non voglio cambiare.'" L’essere rigidi di fronte a una tecnologia che sta trasformando la professione non è soltanto un’opportunità mancata – è un rischio per la carriera.
Ho urlato a squarciagola, ‘impara l’IA, impara l’IA… ti sei aggiornato? Hai imparato?’ Alcune persone sono d’accordo, altre no.
Ma la seconda direzione è più sottile e, probabilmente, più preoccupante a lungo termine. Markus Kopko avverte che "quello che la maggior parte delle persone non ha ancora capito è che bisogna essere esperti nel proprio settore per ottenere buoni risultati dall’IA... il problema che dovremo affrontare in un futuro non troppo lontano, credo, è che se i giovani non acquisiscono più quelle conoscenze e non diventano esperti nel tempo, come potranno, in futuro, valutare e revisionare i risultati prodotti dall’IA?" Un PM che si affida all’IA senza costruirsi prima una solida competenza di base potrebbe produrre un lavoro più veloce – ma non necessariamente migliore. E potrebbe non accorgersene mai.
Quello che la maggior parte delle persone non ha ancora capito è che bisogna essere esperti nel proprio settore per ottenere buoni risultati dall’IA.
Conclusione: i divari sono umani, non tecnici
Il filo conduttore che attraversa tutte queste conversazioni è evidente. I divari che contano davvero — quelli che separano i buoni PM da quelli veramente di valore — non riguardano strumenti, modelli o certificazioni. Riguardano il pensiero strategico, l’intelligenza emotiva, la padronanza del contesto aziendale, l’adattabilità e la volontà di continuare a migliorarsi.
I PM che prospereranno negli anni a venire sono quelli che comprenderanno che il loro compito non è completare i progetti. È ottenere risultati, costruire fiducia, influenzare le decisioni e aiutare le loro organizzazioni a vincere. Questo richiede un approccio fondamentalmente diverso dal semplice spuntare delle caselle — e inizia dall’essere onesti su dove siano realmente i divari.
