Cosa stanno cambiando i leader nel loro ruolo per mantenere efficaci i team nel 2026
Leadership flessibile: I leader devono passare da strutture rigide ad abbracciare la flessibilità nelle decisioni e nella collaborazione del team.
Team multigenerazionali: Gestire team diversificati richiede autoconsapevolezza e capacità di adattare efficacemente il proprio stile di leadership.
Mentalità strategica: I leader efficaci passano dall'esecuzione di compiti quotidiani alla focalizzazione sulla visione e sulla direzione futura.
Intelligenza emotiva: I leader assumono sempre più il ruolo di consiglieri, dando priorità al morale e alla sicurezza psicologica nei loro team.
Promozione dell’IA: I leader devono sostenere l’adozione dell’IA assicurandosi che i team ne comprendano l’applicazione efficace.
Il ruolo di un leader non è mai stato statico, ma l'attuale velocità del cambiamento sta imponendo una rivalutazione più profonda. Tra l’IA che rimodella i flussi di lavoro, budget più ristretti e team che racchiudono più generazioni con aspettative molto diverse, i leader si accorgono che le abitudini e gli istinti che li rendevano efficaci ora stanno remando contro di loro. I leader che riescono a mantenere solidi i propri team non stanno semplicemente modificando le loro tattiche: stanno disimparando automatismi profondamente radicati e ricostruendo totalmente il modo in cui si presentano.
Da Rigidi a Flessibili — Lasciar Andare il Pensiero Strutturato
Per molti leader esperti, la struttura e una chiara definizione dei ruoli sono sempre state fonte di controllo e sicurezza. Ma questa rigidità sta diventando sempre più un limite. Pam Butkowski, SVP di Horizontal Digital, descrive così questa tensione: "come leader, ora per me la crescita consiste nel fatto che tutto è davvero ambiguo in questo momento. Quindi devo essere meno rigida su cose come ‘questo è il lavoro del mio team, quello è il lavoro del tuo team’, perché tutti dovrebbero iniziare a collaborare sin da subito." Per la Butkowski, il lavoro è profondamente personale — "devo disimparare la parte del mio cervello che è rigida e orientata alla pianificazione e iniziare ad andare un po' di più con il flusso."
Devo disimparare la parte del mio cervello che è rigida e orientata alla pianificazione e iniziare ad essere un po’ più come, andare con il flusso.
Questo "disimparare" si estende oltre la flessibilità quotidiana e coinvolge il modo in cui i leader prendono decisioni sotto pressione. Susanne Madsen, Direttrice e Co-fondatrice del Project Leadership Institute, guida i leader ad esaminare i loro schemi abituali prima che questi scelgano per loro. "Il problema nasce quando siamo in automatico: facciamo quello che abbiamo sempre fatto", osserva, sottolineando che, sia che il default di un leader sia decidere da solo o coinvolgere troppo il team, la chiave è la consapevolezza: "qualunque sia il mio automatismo, posso diventare consapevole di questo automatismo così da non sceglierlo solo perché mi è familiare." L’appello della Madsen è per una vera flessibilità di stile — "capire se questo è un momento per agire con decisione, un momento per fermarsi o un momento per lasciare che siano gli altri a farsi avanti."
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Qualunque sia il mio automatismo, posso diventare consapevole di questo automatismo così da non sceglierlo solo perché mi è familiare.
Adattarsi a una Forza Lavoro Multigenerazionale
La flessibilità non riguarda solo l’ambiguità e le decisioni, ma anche le persone. Oggi i team sono più diversificati per età rispetto a qualsiasi altro momento della carriera della maggior parte dei leader, e gli stili di gestione che funzionavano in passato spesso non si traducono efficacemente. Jeff Chamberlain, Manager of Broadband Services e PMO presso il Frederick County Government, parla apertamente del percorso di adattamento che ha dovuto intraprendere: "Quando ho iniziato in ruoli di leadership, tendevo a non preoccuparmi delle questioni intergenerazionali che oggi invece sono la norma."
I suoi standard non sono cambiati — "richiedo ancora disponibilità, aggiornamenti sullo stato ed eccellenza" — ma il modo in cui guida le persone verso questi standard sì. Chamberlain riconosce di aver "avuto difficoltà con uno stile di gestione direttivo in un’organizzazione multigenerazionale" e alla fine ha dovuto cambiare approccio. Questa consapevolezza di sé e adattabilità è un cambiamento necessario che avviene a un certo punto nella carriera di ogni leader, anche se coglie molti di sorpresa.
Da Operativo a Stratega — Meno Fare, Più Pensare
Uno dei cambiamenti di mentalità più importanti per i leader, in particolare per fondatori e dirigenti, è quello di fare un passo indietro dall’azione per dedicarsi alla visione. Derek Fredrickson, fondatore & CEO di The COO Solution, lavora con leader che hanno difficoltà a compiere questa transizione ed è molto chiaro su ciò che va rivisto: "il cambio di mentalità è capire che non sei nato per gestire la tua stessa azienda. Il tuo compito è focalizzarti sulla visione, sul futuro, sull’ideazione. Questo è ciò che ha fatto partire la tua azienda." La conseguenza pratica, come la inquadra Fredrickson per i suoi clienti, è "devi fare meno cose, ma meglio, e meno fare, più pensare" — una riorganizzazione che libera il team di crescere senza dover aspettare un leader ancora impantanato nei dettagli.
Il cambiamento di mentalità consiste nel rendersi conto che non sei fatto per gestire la tua stessa azienda. Sei fatto per concentrarti sulla visione, sul futuro, sull’ideazione. È questo che ha dato il via alla tua attività.
Diventare un Consulente — Guidare il Lato Emotivo del Lavoro
Man mano che gli strumenti di intelligenza artificiale si occupano di una quota sempre maggiore delle attività amministrative e analitiche che un tempo riempivano la giornata di un leader, ciò che rimane è sempre più umano. Michael Gold, Fondatore e Fractional Head of Delivery, ha percepito questo cambiamento nel suo lavoro: "Mi ritrovo molto più spesso a essere un consulente di quanto avessi mai pensato di essere prima". La dimensione emotiva della leadership — gestire le aspettative, monitorare il morale, mantenere la motivazione delle persone — è sempre stata presente, ma Gold sottolinea che "la consulenza e la motivazione hanno sempre fatto parte della leadership, ma ora lo sono ancora di più."
La consulenza e la motivazione hanno sempre fatto parte della leadership, ma ora lo sono ancora di più.
Guidare il lato emotivo del lavoro significa anche creare le condizioni affinché i team si sentano sicuri di segnalare tempestivamente i problemi. Johanna Rothman, titolare della Rothman Consulting Group, Inc., sottolinea uno specifico cambiamento comportamentale che fa la differenza in modo misurabile: controllare consapevolmente la reazione alle cattive notizie. "Se ricevi una cattiva notizia, assicurati di non aggrottare la fronte, di non mettere la testa tra le mani o simili", consiglia. E quando una reazione negativa sfugge comunque, Rothman raccomanda di nominarla chiaramente — "Non sono arrabbiata con te, portatore di cattive notizie, sono felice che me l’abbia detto... sono arrabbiata con la cattiva notizia". Il risultato, dice, è che "le persone sono molto disposte a portarmi cattive notizie" — ed è proprio questo tipo di sicurezza psicologica che impedisce ai problemi di incancrenirsi.
Dare l’Esempio delle Competenze Umane che Ci Si Aspetta dal Team
I leader non possono chiedere ai loro team di sviluppare capacità che loro stessi non dimostrano attivamente. Laurel Sim, presidente e managing partner di Taleo Project Services, lo esprime con chiarezza: se i team devono "essere più empatici, devono essere ascoltatori migliori con maggiori capacità di pensiero critico, devono essere proattivi, intenzionali — significa che è anche ciò che i loro leader devono dare". L’implicazione è diretta — "dobbiamo emulare ciò che ci aspettiamo dai nostri team". Per Sim, questa non è solo una filosofia di leadership, ma un imperativo strategico: "dobbiamo essere davvero intenzionali, concentrati sulle persone affinché le persone possano poi concentrarsi sul successo."
Dobbiamo essere davvero intenzionali, concentrati sulle persone affinché le persone possano poi concentrarsi sul successo
Promuovere l’Adozione dell’IA — Diventare un Sostenitore Esplicito della Formazione
Forse in nessun luogo il ruolo dei leader sta cambiando in modo più visibile che nel modo in cui si stanno posizionando rispetto all’intelligenza artificiale. Alcuni stanno diventando assertivi promotori dell’adozione all’interno dei propri team. Varun Anand, CEO di EduHubSpot, descrive il suo approccio con l’energia che lo contraddistingue: "Ho gridato a squarciagola in tutte le riunioni, 'imparate l’IA, imparate l’IA'". Il suo messaggio al team è accuratamente formulato — "Non ho mai detto a nessuno: ehi, il tuo lavoro sarà svolto dall’IA, ma voglio che usino l’IA per svolgere al meglio il proprio lavoro". L’obiettivo non è allarmare, ma fornire strumenti.
Ma promuovere l'adozione dell’IA non significa spingere per l’implementazione prima che siano state gettate le basi. Marcus Glowasz, Executive Coach e Consulente presso Projects and Data, offre un importante punto d’equilibrio. Pur notando che leader e team sono "piuttosto entusiasti di mettersi al passo con l’IA", torna costantemente a un principio fondamentale: "devi capirla prima di usarla davvero."
L’autoconsapevolezza della propria leadership mantiene i team efficaci
Attraverso tutti questi cambiamenti — da rigidità a flessibilità, da direttivo ad adattivo, da operatore a stratega, da amministratore a consulente — emerge un filo conduttore costante. I leader che mantengono i propri team efficaci in questo momento sono quelli disposti a esaminare le proprie tendenze, a lasciar andare ciò che non serve più e a mostrarsi in modo diverso. Questo lavoro è scomodo, continuo e profondamente personale. Ma come chiariscono i leader citati in questo articolo, è anche irrinunciabile.
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