Trovare l’Interconnessione Perfetta tra Operations e PMO

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Galen Low: Eccoci di nuovo. Dopo settimane di totale assenza dal progetto, il tuo COO ha appena inviato una mail tagliente a te e al team su quanto sia deluso dallo stato di avanzamento del progetto e dal modo in cui viene gestito. Ora tutti stanno correndo per rispettare nuove aspettative di cui prima non erano a conoscenza. È emozionante, è frustrante. E in realtà sta bloccando il progetto.

Questa è semplicemente la prassi? Oppure esiste un modo per far marciare operations e project management in perfetta sincronia?

Se hai faticato a costruire chiarezza e fiducia tra project manager e team operations, continua ad ascoltare. Andremo ad approfondire come trovare la perfetta interconnessione tra membri del team operations e project manager, così che tutti lavorino concertatamente per far crescere il business in modo vantaggioso per tutta la squadra.

Ciao a tutti e grazie per essere sintonizzati. Mi chiamo Galen Low e rappresento The Digital Project Manager. Siamo una community di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a diventare più competenti, sicuri e connessi per elevare il valore del project management nel mondo digitale. Se vuoi approfondire, visita thedigitalprojectmanager.com.

Allora, oggi parliamo di come trovare la giusta interconnessione tra Operations + PMO e dell’impatto che può avere sulla cultura di un team aziendale, oltre che sui risultati economici. Oggi con me c’è, unica e inimitabile, Alyson Caffrey, titolare e responsabile di Operations Agency con sede a Nashville, Tennessee.

Ciao Alyson!

Alyson Caffrey: Ciao Galen! Grazie dell’invito.

Galen Low: È un piacere averti con noi. E, prima di tutto, complimenti per essere stata nominata come una delle migliori agency coach del 2022 dai nostri amici di Parakeeto. Una notizia davvero entusiasmante.

Alyson Caffrey: Grazie mille! È stato un po’ una sorpresa, ma in fondo sono davvero onorata, davvero.

Galen Low: Conoscendoti, conoscendo la tua reputazione che ti precede, non mi stupisce trovarti in quella lista.

Alyson Caffrey: Ti ringrazio molto.

Galen Low: Si parla della tua azienda, Operations Agency. Puoi raccontarci qualcosa su Operations Agency e sulle tipologie di organizzazioni che aiutate?

Alyson Caffrey: Certo! Operations Agency porta questo nome per un motivo ben preciso: è un’agenzia di operations, e molti pensano che operations sia tutto e niente, occuparsi delle attività dietro le quinte… e in parte è vero. Ma quello che facciamo è analizzare le aziende e collaborare coi titolari per creare un “blueprint” operativo che li serva, aiuti i clienti ad avere risultati migliori e ottimizzi le prestazioni del team.

Nella pratica, la nostra attività principale è supportare i fornitori di servizi. Perché spesso chi offre servizi fatica di più nel passaggio da freelance a vero titolare di un’attività, mantenendo qualità, margini di profitto e crescita, senza essere sopraffatti dalla gestione quotidiana. Quindi facciamo da ponte in quel momento critico.

Galen Low: Super interessante. Ci sono passato anch’io, collaborando con molte agenzie fondate da imprenditori che col tempo hanno dovuto scoprire che operations è una disciplina da imparare, fondamentale per crescere.

Alyson Caffrey: Sì, esattamente. Spesso si tratta di qualcosa che emerge come esigenza, in modo non naturale. Io stessa ho creato Operations Agency perché la richiesta è arrivata da altri. La gente veniva da me dicendo: “Puoi aiutarmi? Questo non è il mio linguaggio.”

Apprezzo molto quando qualcuno riconosce i propri punti deboli e capisce che deve affrontarli per il bene della propria attività.

Galen Low: Oggi sarebbe folle pensare di poter fare tutto. Si può imparare da chi ci è già passato. Raccontaci come è nata Operations Agency?

Ti conosco come imprenditrice, consulente, il “lupo” del business. Raccontaci chi sei al lavoro e anche nella vita privata, e come sei arrivata a creare Operations Agency?

Alyson Caffrey: Ho iniziato subito dopo l’università come assistente esecutiva in una neonata azienda fondata da un imprenditore, pochi membri, tanti compiti diversi. In due anni l’azienda è cresciuta e sono diventata operations manager, gestendo 10-15 dipendenti tra vendita e marketing. Poi, per ragioni personali, ho lasciato l’azienda, e subito alcuni miei contatti mi hanno chiesto: “Puoi fare con me quello che hai fatto lì?”. Così è nata Operations Agency, un po’ per caso ma anche per necessità.

Mi ricordo le prime notti a creare proposte commerciali, comprare il dominio, fare di tutto per sembrare affidabile e legittima. Era divertente, era un’avventura. All’inizio, come molti clienti che oggi seguiamo, facevo tutto io: marketing, vendite, delivery, fatture, paghe…

È importante, secondo me, attraversare tutte queste fasi per capire davvero cosa richiede gestire un’azienda. Lo dico sempre ai nuovi clienti: non abbattetevi se vi sentite stanchi, stressati, al limite. Lo state facendo perché vi importa davvero.

Dovevo anche scegliere: lo voglio davvero questo business? Molti mi proponevano di assumerli a tempo pieno. Rispondevo: “Rispetto, ma no. Però sono aperta…”

Nella vita privata, non avrei mai pensato di poter lavorare da casa a tempo pieno, con così tanta libertà, poter creare ciò che vogliamo. Con mio marito usiamo il business come veicolo per realizzare sogni e obiettivi personali. È una relazione importante quanto le altre, davvero.

Galen Low: Bello. Non sapevo tutti questi dettagli. Credo che molti ascoltatori saranno ispirati da questa storia, specie chi è all’inizio della propria avventura imprenditoriale e si trova a dare tutto, tra ansia e fatica.

Quindi, la relazione tra project management e operations: cosa significa e che impatto ha sulla crescita e la cultura aziendale?

Ma partiamo dalle basi: cosa s’intende per project management rispetto a operations e qual è il loro rapporto?

Alyson Caffrey: Per me, operations è una sorta di autostrada a due corsie. Se un’azienda “funziona bene”, opera su due binari chiave.

Il primo è lo standard: come eroghiamo i servizi, come teniamo in moto marketing e vendite, le procedure, le policy che tengono stabile il business o fanno crescere piano piano.

Il secondo sono le iniziative di crescita: la pianificazione trimestrale, il lancio di un nuovo prodotto, un evento, nuove assunzioni… Tutto ciò che va oltre lo standard.

Project management secondo me sta sotto entrambe queste “coperture”. Per questo le due cose si intrecciano e dovrebbero intrecciarsi, anche se spesso nelle piccole aziende le persone hanno mille ruoli.

I progetti sono qualsiasi iniziativa finita, ripetitiva o unica. Un’azienda di servizi che segue SOPs per ogni cliente ricade nello standard. Se invece si lanciano iniziative nuove, il project manager dovrà spesso colmare più lacune.

Quindi i PM nelle due aree devono anche possedere competenze diverse. In ogni caso, la gestione progetti “si annida” sotto le operations: marketing, vendite, delivery, personale… ogni cosa ha un progetto, con inizio e fine.

Galen Low: Alcune cose sono routine, altre sono iniziative per far crescere l’azienda.

Da project manager spesso mi sento separato dalle operations, sebbene ne faccia parte. Sembra quasi che il mio unico scopo sia eseguire il piano, ma a volte si perde di vista cosa significa davvero il progetto per le operations.

Per te, qual è il modo più importante con cui il team di project management supporta le operations?

Alyson Caffrey: Il modo migliore è rispettare gli standard, secondo me.

Creare uno standard chiaro per ogni tipologia di iniziativa è fondamentale: per esempio, se seguo un progetto SEO, il PM deve rispettare le specifiche di delivery. Questo ha impatti enormi sulle operations: il cliente resta più a lungo (più revenue), ci può raccomandare, cresciamo su base mensile… tutto direttamente collegato alle operations.

Analizzando, ad esempio, il delta di tempo sui progetti (quanto sforiamo): se resto sotto un giorno, posso far crescere l’azienda, gestire più clienti, creare procedure più efficienti.

È facile perdere di vista questi aspetti, soprattutto lato SOP. Sul lato innovazione il PMO sa di star lanciando una novità e ha le risorse e il supporto per farlo.

Deve essere chiaro: il PM è responsabile direttamente, ma deve avere strumenti e aspettative definite. Così la conversazione tra ops e project manager è molto più sana e si capisce che sono la “colla” che tiene tutto insieme.

Galen Low: È un punto importante! Spesso ci limitiamo a pensare a budget e tempi, dimenticando che davvero contribuiamo alla crescita, alla fidelizzazione dei clienti e a margini migliori.

Alyson Caffrey: Esatto, e anche a livello di team: se un PM vuole un aumento, guardo il delta dei progetti. Se restiamo nei tempi previsti, posso pagare di più tutti. Essere trasparenti su questi dati stimola tutti a puntare alto sulle cose che davvero contano.

Galen Low: Adoro questa apertura! Gli obiettivi personali e quelli di business devono essere allineati.

Alyson Caffrey: Assolutamente.

Galen Low: Passiamo al rovescio: come possono le operations supportare i project manager?

Alyson Caffrey: Regole chiare d’ingaggio. Chiarezza su quali dati si vogliono e su cosa aspettarsi: KPI e numeri, visionabili con cadenza regolare. Il modo migliore per cominciare è chiedere direttamente: di che hai bisogno realmente da me?

Definire chiaramente modalità di aggiornamento, risorse disponibili, budget, processi: così il PM si sente responsabilizzato ma anche supportato. Se invece tutto è lasciato al caso, si crea solo confusione e frustrazione; su Slack impazzisce tutto e alla fine mancano chiarezza e regole. A quel punto è colpa delle operations, non dei PM!

Galen Low: Molti ascoltatori ora tirano un sospiro di sollievo!

Alyson Caffrey: È così.

Galen Low: Quindi chiarezza e supporto, non solo un altro layer per controllare. I dati aiutano a capire come tutto si riflette sul business, permettono all’azienda di crescere, danno senso alle numeriche invece che viverle come una burocrazia sterile.

Alyson Caffrey: Esatto. È una relazione vera e propria, in cui entrambe le parti si adattano.

Galen Low: Allora, dal tuo lavoro multicliente, quali sono le caratteristiche chiave di un buon rapporto tra ops e project management?

Alyson Caffrey: Primo: regole chiare, standard definiti. Secondo: comunicazione efficace e costante, non solo in caso di problemi. Terzo: visibilità sui dati. Aiuta sia a tenere gli standard che a migliorare la comunicazione. Se i dati mostrano che certi obiettivi non sono realistici, serve parlarne subito e ricalibrarli. Anche il feedback sui progetti deve essere tempestivo. Insomma, visibilità sui dati, chiarezza e una comunicazione strutturata fanno la differenza.

Galen Low: I dati a volte fanno paura ma aiutano il dialogo e rendono oggettivi i problemi e i traguardi. Così puoi anche congratularti quando tutto va bene!

Quando entri in aziende dove questa collaborazione non esiste, quali sono i primi passi da compiere?

Alyson Caffrey: Analizzo come lavorano: abbiamo standard chiari? SOP documentate? Team formato? Comunicazione davvero efficace o inesistente? Tante volte vengo chiamata e tra i titolari e i PM non si sono detti niente di cosa non sta andando, scopriamo tutto in prima riunione insieme!

Bisogna affrontare subito i micro-problemi, prima che diventino macro. Verifica delle regole d’ingaggio, aggiornamenti, meeting notes, feedback, visione dei dati: se mancano tutte queste cose, si parte da lì. Non è colpa di nessuno, ma il business rischia la deriva se non si struttura. E anche se la relazione non è ancora deteriorata, serve investire in queste basi come una terapia di coppia preventiva.

Galen Low: Proprio una terapia di coppia!

Alyson Caffrey: Sì, funziona davvero così!

Galen Low: In tema di conflitti: puoi raccontarci frizioni reali tra ops e PM e come le avete superate?

Alyson Caffrey: Classico: il titolare che entra su Slack e urla “Dov’è tutto?!”. Un caso concreto: un’azienda di corsi e coaching che faceva numerosi lanci annuali, con successo, ma tutto caotico. Zero SOP, si lavorava all’ultimo e gravava tutto sul PM, che doveva tappare ogni falla. Finito un lancio, si covava il malcontento fino al prossimo, partendo già stressati.

Sono intervenuta proponendo subito una scorecard giornaliera per i 15 giorni di launch, con micro meeting e revisione dei dati ogni fine giornata. Così emergevano subito le aree da migliorare. Poi ho imposto degli standard, dividendo chiaramente ruoli tra operator e PM, che non devono essere la stessa figura. Il PM è l’esecutore che tiene coeso il processo, non il creatore delle procedure operative.

Galen Low: Interessante, e la scorecard riepiloga i dati in modo oggettivo. E per progetti non “da lancio”, come recuperi e analizzi quotidianamente i dati utili?

Alyson Caffrey: Ottima domanda. Inizio chiedendo cosa serve realmente guardare. I principali indicatori sono: tempo di delivery (“delta”), numero revisioni, rispetto del budget. A partire da questi, si può approfondire come le bambole russe: ogni dato ne nasconde altri da analizzare.

Puoi accumulare dati tramite i tuoi tool di project management, rapporti su strumenti come Asana, Harvest oppure scrivendo il dato a mano. L’importante è che il dato sia facilmente recuperabile e, se serve solo qualche dato, tanto meglio: non esagerare con la complessità.

Galen Low: Man mano che la conversazione va avanti temo sempre meno i numeri! Avere anche solo qualche dato trasforma la conversazione in qualcosa di misurabile, non solo sensazioni.

Alyson Caffrey: Ti cambia la vita!

Galen Low: Parlando di resistenze interne, come si può convincere un PM “ribelle” ad adottare nuovi standard?

Alyson Caffrey: È una sfida, specie con PM esperti e autonomi. La chiave è l’accordo e non l’imposizione: confrontarsi per costruire standard insieme, coinvolgere e integrare le buone pratiche già adottate, affrontare la transizione con trasparenza. Se la persona proprio non collabora e non accetta la crescita dell’organizzazione, allora forse è il caso di valutare un cambio. Meglio avere persone investite nella crescita del gruppo.

Galen Low: Concordo: a volte cambiare è necessario, ma spesso si può trovare un accordo includendo le idee vincenti anche dei “ribelli”.

Alyson Caffrey: Esatto: non è una caccia alle streghe! Ogni azienda ha la propria blueprint e se si riconosce valore nella diversità bisogna saperla integrare nelle procedure condivise.

Galen Low: Infine, uno sguardo più ampio: che consiglio daresti alle aziende che vorrebbero cambiare ma esitano a investire in un supporto esterno?

Alyson Caffrey: Nessuno può volere il cambiamento più di te. Di solito la spinta arriva da crisi improvvise (la gamba rotta della metafora!), ma essere proattivi è meglio: non aspettare il caos prima di agire. Se stai crescendo e vuoi migliorare, comincia pure con i consigli di oggi. E se hai risorse interne o colleghi/operator esterni, sfruttali per avere feedback neutri. Anche un impegno minimo su questi temi può avere un impatto enorme.

Galen Low: Ottima prospettiva.

Grazie Alyson, davvero preziosi questi spunti! L’idea della scorecard e della cadenza di incontri regolari tra PM e operations è quella che mi ha colpito di più. Gli status meeting servono anche per questa relazione interna, non solo con i clienti.

Se non esiste una struttura di comunicazione e dati, rischiamo il classico “swoop and poop”: qualcuno (cliente o operation) irrompe di colpo perché qualcosa non va, causando il caos. Invece serve una cadenza e un processo condiviso, per aiutare la crescita dell’azienda e la qualità di vita di ogni collaboratore.

Alyson Caffrey: Abbiamo toccato davvero tanti argomenti oggi.

Galen Low: Vero! Speriamo che i nostri ascoltatori abbiano gradito.

Ancora grazie ad Alyson Caffrey di Operations Agency. Cercatela online! Ci sarebbero mille altre cose da dire, ma magari le racconteremo in un altro episodio.

Alyson Caffrey: Assolutamente!

Galen Low: Grazie ancora per essere stata con noi. Spero potremo ritrovarti presto.

E voi che ne pensate? I vostri team PM e operations stanno collaborando davvero al massimo? O la cultura è più una tregua necessaria? Che cosa cambierebbe nella vostra organizzazione se poteste massimizzare l’interconnessione tra Ops e PMO? Scriveteci nei commenti qui sotto!

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Alla prossima, grazie per l’ascolto.