I Segreti di un Team di Consegna Enterprise ad Alte Prestazioni

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Galen Low: Sei lì nella stanza con il responsabile tecnico, il product owner e tre Vice President senior. Hai solo 40 minuti per perfezionare i materiali preparatori della tua riunione con il CEO della prossima settimana.

Lei vorrà sapere come viene gestito il rischio reputazionale per questa iniziativa aziendale molto visibile che stai guidando. Vorrai che prenda una decisione go / no-go sulla data di lancio.

Tutto deve andare liscio come un orologio, altrimenti passeranno altre 3 settimane prima di poter tornare sul suo calendario.

Non è il momento di lasciarsi intimidire dai titoli in sala. Questo è il momento di possedere gli obiettivi della riunione, guidare l'allineamento e ottenere chiarezza, così che il tuo programma consenta il giusto cambiamento al momento giusto per mantenere l'azienda un passo avanti rispetto alla curva.

Anche se sembra una scena di Suits, per un responsabile di programma aziendale che comprende realmente il proprio valore, è solo ordinaria amministrazione.

Ti chiedi se hai ciò che serve per far parte di un team di gestione programmi enterprise davvero efficace? Continua ad ascoltare.

Approfondiremo come un solido team di responsabili programma possa superare la reputazione stereotipata di "timbrare la carta" e diventare lo stimato team SWAT noto per catalizzare trasformazioni aziendali strategiche.

Grazie per essere con noi, mi chiamo Galen Low con Digital Project Manager. Siamo una community di professionisti digitali con la missione di aiutarci reciprocamente a sviluppare competenze, acquisire fiducia e crearci una rete per consegnare i nostri progetti con scopo e impatto. Se vuoi saperne di più, visita thedigitalprojectmanager.com.

Ma per cominciare, mi chiedevo se potessi raccontarci qualcosa della tua versione professionale. Da quanto tempo sei responsabile di programmi tecnici e per quali organizzazioni hai lavorato in passato?

Dharma Mehta: Bella domanda. Sono TPM da più di cinque anni ormai. Ho lavorato storicamente per società di consulenza e tecnologia, tra cui Accenture, PayPal, Amazon, e prima ancora in una startup.

E come sai, attualmente lavoro in Roku nell'ambito della gestione dei programmi.

Galen Low: Fantastico, davvero interessante. Pensi di poterci parlare un po' del tuo ruolo in Roku e di cosa ti occupi?

Dharma Mehta: Certo. Faccio parte dell'organizzazione centralizzata di gestione dei programmi e ci occupiamo di due tipologie di iniziative: da una parte le iniziative aziendali a livello corporate che provengono dall’ufficio del CEO e dall'altra le iniziative di business di piattaforma. Tutte le attività collegate alle entrate rientrano in questo secondo gruppo.

Tipicamente, non facciamo gestione di programma tradizionale. Interveniamo quando i problemi di business sono estremamente unici, o quando i team devono lavorare con tempistiche ristrette.

C’è necessità di collaborazione interfunzionale oltre i confini delle organizzazioni specifiche, oppure a volte la strada da seguire è incerta. Quindi selettivamente facciamo gestione programmi per progetti molto speciali o specifici all'interno dell'organizzazione.

Galen Low: Molto interessante. Quindi siete un po' come un EPMO, ma come una squadra SWAT. Arrivate quando c’è una missione davvero speciale.

Dharma Mehta: Esatto. E volutamente non ci chiamiamo PMO perché ci consideriamo consulenti interni specializzati nella risoluzione di problemi unici. E ci piace definirci lo strato di "awesome" dell'organizzazione.

Galen Low: Mi piace molto questa impostazione, forse te la ruberò. Ma quanto è diverso questo rispetto a un PMO enterprise?

Secondo me c’è un buon motivo per cui non siete un PMO: siete quello strato di valore, siete consulenti, siete autonomi e portate avanti iniziative direttamente dalla C-suite o da piattaforme complesse. Questo è già molto diverso dall’essere semplicemente project manager o persino program manager.

Quindi, super! Magari potresti raccontarci più nel dettaglio quali tipi di progetti gestisce il tuo team?

Dharma Mehta: Certo. Come dicevo, suddividiamo i nostri programmi in due macro-aree. Le iniziative aziendali includono, ad esempio, fusioni e acquisizioni, integrazioni strategiche con partner esterni o situazioni particolari.

Ad esempio, ora stiamo pianificando il rientro in ufficio post-COVID, che richiede molte riflessioni. Bisogna fare molte cose a livello di azienda per consentire ai dipendenti di tornare in sicurezza. Quindi gestiamo anche queste iniziative. Dal lato platform business, lavoriamo su progetti strategici o operativi per organizzazioni di vendita advertising, organizzazione prodotto o supportiamo la piattaforma Roku Pay.

Quindi, in base alla situazione, ci troviamo a seguire una o più iniziative simili all’interno del business di piattaforma.

Galen Low: È interessante perché hai descritto cose che molti considererebbero molto diverse: la piattaforma sembra molto tecnica, mentre le iniziative corporate non sembrano così tecniche. Ma approfondendo si capisce che non è così, giusto? Fusioni e acquisizioni, integrazioni con partner, ritorno in ufficio… ci sono molte parti tecniche in ballo.

C'è molta tecnologia coinvolta. Sei d’accordo?

Dharma Mehta: Dipende dal programma, sì. Per esempio, nelle iniziative con partner strategici, ho recentemente lavorato all’integrazione di un fornitore musicale nell’ecosistema Roku, e una competenza fondamentale richiesta è la capacità di gestire conversazioni sia tecniche che non tecniche.

Quando ci si confronta con il management, le conversazioni restano su un livello più alto, tecnico o non, ma serve comunque capire la tecnologia di base per parlare con i tecnici e far progredire il programma.

Quindi sì, magari all’apparenza non sembrano tecnici, ma a livello operativo spesso si interviene su aspetti tecnologici.

Galen Low: Ha senso. E ha senso che il tuo ruolo sia semplificare la tecnologia in obiettivi e logiche di business per alcuni interlocutori.

Ma sei anche coinvolto nei dettagli con il team dove si rendono necessarie discussioni tecniche, se fanno parte del progetto.

Dharma Mehta: Esatto.

Galen Low: Molto bene. Parlano di stile di management, come descriveresti il tuo come responsabile di programmi tecnici?

Dharma Mehta: Bella domanda.

Dipende. È uno stile ibrido. Non c’è una regola unica. Essendo TPM, di solito vuoi essere apprezzato e avere rapporti di fiducia in tutta l’organizzazione, perché una competenza fondamentale è influenzare senza autorità formale, cosa che si ottiene grazie alla fiducia.

In questi casi, è bene avere uno stile democratico perché vuoi le persone coinvolte nella tua iniziativa, non ostili. Solitamente sono democratico, ma a volte serve essere autorevoli quando la situazione sfugge di mano.

Ad esempio: in una riunione piena di leader senior o con 15-20 persone la conversazione va in una direzione errata, o alcuni non sono allineati e serve una decisione immediata. Allora occorre essere autorevoli e affrontare conversazioni difficili, anche da soli o davanti a tutti.

Quindi la mia è una via ibrida. Preferisco la democrazia ma uso anche l’autorevolezza quando serve per avere successo.

Galen Low: Mi piace questa ampiezza, è una gestione collaborativa e democratica, ma a volte per sbloccare la situazione serve anche essere più d’impatto e autorevoli, sempre nell’interesse del progetto e del buon uso del tempo di tutti.

Dharma Mehta: Esatto. Finché capisci che è ciò che serve al cliente e all’azienda, essere autorevoli non è un problema. E se hai solidi rapporti col team di progetto, capiranno. Forse in quel momento non piacerà, ma a posteriori puoi spiegare e, se necessario, scusarti. È importante la fiducia, altrimenti può ritorcertisi contro.

Galen Low: Sì, funziona perché hai creato una base di fiducia e di solito sei ragionevole. Ogni tanto serve solo agire e, se serve, scusarsi dopo.

Ma la fiducia è davvero importante. Mi piace molto.

Dharma Mehta: Bisogna essere sinceri nello scusarsi, non farlo per rito. Nessuno ama essere autorevole. Almeno di solito nelle mie funzioni non lo si è volentieri. Ma se lo fai con sincerità, il punto di vista verrà capito.

Galen Low: È una prospettiva interessante perché spesso si pensa al project o program manager come sempre autoritario. Ma così non si crea vera fiducia né si genera slancio nei progetti, che procedono quasi alla cieca. Quella forza di traino invece non c’è. Quindi, sì, ottimo punto.

Dharma Mehta: E come DPM ti troverai spesso a gestire progetti dove non hai autorità sulle persone coinvolte: sono cross-funzionali e nessuno è sotto la tua gerarchia. Devi capire anche questa dinamica quando lavori su progetti e programmi.

Galen Low: Assolutamente. È una componente fondamentale. Che è, credo, un buon passaggio per il resto.

Vorrei chiarire un attimo per chi ascolta: Dharma e io stiamo discutendo sul valore che porta un program manager di livello enterprise e di come questa figura, specie in una tech company, vada ben oltre la gestione del triangolo ferroso di tempi, budget e ambito, senza restare a bordo campo.

E poiché la soluzione digitale è ormai parte di ogni livello aziendale, questi programmi sentono la pressione e l’urgenza di qualunque progetto ad alta visibilità che impatta direttamente su ricavi e profitti di una società quotata.

Quindi sì, è fondamentale essere in regola coi tempi e i costi, ma quello è il minimo. Il vero valore sta proprio nell’abilità di mettere insieme diversi livelli organizzativi, dagli ingegneri ai leader di prodotto fino al top management, prendendo decisioni efficaci per raggiungere risultati strategici.

Questa è la cornice, il rant. Ma sì, le cose di cui abbiamo parlato finora sono esattamente queste: mettere insieme talenti e cambiare stile di comunicazione e leadership secondo l’interlocutore. Dal top manager a chi scrive il codice o fa i test.

È mettere insieme i gruppi per agire. E la posta è alta, sono progetti chiave, non semplici lavoretti laterali. Sono il business, l’evoluzione aziendale, e arrivano dall’alto.

Quindi, per chi ascolta… Quali sono secondo te le qualità più importanti che un program manager deve portare al tuo team?

Dharma Mehta: Bella domanda. Ne abbiamo già accennato prima.

Ci sono alcune qualità che cerchiamo e, come hai detto, il triangolo ferroso è solo il 20% del lavoro: sono le premesse. Sono i prerequisiti per avere successo, non solo per il nostro team, ma in qualunque contesto secondo la mia esperienza.

Servono poi altre cose. Uno è avere estrema confidenza nell’ambiguità. Capita spesso che nessuno del team e nemmeno i leader cross-funzionali sappiano cosa fare dopo. Come program manager magari non hai l’expertise specifica, ma dovresti comunque sentirti a tuo agio nell’ambiguità.

E poi devi saper fare le domande giuste per indirizzare nella giusta direzione. Non devi sapere per forza la prossima tappa, ma se sai qual è l’obiettivo e dove siamo ora, puoi fare le giuste domande e andare passo dopo passo.

Un’altra qualità è guidare team cross-funzionali e parte di questo è non aver paura dei titoli. Un buon insegnamento che ho ricevuto da un executive qualche anno fa:

Quando organizzi una riunione e parte dal tuo calendario, ne sei tu responsabile. E significa che devi fare ciò che serve perché abbia successo, anche chiedendo a due leader che stanno discutendo e stanno rallentando la riunione di rimandare quella conversazione o portarla offline. Guidare team cross-funzionali con esperti nelle loro aree è importante e non bisogna avere timore dei titoli.

Un’altra competenza è la gestione proattiva dei rischi. I team di progetto si concentrano sulle attività correnti, ma i program manager devono essere almeno due passi avanti, pensare all’obiettivo finale, anticipare rischi e avere già un piano per gestirli.

L’approccio disciplinato. Nel nostro ruolo siamo conosciuti per approccio coerente e ripetibile, in linea con la cultura aziendale: se si va contro, o si devia, servono motivazioni forti, altrimenti perdi fiducia e le persone si distaccano.

L’essere coerenti con la cultura è fondamentale. E poi, nella programmazione aziendale esistono aree grigie: a volte non è chiaro chi risponde di cosa. Operiamo così: se un punto d’azione non ha owner, diventiamo noi owner temporanei finché non troviamo chi dovrebbe esserlo, così il programma va avanti.

E dato che ci concentriamo su problemi unici, serve anche creare playbook. La program management è diversa dal lavoro operativo: interveniamo in casi speciali e, risolti quelli, prepariamo un playbook così che i team siano poi autonomi per casi analoghi futuri, e passiamo oltre. Queste sono alcune delle qualità che aiutano a farcela in questo ruolo.

Galen Low: Mi è piaciuto molto. Voglio tornare su un punto: hai detto "approccio disciplinato" e non metodologia. Per molti può sembrare lo stesso, ma mi pare non lo sia per te. Puoi spiegare?

Dharma Mehta: Sì, bella domanda. La metodologia può variare in base al programma e al problema, ma l’approccio rimane. Se ci viene chiesto di intervenire, ci sono alcune aspettative di base dagli stakeholder. Sanno già che, se entra uno di noi, occorrono cinque cose fondamentali per supportare il successo comune. Questo fa parte dell’approccio.

Abbiamo una cornice standard: definiamo ruoli e responsabilità, il piano, gli open items, rischi potenziali, milestone chiave. Poi ci concentriamo su ogni elemento settimana dopo settimana, fino al raggiungimento dell’obiettivo. Questo intendo per approccio nel nostro ambito.

Galen Low: Mi piace, in effetti era la mia domanda successiva: tu parli di playbook. È come se il vostro arrivo generasse aspettative, vi preparate e portate avanti il progetto con quei pilastri. È un ruolo molto rispettato, ma anche autonomo. E la coerenza dei pilastri, delle cose che osservate e come operate, permette alle persone di regolarsi e sapere cosa fare.

Generalmente sono attività molto ad alta visibilità e rischio.

Dharma Mehta: Esatto.

Galen Low: Molto bene. Ora mi piacerebbe capire cosa ti aspetti da chi deve portare avanti un’iniziativa aziendale: che dovrebbero pensare, comunicare, far accadere? Cosa dovrebbero prevenire?

Dharma Mehta: Ottima domanda. In parte ne abbiamo parlato sulle qualità richieste. In più, ci sono altre due-tre cose che ci aspettiamo da chi ricopre questo ruolo.

Prima di tutto, essere lungimirante. Il team sarà concentrato sulle attività immediate in fase esecutiva, ma il PM deve essere due passi avanti, pensare allo scopo finale, identificare rischi e tragitto, chi deve sapere cosa… in costante visione dell’obiettivo finale.

Secondo, comunicazione. Potremo approfondire più avanti, ma saper comunicare la cosa giusta al pubblico giusto al momento giusto è fondamentale. È un’arte, io stesso faccio fatica a volte ma sto imparando. È fondamentale anche per rispettare il tempo altrui: spesso organizziamo riunioni settimanali con leader cross-funzionali di marketing, finance, engineering, product, sales… sono tutti molto impegnati. Se prendi 30-50 minuti a settimana del loro tempo, devi farne il miglior uso possibile.

Infine, non basta tracciare milestone, budget, scopo. Devi anche esercitare potere di leadership dove serve: se c’è zona grigia o mancanza di ownership su questioni chiave, il PM diventa owner predefinito finché non lo risolve o trova il responsabile. Questa leadership è fondamentale per riuscire.

Galen Low: Mi piace che hai parlato di un “livello superiore”: non è solo usare alcune competenze, ma possedere il percorso avanti, filtrare e dosare le comunicazioni, essere il capitano della nave portando tutti nella direzione giusta, distinguendo l’urgenza e tenendo la barra.

Dharma Mehta: Esatto. Navigare è la parola chiave: ricordo un venerdì pomeriggio, stavamo decidendo se lanciare o no un prodotto. Una decisione di leadership in 30 minuti: da “non lanciamo” a “lanciamo”. Mio compito: assicurare che tutti gli altri 40 del team, non solo i 5 decisori, fossero mobilitati e operativi in due ore per l’annuncio pubblico. Un tipo particolare di leadership.

Galen Low: È proprio il passaggio dalla decisione velocissima al gestire le conseguenze, coinvolgendo chi era fuori dalla stanza delle decisioni, per rendere reale qualcosa con un grande brand.

Dharma Mehta: Esatto. E il saper reagire correttamente fa il 90% della differenza: puoi aver lavorato mesi, ma tutto si decide in quelle due ore. Quindi possedere la situazione e sapere cosa fare è altrettanto importante.

Galen Low: Dev’essere molto emozionante e sì, di forte pressione.

Dharma Mehta: Fa parte del nostro lavoro.

Galen Low: Allora, parliamo di cose ancora più succose: avete una reputazione di consulenti interni, uno strato di valore… Ma come viene percepito in realtà il vostro team? Amati, rispettati, temuti, tutte queste cose?

Dharma Mehta: Dipende dalle situazioni, ma negli ultimi anni 9 volte su 10 siamo amati e rispettati.

E per me questo è il massimo risultato, significa successo. Le persone sanno dove portiamo valore. Ho notato che nelle startup questa figura non viene vista come cruciale, ma superato il numero critico di 150-200 dipendenti l’importanza del program management esplode.

Nelle grandi aziende il ruolo ormai è standard anche nei grandi gruppi tech e non solo. Quindi sì, di solito siamo amati e rispettati, ma ci sono aspettative e prerequisiti: quando ci chiamano siamo chiari nel dire “Volentieri, ma servono questi cinque impegni da parte vostra come prerequisito, siete d’accordo?”

Di solito la risposta è sì, o forse. Se è “forse”, approfondiamo. Solo raramente sono riluttanti, ma in quei casi ci inseriamo comunque perché sappiamo sia il bene per l’azienda.

Può capitare che altri vedano problemi che il diretto interessato non coglie. In quel caso, oltre a correggere la direzione, dobbiamo dimostrare il nostro valore a quella persona – cosa difficile, ma che riusciamo a fare quando serve.

Galen Low: Mi piace questa metafora: è come avere un personal trainer che ti mette in forma, ma devi essere pronto. E però siete anche consulenti di trasformazione! Si tratta di una reputazione costruita sul passaparola…

E funziona perché vi hanno visto avere successo con altri. Vi chiedono quei “cinque ingredienti”, vi date da fare, si raggiunge il risultato, si celebra, e le ambiguità sono risolte. Siete come i supereroi: quando la polizia non basta, chiamano gli Avengers!

È intenso, ma efficiente e ben comunicato. Questo non è banale per un ruolo letto su carta…

Dharma Mehta: Sono d’accordo. Mi piace la metafora del personal trainer e anche “consulenti di trasformazione”. Non pubblichizziamo il nostro lavoro formalmente, è tutto tramite passaparola, in questo e nei precedenti ruoli.

E la gente ci vuole perché ha visto successi reali: business o tech, con noi funziona. Crediamo che il lavoro parli per noi e così cresciamo anche come team.

Galen Low: Questo è il massimo: siamo stati entrambi in grosse società di consulenza e lì c’è chi si deve costantemente giustificare, mentre voi vivete di “leggenda”. I vostri servizi sono richiesti, efficaci, siete ricordati quando serve risolvere davvero. Ottima posizione in ogni azienda, specie in una grande o in crescita rapida come Roku: sanno che qui la gestione di programma è seria e lo sarà sempre di più.

Veramente bello vedere un team con questa identità interna dedicata alla trasformazione.

Dharma Mehta: Esatto.

Galen Low: Penso che potremmo dedicare un intero episodio al tema playbook, ma lasciamo per un’altra volta.

Ora parliamo invece delle sfide. Anche se siete rispettati e richiesti, quali sono le sfide principali che vedete nel lavorare con tanti livelli aziendali?

Dharma Mehta: Poiché lavoriamo su problemi unici, le sfide cambiano ma ci sono temi ricorrenti.

Primo: la comunicazione. Lavoro su questo aspetto da anni e continuo a lavorarci. Trovare il messaggio giusto, per il pubblico giusto, nel momento giusto, nel formato giusto… è difficile, si impara solo con l’esperienza diretta.

Poi affrontare problemi complessi e interconnessi, riuscendo però a semplificare i prossimi passi così che il team possa concentrarsi su azioni pratiche, anche se sei confuso. Devi fare le domande giuste per permettere agli altri di muoversi, magari non nella direzione perfetta, ma almeno in una direzione di avanzamento. È difficile.

Un’altra sfida: ottenere allineamento cross-funzionale. Su aziende in crescita ruoli e responsabilità non sono sempre chiari, o ci sono aree senza owner. Noi diventiamo owner temporanei, anche su temi di cui non sappiamo nulla: dobbiamo imparare da zero, e farlo rapidamente. Una sfida impegnativa, ma piacevole.

Infine, la gestione proattiva dei rischi. È bello affrontare problemi nuovi, ma difficile prevenire rischi dove non hai precedenti. Un esempio classico: COVID. Abbiamo gestito il programma work from home a livello aziendale in un mare di incognite. All’inizio si pensava “tre-quattro settimane e si torna in ufficio”, invece siamo ancora in remoto. Come prevedevi una cosa simile? Non si poteva, ma sapersi adattare è fondamentale.

Poi ci sono le situazioni che richiedono cambiamento culturale, che sono sempre una sfida: cambiare è difficile, chiedere alle persone di cambiare ancora di più.

Galen Low: Hai fatto bene a menzionarlo: spesso, durante fusioni o cambi di leadership, si crea quell’ambiguità organizzativa, col bisogno di navigare “grigie”. Le fazioni coinvolte, la politica interna… nessuno ti prepara a questo, si impara solo sul campo. Ma la profondità delle relazioni che sviluppate è la vostra risorsa.

Il problem solving stesso è una parola usata a sproposito: spesso nessuno conosce la soluzione, e bisogna comunque trovare passi successivi per avvicinarsi a una risposta, anche solo testando ipotesi, semplificando le cose per il team e permettendo progresso. E il vero valore sta nel fare avanzare il progetto anche senza conoscere la soluzione finale.

Dharma Mehta: Esatto. E quasi mai abbiamo tutte le risposte, ma spesso usiamo il termine “ipotesi” e, come hai detto tu, testiamo fino a trovare la soluzione, continuando a cambiare strategia se serve.

Abbiamo poi la nostra rete interna di PM cross-azienda, e condividiamo dataset, cioè esperienze, best practice e lezioni imparate. Ogni due mesi facciamo dei sync per raccontarci le migliori pratiche vissute e arricchire il nostro bagaglio anche per il futuro.

Galen Low: Bello che non sia così strutturato: è quasi “storytelling”, condivisione di esperienze che diventano strumenti. È importante costruire un database di conoscenza personale su cui basarsi nelle decisioni future. Mi piace molto.

Dharma Mehta: Esatto. La maggior parte delle persone ha l’atteggiamento giusto: vogliono il bene per l’azienda e il cliente, anche se talvolta non sono allineati. Sta a noi capire la radice della resistenza, le diverse priorità, risorse e obiettivi. Provo sempre a trovare una soluzione win-win per superare i conflitti.

Galen Low: Mi piace molto questo concetto di comunicazione motivata. E, come spesso avviene nelle discussioni su project e program management, torniamo sempre sulle competenze comunicative. Qual è la skill di comunicazione più preziosa che hai sviluppato?

Dharma Mehta: Non ci sono segreti. Sto ancora imparando, ma più si sale nella gerarchia, meno è più. Ricordo una situazione dove serviva allineamento della leadership su un problema complesso: la presentazione è stata reiterata 150 volte in poche settimane per trovare il messaggio giusto.

Alla fine, da una riunione di 50 minuti ne abbiamo risparmiati più di 20 e ottenuto l’allineamento. Per me questa è una delle metriche migliori: rispetto del tempo della leadership.

Galen Low: È una metrica inusuale ma fondamentale: se si perde attenzione o tempo, il rischio è enorme. Le decisioni vanno prese in quei momenti, è troppo rischioso dover riprogrammare tutto dopo mesi.

Dharma Mehta: Esatto. Da una parte è importante fornire tutte le informazioni che la leadership deve avere per decidere, dall’altra non perdere la loro attenzione. Trovare l’equilibrio è difficilissimo. Siamo partiti da 45 slide e siamo arrivati a 18, ognuna pesata parola per parola.

Galen Low: E dall’altro lato: in una riunione difficile con leader senior, come gestisci la situazione e “riprendi in mano” la sala?

Dharma Mehta: La preparazione prima di tutto, fondamentale. Mai entrare in una riunione con senior leader senza essere pronti al 100%: meglio riprogrammare. Occorre anche inviare materiale pre-work così tutti sanno cosa ci si aspetta e quale decisione va presa.

Secondo: la fiducia. Non si crea in un giorno, ma con esperienza e credibilità. Se sei visto come “lo specialista”, ti ascoltano.

Terzo: non avere paura dei titoli—è dura all’inizio, ma la riunione è tua. Non essere brutale, ma se una discussione non è utile o va fuori tema, occorre, in modo educato, riprendere le redini e portare la riunione dove serve. Prima o poi tutti lo capiranno.

Galen Low: Bello. Non sembra semplice: spesso davanti a un super manager si tende a lasciar parlare. Ma forse non è la cosa giusta se rischia di deviare la riunione.

Dharma Mehta: Esatto. Esistono alternative: non devi essere brusco, puoi dire “chiudiamo questa parte in due minuti, così andiamo al punto successivo”, oppure “possiamo prenderci questa discussione offline? Mi servirebbe coprire le prossime cose per la decisione finale.” Se sei educato e hai buone intenzioni, verrai ascoltato.

Galen Low: Mi piace il “richiesta umile”, lo userò! Un piccolo intervento gentile a volte aiuta.

Bene, allarghiamo la lente. Tornando al tema del valore: qual è l’impatto che un bravo program manager può avere su un’iniziativa corporate?

Dharma Mehta: Su un’iniziativa corporate, il PM può avere impatti diretti o indiretti su saving di costo, aumento ricavi, strategia futura, roadmap 3-5 anni, influendo su decisioni critiche e la direzione futura dell’azienda.

Può sembrare esagerato ma l’ho vissuto in più occasioni: chi fa questo lavoro può davvero fare la differenza per i risultati aziendali, sia verso l’esterno che verso i dipendenti interni.

Galen Low: Mi piace questa visione: non tutti i progetti sono importanti, ma i programmi di livello corporate sono le fondamenta della competitività, la crescita e la rilevanza sul mercato. Sì, servono rigore su tempi e budget, ma ciò che conta davvero è l’abilitare la crescita e il futuro.

Dharma Mehta: Esatto. Quando si è immersi nell’operatività quotidiana è difficile avere questa prospettiva ma serve rifletterci periodicamente, magari ogni trimestre: anche il risparmio di 20 minuti della leadership è saving concreto—nessuno verrà a dirti che è stato impattante, ma lo è e va riconosciuto e valorizzato.

Galen Low: Mi piace molto. Ultima domanda: qual è il tuo consiglio per chi vuole costruire una carriera nel program management in un’azienda di questo tipo? Su quali competenze puntare?

Dharma Mehta: Riassumendo tutto quanto detto oggi: per chi vuole crescere come TPM (Technical Program Manager), la conoscenza tecnica è essenziale—non serve programmare, ma capire il system design, potersi confrontare con i giusti interlocutori tecnici.

Poi, dal punto di vista program management, le skill di business, soft skill e leadership sono fondamentali. Ho scritto degli articoli in tema, che posso condividere con l’audience su cosa significa essere TPM, scritti anche con Digital Project Manager, li condivideremo volentieri.

Galen Low: Ottimo, li metteremo nelle note. E come hai detto, serve anche introspezione: fermarsi periodicamente a capire quali skill migliorare e come colmare i gap. Spesso non esiste una formazione formale: molte di queste competenze sono una miscela di arte e soft skill, che si ottengono stando nelle situazioni reali, magari anche scomode.

Dharma Mehta: Perfetto, hai riassunto tutto in modo eccellente.

Galen Low: Dharma, grazie mille per essere stato con noi oggi. Ci hai fornito spunti molto ricchi e un quadro chiaro di come avere successo in questo ruolo e dell’impatto che può produrre. Non si può sottostimare: sono questi ruoli che fanno la differenza per restare rilevanti sul mercato. Grazie per aver condiviso la tua esperienza e conoscenza!

Dharma Mehta: Grazie a voi, mi sono proprio divertito. Spero di tornare presto per altre chiacchierate.

Galen Low: Con piacere!

Dharma Mehta: Grazie.

Galen Low: Ciao a tutti – grazie per essere stati con noi su DPM podcast.

Il mio ospite di oggi ha oltre dieci anni di esperienza nella gestione di programmi tecnici complessi per alcune delle organizzazioni digitali più importanti al mondo, tra cui Amazon, Accenture e PayPal. Ora è Direttore della Gestione Programmi presso Roku, dove mette a frutto il suo background tecnologico e di business per guidare iniziative corporate e di piattaforma ad alta visibilità a tutti i livelli dell’azienda.

Fuori dal lavoro, è sposato con la sua compagna da molti anni, vive nella Bay Area, gioca a cricket e fa volontariato con BAPS Charities, realtà socio-spirituale impegnata nello sviluppo dei bambini.

Un applauso a Dharma Mehta. Ciao Dharma!

Dharma Mehta: Ciao Galen. Come va?

Galen Low: Come stai ultimamente?

Dharma Mehta: Bene, grazie! Stanno allentando le restrizioni COVID, quindi sto organizzando qualche uscita fuori porta nel weekend e mi sto godendo il bel tempo.

Galen Low: È bello, fa bel tempo allora?

Dharma Mehta: Sì, oggi splende il sole ed è una giornata fantastica.

Galen Low: Fantastico. Oltre al tornare alla vita normale, c’è qualcosa che ti sta ispirando ultimamente?

Dharma Mehta: Ottima domanda. Due giorni fa ho letto questa frase di Charles Swindoll: "La vita è per il 10% ciò che ti accade e per il 90% come reagisci."

A livello professionale, mi ci rispecchio moltissimo: i program manager non si occupano solo del 10% che accade ma soprattutto del 90% della reazione agli eventi.

Galen Low: Bellissimo, mi ricorda una conversazione fatta nel nostro ultimo episodio: la reazione sotto pressione, in meeting, quando bisogna essere lucidi; il 10% è ciò che accade, il 90% è come agisci. E l’istinto può non essere la scelta giusta per il progetto o la squadra.

Dharma Mehta: Esatto.

Galen Low: Fantastico. Allora entriamo nel vivo: cosa rende davvero visibile il valore di un program manager enterprise in una grande organizzazione digitale, e cosa serve per giocare al livello che tu e il tuo team avete raggiunto?

Che ne pensi? È prassi per un TPM o è un ulteriore strato politico su un lavoro già difficile?

Raccontaci: qual è stato il feedback più duro mai ricevuto da uno stakeholder senior? E ti è stato utile?

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Alla prossima e grazie per l’ascolto.