RACI aziendale: decisioni efficaci su larga scala

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Galen Low: Ciao a tutti, grazie per essere in ascolto. Mi chiamo Galen Low di Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a sviluppare competenze, sicurezza e connessioni, così da amplificare il valore del project management nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, vai su thedigitalprojectmanager.com/membership.

Oggi rivisiteremo il celebre modello RACI, questa volta non come mero vocabolario per definire ruoli e responsabilità a livello di team, ma come mezzo per chiarire i processi decisionali a livello aziendale, eliminando colli di bottiglia costosi e favorendo la crescita aziendale. In studio con me oggi c’è Cassie Solomon, esperta di cambiamento organizzativo e trasformazione digitale, nonché autrice di "Leading Successful Change: 8 Keys To Making Change Work", pubblicato dalla Wharton due volte, nel 2013 e aggiornato nel 2020.

Cassie, grazie per essere tornata in studio con me oggi.

Cassie Solomon: Grazie mille, Galen. È fantastico essere qui e sono entusiasta di questo tema.

Galen Low: Anche io sono entusiasta ed è sempre un piacere averti in trasmissione.

Stiamo sperimentando un formato leggermente diverso, quindi pensavo di rompere il ghiaccio con quella che chiamo una domanda diretta, ed è questa: come reagiscono i dirigenti quando dici loro che il loro collo di bottiglia multimilionario può essere risolto con un diagramma di flusso e un semplice schema con le lettere R, A, C e I appoggiate sopra?

Cassie Solomon: Beh, mi dispiace, ma devo iniziare dicendo che non dico mai una cosa simile ai dirigenti, perché RACI non è una bacchetta magica.

E davvero non voglio dare l’impressione a tutti i project manager che ci ascoltano che possano prendere RACI dallo scaffale e dire: ecco la soluzione a tutti i vostri problemi, fidatevi di me. Per quanto RACI mi piaccia, da solo non basta: non esistono bacchette magiche. Vorrei parlare brevemente del modello nel libro "Leading Successful Change", che ho scritto insieme al mio collega di Wharton, Greg Shea.

Il modello si chiama le 8 leve del cambiamento, e la teoria è che bisogna lavorare almeno su quattro di queste otto per riuscire a generare un cambiamento di qualsiasi tipo. Una di queste leve è il processo decisionale. Quindi è una delle mie preferite, davvero una delle più potenti in un’organizzazione.

Il problema è che è invisibile. Puoi mostrarmi il tuo organigramma. Puoi mostrarmi il tuo budget. Puoi mostrarmi il piano di compensi. Ma il processo decisionale non puoi mostrarmelo. Non abbiamo ancora trovato il modo di renderlo visibile, ma RACI è lo strumento migliore che abbiamo. Cerca di negoziare ruoli, autorità, responsabilizzazione ed empowerment. Senza RACI, è un po’ come combattere con una mano legata dietro la schiena.

Quindi usiamo RACI per illuminare questi grandi temi come il decision making, ma per me è come il vaso di Pandora: uno strumento incredibilmente semplice. Tu e io potremmo insegnare a chiunque questo metodo in sei minuti e in altri sei fargli fare pratica, e sarebbero pronti, giusto? Ma ciò che apre sono conversazioni su dov’è il potere, dov’è l’autorità nella nostra organizzazione. E queste conversazioni sono molto potenti. Hanno conseguenze enormi.

Galen Low: È quello che mi piace. E quando hai detto che il decision making è invisibile, ripensandoci, è proprio la sensazione nell’aria quando inizi quella conversazione.

Tutti rimangono un po’ sorpresi. Pensavano una cosa, invece emerge la confusione, la cattiva comunicazione, le incomprensioni, le aspettative non allineate. E tu pensi: “Ecco, adesso è chiaro”. E hai ragione: è così semplice.

Cassie Solomon: Ma è anche come la parola 'cultura', no? Se inizi a parlare di processi decisionali e cultura, inviti un sacco di retorica e di concetti molto teorici che però non significano la stessa cosa per tutti.

Così adesso abbiamo fatto una bella conversazione sulla cultura o sul processo decisionale, ma non c’è niente di concreto. Non sappiamo davvero di cosa stiamo parlando. E diciamo: “Fantastico. Rivediamoci ancora per parlare di processi decisionali e cultura.” Ma non è soddisfacente. Non produce cambiamento.

Galen Low: Assolutamente. È vero.

Mi piacerebbe tornare sulle 8 leve prima o poi. Non so se oggi riusciremo, però ti riporteremo sicuramente in studio perché credo sia molto interessante. Intanto grazie per aver risposto alla domanda a bruciapelo. Non è una bacchetta magica. Non la presenti così.

Però pensavo che potremmo allargare un po’ lo sguardo. Perché la maggior parte conosce RACI solo come vocabolario e tecnica per descrivere ruoli e responsabilità in un team. R sta per Responsabile (Responsible), A per Assegnatario (Accountable o Autorizzato), C per Consultato (Consulted) e I per Informato (Informed).

Semplice, vero? Ma tu lo usi a un livello molto più alto, a livello aziendale anche con alcune aziende Fortune 500, e non so se tante persone ci pensano così. E mi chiedevo, quando ti sei accorta che RACI poteva essere usato anche a livello aziendale con società grandi e quali problemi ha risolto per te, o per loro, diciamo.

Cassie Solomon: Questa è una risposta un po’ imbarazzante, Galen, perché ci ho messo un po’. Ho un’intera parte della mia attività dedicata a RACI, e poi l’altra parte dedicata a cambiamento e strategia organizzativa. E dopo qualche anno mi sono accorta che dovevano stare insieme. Per esempio, ora se facciamo un progetto di strategia, diciamo: ok, chi possiede quale parte di questa strategia?

Come verrà svolto il lavoro? Dove sono le R e chi ha l’autorità esecutiva? Dove vengono prese le decisioni? Facciamo passare le persone da questo esercizio come parte della transizione verso l’esecuzione della strategia, ed è magico. Dicono: “Ho capito. Questa è la parte di cui devo farmi carico.”

Penso che molti progetti di trasformazione trarrebbero beneficio da questa parte finale RACI. E l’altra cosa che faccio spesso ma non all’inizio, è che ci sono moltissime posizioni di co-leadership nel mio ambito adesso. E vedo che non si può negoziare un lavoro condiviso, o una co-direzione, senza questo linguaggio per chiarire quali sono le tue aree, quali le mie, quali decisioni sono condivise e quali sono solo tue. E adesso lo porto anche nel mio lavoro di executive coaching e lo insegno ai miei singoli clienti, perché questa è una lingua che ti permette di negoziare il ruolo che desideri.

E poi si scherza sul fatto che tutti vogliono meno R e meno lavoro e più autorità, più A. Non è sempre così per tutti. A volte la gente desidera davvero solo chiarezza, ma alla base quando mi dicono: “Ho tutte queste responsabilità ma nessuna autorità.” Beh, esiste una lingua per questo.

Ed è quello che vuoi negoziare adesso. Con chi devi negoziare per avere meno R e più A? L’altra cosa che ci è diventata molto chiara è che quasi tutte le iniziative di cambiamento coinvolgono team di progetto interfunzionali. Se il cambiamento avviene solo all’interno di una funzione, puoi sederti con il tuo staff, ma a livello aziendale le grandi iniziative coinvolgono tanti silos diversi e poi si bloccano, perché il lavoro trasversale è il più difficile che si possa fare, ha tutti questi problemi particolari.

E il motivo di tutti questi problemi è che l’autorità non è più chiara.

Se sto lavorando solo col mio team, l’autorità è molto chiara e posso far avanzare le cose. Ma se lavoro con altri pari, e i loro capi sono come fantasmi fuori dalla stanza, tutto si blocca. Quindi si rivela molto utile per i grandi cambiamenti su larga scala.

Galen Low: Me lo posso proprio immaginare, perché penso ad esempio alle iniziative di trasformazione digitale dove, come dicevi, la strategia attraversa team diversi e, soprattutto ora che le aziende si trasformano, si creano sovrapposizioni.

È un’azienda trasversale ormai, perché deve trasformarsi combinando diversi team e competenze. E quella cosa della co-leadership, oh, adesso mi suona fortissima perché la vedo ovunque, no? E tutti sono lì o ad andarci cauti oppure si scontrano di testa perché pensano di avere, loro, la proprietà o l’autorità su qualcosa.

Senza parlare delle differenze tra le culture di team, quell’orgoglio, no? Ero il leader della mia squadra, ora devo lavorare con questo altro team. Si crea una paralisi. Ne ho vista in grandi aziende proprio per questo. Mi piace molto questa cosa.

Cassie Solomon: Voglio anche dire che il modello di co-leadership, quando funziona, è una cosa bellissima. È per questo che la gente continua a organizzare strutture così.

Pensano: “Questo ruolo è troppo ampio, questa iniziativa di cambiamento è così grande che servono due persone.” Ne vedono il potenziale, ma arrivarci è un lavoro vero e proprio.

Galen Low: Esatto. È per questo che mi piace che tu lo abbia inserito nel coaching per dirigenti perché queste sono competenze che dobbiamo imparare tutti.

Non siamo ancora bravi. Tutti abbiamo bisogno di un aiuto per farci un’idea. Molti sono stati formati solo a scalare la gerarchia o ad arrivare a un ruolo di leadership. Non tutti, ma spesso la destinazione è essere l’unica persona in testa.

Non teste, ma una singola testa. Quindi ci manda proprio in crisi mentale pensare a ruoli condivisi. E vedo organizzazioni che si riorganizzano costantemente, cambiano sempre le carte in tavola e i team interfunzionali cambiano di continuo. Deve quindi essere una competenza da allenare sempre.

Cassie Solomon: Esatto. Noi parliamo proprio del differenza tra leadership verticale, ossia dentro la propria funzione – ed è quello a cui siamo abituati, voglio migliorare nella mia funzione, gestire meglio la mia area – e il premio sarà arrivare a una posizione esecutiva.

E invece, sorpresa! Quando ci arrivi, tutto diventa orizzontale: dovrai collaborare con i tuoi pari ad alto livello, i tuoi team dovranno collaborare con quelli degli altri, e nessuno ti ha insegnato a essere bravi leader orizzontali. Sono competenze a parte.

Capire il proprio ruolo e usare RACI, che è il linguaggio per comprendere il ruolo, e saper negoziare i ruoli è fondamentale per chi fa leadership orizzontale. E buttiamo tutti in acqua dicendo: arrangiati, ma così non si va da nessuna parte e si muore di frustrazione.

Bel premio la promozione, vero? Non hai più nemmeno tanto potere verticale, ti ritrovi nella nebbia del lavoro interfunzionale.

Galen Low: Quel modello è simile al modello delle persone a T, vero? Dove a volte pensiamo solo ad approfondire una competenza invece che essere più generali, anche nelle competenze di leadership e autorità. È molto interessante.

Ora torno su RACI perché sono curioso. Tu hai integrato le tue pratiche. Hai avuto l’epifania: “Ma aspetta! Io faccio consulenza, ma insegno anche RACI. Queste due cose stanno benissimo assieme.” Puoi farmi un esempio concreto? Raccontami il tuo maggior successo RACI a livello aziendale.

Cassie Solomon: È stata una domanda davvero interessante a cui pensare. Questo lavoro mi porta spesso a San Francisco nelle aziende ad alta crescita, perché c’è questo momento di transizione in cui le aziende stanno scalando e non possono più operare come prima.

I fondatori prendevano tutte le decisioni insieme, ora sono cresciuti, fantastico, ma compaiono dolori di crescita. Uno di questi è la confusione sui ruoli. Abbiamo proprio una valutazione in cui chiediamo: “Hai questi sintomi?” E tutti rispondono: “Avete appena descritto la nostra realtà.” C’è una startup in particolare a cui penso. Dovevamo dire ai leader: non potete più prendere le decisioni come una volta, siete cresciuti. Bisogna imparare a delegare e autorizzare le persone.

Mentre crescono, spesso assumono dirigenti da grandi aziende: nelle scienze della vita prendono qualcuno da Genentech, nella sanità da Medtronic. E la persona delle grandi aziende arriva eccitata, pensa di saper gestire la startup… scoprendo che è un casino: un far west. E di solito lì che mi trovano.

In quella società, il team direttivo era formato dai fondatori e da nuovi arrivi dalle big. Loro stessi hanno detto: “Ok, dobbiamo lasciare andare un po’ di decisioni, ma anche i singoli dipartimenti hanno abbracciato RACI e la negoziazione.” E l’esempio che adoro e che insegno sempre è che hanno detto: “Vogliamo analizzare la nostra riunione annuale delle vendite appena passata. È stata un incubo. Applichiamo RACI per capire il perché.”

E così hanno visto tanti punti critici, sovrapposizioni e scontri su chi comandava. E hanno deciso: mentre è tutto fresco, costruiamo subito il RACI per la prossima riunione annuale delle vendite, così trasformiamo i punti dolorosi in incarichi chiari. Così hanno fatto: la volta seguente è andata molto meglio.

Galen Low: Mi piace molto.

Cassie Solomon: Quella società poi è stata venduta a una multinazionale europea, e non so cosa ne sia stato del mio buon lavoro RACI, devo ammettere: sono tornati da me dicendo, “Qui non c’è empowerment, c’è solo struttura.” Non so se sono riusciti ad andare avanti, ma dal punto di vista del business è stato un grande successo perché hanno venduto ed erano tutti contenti.

Galen Low: Ecco. La mia esperienza con RACI è sempre stata a livello di team di progetto, ma adoro l’idea di usarlo per una riunione chiave.

Per avere RACI su quella riunione serve averlo sui team e i responsabili coinvolti. Ritorni indietro fino alla revisione delle performance, perché si tratta di capire chi possiede cosa.

Cassie Solomon: E tutte le grandi iniziative diventano profondamente interfunzionali. E quel team si era proprio messo insieme a domandarsi come migliorare la collaborazione, partendo dal dolore.

Galen Low: Mi fa piacere che abbiano riconosciuto il problema.

Cassie Solomon: Nella mia esperienza non mancano mai i riconoscimenti del dolore.

Galen Low: È vero, è vero.

Cassie Solomon: La mia prospettiva è che i team ad alte prestazioni, che si divertono, crescono l’azienda e non mi chiamano mai.

Ho uno sguardo viziato sulle situazioni perché mi chiamano solo quando c’è bisogno, mai quando va tutto bene.

Galen Low: C’è anche questa accettazione dei “dolori di crescita”, ma non entriamo mai nella radice del problema.

Cioè, il vero dolore di una riunione vendite geriarchica, dove nessuno sa chi decide e alla fine non succede nulla. E pensi: “Non dovrebbe andare così!”

Cassie Solomon: C’è in realtà un libro fantastico che insegno che si intitola Growth Pains. Possiamo citarlo nelle note della puntata. È un libro vecchio, ma nella quinta edizione ed è ottimo per spiegare i sintomi e l’evoluzione delle aziende tra le varie tappe.

Galen Low: Mi interessa molto, assolutamente.

Ora ti chiedo: hai raccontato una storia di successo, qual è invece stato il tuo maggior fallimento in un progetto RACI aziendale, ovvero cosa avrebbe dovuto andare bene affinché non si trasformasse in un insuccesso?

Cassie Solomon: Una cosa che dico agli studenti a Wharton è che nessuno pubblica i casi di cambiamento falliti. Se cerchi esempi di cambiamenti di successo li trovi su HBR, McKinsey, ovunque. Ma i fallimenti sono invisibili. Nessuno ne parla.

E questo ci fa perdere opportunità di apprendimento, è un vero peccato. Ad ogni modo, la tua è una domanda dolorosa ma importante. Due anni fa siamo stati chiamati da una multinazionale nel settore delle scienze della vita, nella divisione R&D. Da tre anni stavano cercando di condurre un’iniziativa di empowerment.

Ed è affascinante perché volevano accelerare l’innovazione. Sapevano che la loro cultura, da settore regolamentato e burocratico, era un freno e temevano la concorrenza e la lentezza. E questo è un tema molto ricorrente.

Ci hanno chiesto di condurre focus group per capire come stesse andando l’iniziativa, e poi di dare raccomandazioni. Qui ritorna il discorso delle otto leve del cambiamento: come molte iniziative poco riuscite, stava troppo sbilanciata su formazione e sviluppo delle persone.

Cioè: “Aiuterò te, Galen, a diventare una persona più empowered e poi dichiarerò vittoria.” Le persone erano grate, ma dicevano: “Di fatto non cambia nulla. Parleranno pure di empowerment, ma poi al lavoro non cambia nulla.” Così abbiamo suggerito una rivisitazione della struttura organizzativa.

Noi definiamo empowerment tramite RACI: è molto semplice, empowerment è il numero di A (accountability) che puoi spostare dal vertice verso il basso o all’esterno della gerarchia. Se usi questo criterio per misurare l’empowerment, hai davvero discussioni reali. E vorrei sottolineare che l’empowerment non è come suonare da soli, no?

Il loro approccio puntava a rendere i singoli individui empowered, come dire: “Ti aiuto a diventare un grande solista.” Ma in verità empowerment minimo è almeno un duetto, più spesso una sinfonia. Se ricevi più potere, da chi arriva? Dal tuo capo? Dal team leader interfunzionale? Dai colleghi? A volte è questione di cedere A a qualcun altro in nome dell’efficacia e velocità.

È anche questione di fiducia. Se tutto il potere resta nella vecchia struttura, non importa quanta retorica, non si cambia davvero. Chiamo questa esperienza un fallimento perché non hanno voluto affrontare il nodo: hanno continuato a puntare solo sull’eccellenza individuale. Credo che la gente si sia solo disillusa: “Ottima aspirazione, ma da soli non possiamo cambiare davvero.” Quello è stato il mio insuccesso.

Galen Low: Mi piace il tuo modello di potere perché non ci ho mai riflettuto così.

Ovviamente empowerment ha la parola potere dentro, ma quello che mi è venuto in mente è che l’energia nell’universo è finita, bisogna ridistribuirla. Non puoi creare leader e poi ostacolarli nel guidare. Ed è da qui che nasce la disaffezione nei team. Inoltre, mi piace il concetto di negoziazione nel RACI: ogni conversazione è una trattativa, produttiva, perché si cerca chiarezza. C’è solo una certa quantità di potere e responsabilità da suddividere. Non tutti possono essere accountable per tutto, sarebbe un sistema troppo pesante. È una grande lezione dal fallimento.

Sì, non si tratta solo degli individui: conta come tutto lavora insieme. E finché non succede, soprattutto trasversalmente tra i team, non si cambia davvero.

Cassie Solomon: E poi con l’empowerment c’è sempre questa aura normativa, no?

Voglio essere un buon leader e quindi voglio dare potere agli altri. “Guarda che bravo, ho detto a quel team interfunzionale che sono empowered!” Poi loro si arrangiano. Ma ieri letteralmente ho detto: “Non possiamo negoziare tutti i ruoli in riunione. Scegliamo il low hanging fruit, parliamo del passato, poi ciò che resta aperto lo portiamo al capo e gli chiediamo: è Galen o Cassie a dover avere la A?”

C’è una decisione da prendere, vogliamo che sia una persona. Lo impone tu. I leader pensano: “Ma io sto dando empowerment, perché chiarisco io le regole?” In realtà, questo ti rende un grande leader, perché serve sapere quando entrare e quando lasciare spazio. Chiarire i ruoli quasi sempre significa intervenire quando il team non riesce a farlo da sé.

Galen Low: Mi piace pensare al processo come continuo. Non solo una riunione RACI e via. Molto interessante.

Ultima domanda. Per un’azienda bloccata in decisioni chiave che rimbalzano per mesi, e che limita la scalabilità, cosa può fare subito per iniziare a sbloccare la discussione su RACI aziendale?

Cassie Solomon: Gran bella domanda. Mi ricorda quando lo scorso anno collaborai con una grande tech della California, non una startup ma molto affermata. Erano preoccupati dalla concorrenza, il valore in borsa calava e si chiedevano come velocizzare l’innovazione.

Sospettavano che la difficoltà fosse nei team interfunzionali. Abbiamo fatto tanti confronti grazie a RACI ma anche proposto una cosa che ho inventato e che adoro, ossia gli audit delle decisioni: un modo per rendere visibile ciò che è spesso nascosto.

Abbiamo detto: “Dateci un progetto che secondo voi non è andato bene e uno invece riuscito benissimo. E noi seguiremo il flusso delle decisioni come un diagramma per capire cosa è successo.” Nel progetto problematico abbiamo trovato due punti nel flusso in cui hanno perso tre o quattro mesi.

Il primo per via di disaccordi interfunzionali. Il secondo non era così lungo ma fu quando un leader entrò tardi e modificò tutto, con il risultato che hanno saltato gli obiettivi di fatturato e il lancio è stato ritardato di sei mesi.

Molto pesante scoprilo. Non volevano nemmeno diffondere troppo il risultato, ma è stato utilissimo. E poi a confronto analizzando il progetto riuscito si capisce come mai è filato tutto liscio. Si osservano i nodi nei diagrammi. È uno strumento che aiuta a diagnosticare dove ci si blocca.

Galen Low: Mi piace molto. Flowchart delle decisioni.

Cassie Solomon: Ma fate attenzione a chi mostrate il risultato!

Galen Low: Vero, non amiamo parlare di fallimenti e così facendo non impariamo insieme. Se potessi desiderare qualcosa per il business vorrei che fossimo più aperti sugli errori, così l’esperienza aiuta tutti.

Cassie Solomon: Occorre aggiungere l’analisi del progetto riuscito perché si impara molto anche dai successi e rende più accettabile tutto il confronto. Quindi sono decisamente a favore di entrambe le analisi.

Galen Low: Davvero bello. Cassie, grazie mille per il tempo che mi hai dedicato oggi. È stato davvero un piacere, come sempre.

Cassie Solomon: Spero che abbiamo rispettato i tempi della nostra nuova formula. È stato un piacere essere qui con te, abbiamo toccato tanti argomenti. Grazie per l’accoglienza.

Galen Low: Bene, eccoci qui. Come sempre, se vuoi entrare a far parte della nostra community con oltre mille project manager appassionati, vieni nel nostro collettivo. Visita thedigitalprojectmanager.com/membership per saperne di più. E se ti è piaciuto quello che hai ascoltato oggi, iscriviti e rimani collegato su thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima, grazie per l’ascolto.