Il Quiet Quitting È Solo Definire Limiti Chiari? (E Cosa Significa per i PM)

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Galen Low: Quiet quitting. Se ne parla ormai da un po'. Ma è davvero così rilevante?

Certo, hai notato che alcune persone nel tuo team si sono leggermente allontanate dai loro soliti traguardi. Ma anche tu lo hai fatto, e finora non ci sono state gravi conseguenze.

Forse è stato *un po’* d’intralcio. Voglio dire, avevi organizzato tutto contando sul fatto che il tuo team avrebbe continuato a superarsi.

Ma d'altra parte, c’è davvero qualcosa di sbagliato se qualcuno semplicemente fa quello che la sua mansione prevede?

E poi inizi a domandarti filosoficamente: il quiet quitting riguarda l’apatia? O forse è solo un reset nella nostra concezione del lavoro?

Significa che il cielo sta cadendo? O porterà a performance migliori, comportamenti più sostenibili e uno scambio di valore più bilanciato tra datori di lavoro e dipendenti?

Se hai notato segnali di quiet quitting nei tuoi progetti, nei tuoi team o anche in te stesso, ma non sai davvero come affrontarli, continua ad ascoltare.

Esploreremo come il quiet quitting possa in realtà essere un sano metodo per definire confini e cosa questo significhi per datori di lavoro, team, project manager e il futuro del lavoro.

Ciao a tutti, grazie per essere qui. Mi chiamo Galen Low e questo è The Digital Project Manager. Siamo una community di professionisti digitali con la missione di aiutarci a migliorarci, acquisire sicurezza e crearci una rete per amplificare il valore della gestione dei progetti nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, vai su thedigitalprojectmanager.com.

Bene, oggi sviscereremo la nozione di quiet quitting e cosa comporta per i tuoi progetti, la tua organizzazione e per te personalmente.

Con me oggi c’è una delle mie persone preferite da avere in trasmissione, la signora Sarah Hoban.

Ciao Sarah!

Sarah Hoban: Ciao Galen! Felice di essere qui.

Galen Low: Bentornata. È sempre un piacere averti qui.

Sarah Hoban: Altrettanto, sono sempre felice di essere ospite. Grazie per avermi invitata.

Galen Low: Per chi non conosce Sarah, Sarah ha registrato diversi episodi con noi e ha condiviso la sua esperienza. Ma in realtà, perché non lasciarti la parola e raccontare ai nostri ascoltatori qualcosa di te, della tua storia e dei tipi di progetti e programmi che segui?

Sarah Hoban: Certo. Sono nel settore del program management praticamente da sempre. Ho 15 anni di esperienza come program manager e consulente strategica. Ultimamente sono nel mondo tech, dove guido la pianificazione strategica e la trasformazione cross-funzionale, lavorando con tanti tipi di persone e reparti diversi.

Per me questa è l’essenza del project management. Una delle cose che preferisco di questo lavoro.

Galen Low: Questo è ciò che rende interessante il tuo punto di vista. Non voglio esagerare, ma trovo che tu abbia sia la prospettiva “sul campo” sia quella aziendale. Sei coinvolta nella strategia digitale, quindi hai una visione ampia: dalla parte tattica fino a quella di gestione.

Per questo pensavo fosse interessante avere la tua opinione. So che il quiet quitting è uno di quei temi molto discussi. Ne abbiamo parlato in privato e mi sono detto: registriamo queste riflessioni. Vuoi iniziare tu?

Magari puoi dirci cosa significa per te il quiet quitting e perché è così controverso?

Sarah Hoban: Sì. È interessante che sia controverso, ed è uno dei motivi per cui sono entusiasta di parlarne. Non credo ci sia una sola risposta a cosa sia il quiet quitting, onestamente.

Dipende dalla persona. Una buona definizione pratica potrebbe essere: stai mettendo meno impegno nel tuo lavoro di quanto facevi prima. Questo può variare: c’è chi prima dava il 120%, partecipava a tutto ciò che veniva etichettato come opzionale – tra virgolette perché spesso non lo è davvero – e ora decide di fare solo ciò che prevede la sua job description.

Oppure, forse con l’80% dell’impegno riesci comunque ad avere il 100% dei risultati e nessuno se ne accorge – e allora scegli questa via. Insomma, è una definizione molto personale, relativa a ciascuno.

E credo che sia controverso perché ovviamente un datore di lavoro non ama sentire che "stai mollando". Forse pensa che tu non dia l’impegno che dovrebbe ottenere da te. Quindi c’è la connotazione negativa: sei pigro, non sei motivato, non dai abbastanza.

Ma dall’altro lato può voler dire che stai mettendo dei limiti. Fai ciò che viene richiesto con qualità elevata. È positivo. Forse non dovrebbe esserci questa aspettativa di andare sempre oltre. Ecco perché trovo interessante il modo diversissimo in cui si interpreta questo termine.

Galen Low: In realtà non l’ho mai capito fino in fondo. Ti dico la verità. Perché il quiet quitting fa pensare che verrai licenziato. Ma dalla tua definizione, non credo che sia questo il fine. Non credo sia “faccio meno finché non mi cacciano”. Ma il modo in cui la vivi tu – su cui sono d’accordo – è: decido consapevolmente quanto impegno dare oltre ciò per cui vengo pagato.

Potrà avere dei costi, ma non credo che uno voglia davvero farsi licenziare. Per questo magari la parola “quitting” non è nemmeno corretta se quello di cui parliamo è soltanto scegliere di non tirare così tanto la corda per una questione di equilibrio personale.

Dopo la pandemia è cambiata la prospettiva di molti. Ho visto una pubblicità divertente: in ufficio si sussurrava di “dimettersi in silenzio” e qualcuno rispondeva “Non credo tu sappia cos’è il quiet quitting”.

Ecco, io mi riconosco in questo scetticismo. Per me sembra quasi un tentativo di fuggire, mentre chi ne parla spesso intende solo cambiare il livello d’impegno e ridefinire cosa è disposto o meno a fare oltre il dovuto.

Dal punto di vista del datore di lavoro – poi ci arriveremo – credo che sia proprio quel cambio a preoccupare, che sia nella quantità di energia, nei risultati o altrove. E spaventa chi lo osserva da fuori.

Forse sto divagando, ma sei d’accordo? Credi che ci sia davvero qualcuno che pratica il quiet quitting per farsi licenziare?

Sarah Hoban: No, non lo vedo così. Anch’io lo vedo come una scelta proattiva, cosciente. Non lo percepisco come disingaggio totale, che sarebbe la connotazione negativa.

Secondo me può essere anche empowerment. E poi non credo che sia sempre visibile al datore di lavoro: probabilmente chi quiet quitta se ne accorge prima di tutti, mentre il manager forse nemmeno lo nota. Almeno nella maggior parte dei casi.

Perché credo che la maggior parte delle persone voglia fare bene il proprio lavoro ed essere dedicata. Perciò il quiet quitting è necessario perché spesso, tra pressione sociale, desiderio di fare bene, voglia di sentirsi persone valide e trovare un senso nel lavoro, si rischia di esagerare solo perché l’organizzazione non predispone barriere preventive.

Se non le mette il datore di lavoro, uno finisce per metterle da solo.

Galen Low: Interessante.

Sarah Hoban: Probabilmente non se ne accorgono neanche.

Galen Low: Quindi chi spera di “dare una lezione al capo” con il quiet quitting forse non viene nemmeno notato. Insomma, dovrebbe essere una decisione personale.

Sarah Hoban: Proprio così. E poi è curioso che tu citi il problema di farsi licenziare perché adesso spuntano tanti altri termini simili: quiet firing, quiet hiring.

Mi fa ridere perché sembra quasi che i media vogliano rendere la cosa più grande di quanto sia davvero. Magari si tratta solo di un naturale riequilibrio.

Galen Low: È vero. Forse, come dicevi, il problema è che siamo “quiet”. Perché dobbiamo essere così segreti sul fatto che l’organizzazione non ci pone confini chiari?

Anche se dicono una cosa, ne pretendono un’altra; quindi ci si auto-limita, ma in segreto. È davvero il modo migliore per parlare del mondo del lavoro? O non si tratta forse di un’occasione mancata per aprire una conversazione trasparente?

Forse anche la definizione di quiet quitting è viziata. Le parole portano con sé una certa negatività – la tentazione di “fregarla” al datore o il burnout. Ma forse il problema sono proprio le parole che usiamo.

Sarah Hoban: Sì, sono d’accordo. Però ha avuto almeno il merito di farci parlare di queste cose che dovremmo discutere apertamente.

Nei libri e nei saggi sulla produttività – sono una nerd della produttività, quindi ne leggo molti – si discute tantissimo di equilibrio lavoro-vita e di come affrontare conversazioni sincere sui bisogni dei dipendenti, sui tempi di recupero, ecc.

Nella pratica, purtroppo, si finisce spesso col dire: “Ecco una scadenza molto rigida. Forse non abbiamo abbastanza personale. Ma va comunque rispettata. Dopo però puoi prendere dei giorni di riposo”. Anche se poi magari il dipendente non si sente davvero nella posizione di poter dire: “Rispetto i tempi, ma ecco come gestirò i carichi”.

Una volta si giudicava la produttività dal tempo passato in ufficio. Ora cambia: conta di più l’output che produci. Ma non sempre abbiamo il modo per misurarlo.

Galen Low: E nessuno di quei metodi era davvero valido nemmeno prima, e non riesco a immaginarne di migliori ora.

Sarah Hoban: È complesso. Stiamo ancora imparando a gestire il lavoro remoto/ibrido e ci vorrà tempo per trovare l’equilibrio. Ci sono reazioni istintive da parte dei datori di lavoro, che si aggrappano ai vecchi metodi. Da qui il quiet quitting.

Galen Low: Torno su quello che dicevi prima: il quiet quitting, in fondo, non è solo un reset delle aspettative? È davvero una novità? O forse è solo il nuovo nome di ciò che si è sempre fatto quando si decide di non rispondere più alle mail dopo le cinque?

Sarah Hoban: Non credo sia nuovo. Il termine si riferisce a una forma particolare di disingaggio del dipendente. Ma “disimpegno” è un termine forse troppo forte per quello di cui parliamo. È una reazione alle nuove condizioni date da pandemia, remote working e burnout. Molti si sono chiesti: voglio davvero che questa sia la mia normalità? E anche chi prima lavorava in modalità tradizionale ora si trova a dover rivedere i propri equilibri. Non è un concetto nuovo: prima si diceva “fare il minimo indispensabile”. Anche lì: stessa connotazione negativa.

Galen Low: Hai mai lavorato con team remoti già prima della pandemia, quindi hai visto il cambiamento? Pensi che oggi sia meno problematica la questione?

Sarah Hoban: Credo sia diventata una questione più diffusa, che riguarda più aziende. E per chi aveva già trovato l'equilibrio da remoto, ora è frustrante dover riadattarsi. Inoltre, durante la pandemia non si trattava solo di lavorare da casa, ma di gestire mille altre questioni.

La nostra identità è spesso legata al lavoro, ma è importante ricostruire il senso di sé fuori dall’ufficio. È difficile da fare quando tutto in società sembra definirci proprio dal ruolo professionale.

Galen Low: È vero. Molti dei miei amici più cari non sanno che lavoro faccio – e va bene così!

Sarah Hoban: E fa bene. Complimenti! Bravo.

Galen Low: Mi dicono che sono come Chandler in Friends.

Sarah Hoban: Nessuno sa che lavoro fa Chandler!

Galen Low: Mi pare facesse analisi statistiche in una multinazionale, ma non sono un super fan di Friends.

Sarah Hoban: Esatto, non lo sappiamo. Ed è giusto così.

Galen Low: Volevo tornare su un punto: la pandemia non ha solo cambiato il lavoro, ma è stato proprio un evento traumatico. Molto peggio di una semplice crisi economica. Questo forse cambia la portata del reset: non è solo rinegoziare le ore, ma cambiare davvero mentalità? È questo che rende oggi il quiet quitting più complesso?

Sarah Hoban: Sì, assolutamente. Non possiamo più tornare del tutto a prima. Chi lavorava già da remoto ha dovuto fare doppi salti mortali. E torni a chiederti: ora però pretendi che io ceda ancora tempo all'azienda (trasferte, pendolarismo ecc.), ma questo non va più bene. Abbiamo appreso troppo – e tornare indietro è impossibile.

C’è poi chi, per motivi di salute, non può più sostenere certi ritmi. Tutto questo rientra nella nuova complessità.

Galen Low: E il punto è proprio questo: non c’è più una “normalità” a cui tornare. L’ansia da “dobbiamo recuperare il lavoro perso” spesso si scontra con la consapevolezza che quel mondo semplicemente non c’è più. Da qui nasce la frizione, non dovrebbe nemmeno esserci. Il problema è che spesso la conversazione sul quiet quitting è come “come prevenirlo”, mentre forse dovremmo porci altre domande.

Sarah Hoban: Proprio così. Anche chi torna in ufficio trova ambienti diversi, persone diverse. Non è più come prima, anche volendo. Però manca la connessione umana, la spontaneità. Io amo il lavoro da remoto (e sono una super estroversa, a cui manca stare tra le persone!). Ma non tornerei indietro: il tempo che risparmio da casa non ha prezzo. Anche tornare in ufficio ora non restituirebbe ciò che si è perso.

La spontaneità che le aziende cercano di ricostruire dicendo “torniamo tutti il mercoledì” forse non era nemmeno reale prima. Stiamo idealizzando quei momenti.

Galen Low: Ma è vero che dal vivo nascono interazioni spontanee che online sono più difficili. Però forse il linguaggio crea spesso incomprensioni: “torna in ufficio” suona come “torna alla normalità”, ma questa normalità non esiste più. Si dovrebbe lavorare su nuovi equilibri – 2-3 giorni in presenza, brainstorming in determinati momenti – ma se usassimo termini meno carichi di senso negativo, la transizione sarebbe più facile.

Sarah Hoban: E la difficoltà vera è che la cultura di lavoro a distanza va costruita, non nasce da sola. Servono strumenti, processi nuovi. Il project management può e deve aiutare a creare questa cultura positiva: essere proattivi invece di tirare solo il “bottone facile” del rientro fisico. Ragionare ad esempio su come ricreare la casualità della macchina del caffè (che in realtà era solo una struttura predefinita) anche da remoto.

Galen Low: E dopo un evento traumatico, la reazione naturale è voler ripristinare la stabilità il più in fretta possibile. Ma forse dovremmo prenderci tempo per trovare davvero soluzioni più efficaci, invece di voler tornare ad ogni costo alla routine pre-pandemia.

Sarah Hoban: Sì, è un punto interessante. Molti miei amici millennial, per esempio: in fondo, il quiet quitting – cioè scegliere di fare solo ciò per cui sei pagato – è ciò che avremmo forse dovuto fare da sempre. Ma siamo cresciuti in un periodo di forte instabilità e, per consolidare la carriera, ci siamo spinti oltre ogni limite. Ora, dopo la pandemia, semplicemente non ce la facciamo più, e così ci stiamo riassestando – e forse è un bene.

Galen Low: Mi piace questa visione. Anche perché, se un'organizzazione conto sempre sul fatto che i dipendenti vadano oltre il dovuto, costruisce il successo su qualcosa di instabile e rischioso. Già prima della pandemia molte aziende si sono rese conto che investono sulle persone, e che servono condizioni di lavoro sane perché le persone durino nel tempo.

Se invece si spremono i dipendenti 60-80 ore a settimana, nel breve periodo forse producesse risultati. Ma poi? I lavoratori si esauriscono, mentalmente e fisicamente; non puoi più contare su di loro e l’azienda rischia.

Sarah Hoban: Giusto. E la questione è quella degli incentivi: il breve contro il lungo termine. Nel breve, si guarda ai risultati trimestrali per soddisfare gli azionisti, spremendo risorse a oltranza. Ma se pensi alle persone nel lungo periodo – e formuli la strategia di talent management su questa base – alla fine vinci. Solo che il mercato non sempre incentiva questo approccio e non è facile dimostrarne i benefici reali.

Come dipendenti, invece, se da junior si fanno mille cose, viene chiesto poi di specializzarsi. Quindi per forza questo ritmo va rimodulato. Il quiet quitting rappresenta quindi anche questo passaggio di consapevolezza e maturità.

Galen Low: Torniamo allora su un tema pratico. I project manager spesso sono proprio quelli su cui si conta per l’extra mile – il loro ruolo implica responsabilità, accountability e spesso un carico di lavoro indefinito.

Secondo te, quali sono le strategie per definire limiti chiari, in modo positivo? Come fanno i PM a comunicare cosa è sostenibile e cosa rischia di diventare dannoso?

Sarah Hoban: Bella domanda. Di solito il quiet quitting arriva quando sei già esaurito, come segnale di allarme estremo. Bisognerebbe muoversi prima di essere davvero esausti.

Riconosco che non è facile. Per i PM è particolarmente difficile perché vogliono essere di supporto agli stakeholder, fare la differenza, prevenire i problemi – spesso azioni che non si vedono direttamente.

Il primo step è “educare” gli altri – e noi stessi! Se rispondi sempre alle email fuori orario, la gente lo si aspetta. È una profezia che si auto-avvera.

Bisogna quindi stabilire regole ragionevoli. Ad esempio, io iniziavo presto quindi la sera non rispondevo più: “Non sono un medico d’urgenza – se rispondo domattina va bene lo stesso!”, pensavo.

Magari qualcuno lo leggerà come quiet quitting, ma lavorare dalle 7 di mattina per me era già sufficientemente intenso. Non c’è bisogno di annunciare pubblicamente i propri limiti, basta applicarli con costanza: la gente si abitua da sola e nessuno pretende nulla la sera.

Quando capita di ricevere inviti a meeting fuori orario, valuta: è fondamentale esserci? Se è un incontro C-level, magari sì; se è una call di aggiornamento registrata, magari no – basta guardare la registrazione o scrivere i propri commenti.

E lo stesso vale per le ferie: puoi collegarti sempre ma puoi anche no, dipende da te.

Galen Low: Mi piace molto il fatto che non sia “bianco o nero”, ovvero mai accettare un meeting fuori orario o accettarli sempre. Serve buon senso e capire, di volta in volta, cosa fa la differenza.

C’è poi anche il tema della gradualità: se cambi le tue abitudini poco alla volta, nessuno ne resta sconvolto. Non serve annunciare un cambiamento drastico: basta modificarlo piano piano e la transizione è naturale come, ad esempio, gli aumenti della benzina.

In questo modo, il “quiet quitting” svanisce come fenomeno negativo e rimane solo un sano riassestamento.

Sarah Hoban: Esatto, è così. Già da prima della pandemia c’erano segnali in questa direzione, per tanti è stata la goccia che ha fatto traboccare il vaso.

Un consiglio in più è quello di documentare bene quello che fai: può spaventare, ma nessuna azienda ha mai carenza di lavoro da affidare! Se finisci un’attività, te ne arriverà un’altra, che sia lì o altrove. Io registro meeting, stilo ordini del giorno, appunti, protocolli: così se sono assente c’è un documento chiaro per sostituirmi, senza dover spiegare tutto a voce, e recupero tempo.

Inoltre, aiuta a prevedere meglio i carichi e a ridurre le interruzioni per spiegare continuamente come funziona il nostro lavoro.

E infine, da PM hai il controllo degli orari dei meeting: quindi puoi fissarli in modo più funzionale alle tue esigenze! Se una scadenza capita in un giorno festivo, io la anticipo sempre. Non dobbiamo dimostrare di essere supereroi: usiamo il buon senso fin dal principio. Il project manager può e deve essere la voce della ragione.

Galen Low: Vorrei ora spostare il punto di vista verso chi gestisce persone. Il quiet quitting, in fondo, è anche un segnale. Se vedo che i miei collaboratori iniziano a mettere dei paletti, cosa dovrei fare? E se non faccio nulla, che rischio affronto?

Sarah Hoban: Dipende cosa si intende per “paletti”. Se i dipendenti appaiono meno motivati o il loro atteggiamento cambia, la prima domanda che mi pongo è: hanno qualcosa di personale che li turba? Se sì, cerchiamo di supportarli.

Escluso quello, può darsi che vogliano lavori più stimolanti, un nuovo progetto, altro. Di solito ha senso parlarne, capire le motivazioni. L’ideale sono i one-to-one regolari: puoi monitorare i trend, motivazioni, demotivazione.

Io facevo sondaggi di motivazione anonimi ogni settimana e ne parlavamo come team, per capire le cause e correggere la rotta.

Se invece un dipendente viene a parlarmi dei suoi limiti, io sarei solo contenta: significa che si fida di me, che è impegnato davvero e vuole trovare un equilibrio più sano. Di solito sono persone che svolgono comunque un lavoro di qualità, e questo aiuta la fidelizzazione, il morale, la retention.

A volte questo feedback può anche suggerire al manager di assumere altro personale, ridefinire i ruoli, o codificare alcune regole. Spesso si danno per scontate molte norme non scritte (es. rispondere subito a Slack) mentre servirebbero chiarimenti ufficiali.

Se invece il manager non apre queste conversazioni il costo sarà alto, sia in termini di gestione dei talenti sia, spesso, anche sul fronte sanitario (burnout, stress ecc.).

Galen Low: Mi piace questa lettura, perché alla fine diventa costruttivo: se qualcuno ti parla dei suoi limiti e delle sue esigenze, vuol dire che vuole rimanere. Vuole solo rinegoziare l’equilibrio, magari rimanendo a lungo.

Sarah Hoban: O ha bisogno di coaching. A volte, dietro ad “io non voglio più lavorare con Tizio/Tizia” c’è solo una gestione sbagliata delle aspettative reciproche o una comunicazione inefficace. Sono ottime occasioni di crescita.

Anche l’azienda dovrebbe aiutare a capire quali attività contano davvero. Non si può lavorare solo per compiacere a tutti i costi. Spesso si dedica troppo tempo a cose poco rilevanti e si perde di vista ciò che davvero conta per la crescita e la promozione.

Galen Low: Elencare le proprie attività spesso non aiuta, perché sono tutte “sullo stesso piatto” – ma il piatto è piatto, appunto! Un buon manager deve aiutare a dare le priorità: questa attività può essere scartata, questa è quella che fa la differenza. Così si cresce, anche senza “sacrifici extra”. Il vero focus deve essere sull’impatto di ciò che si fa.

Sarah Hoban: Sì, e difatti Chris Bailey – un mio autore preferito sulla produttività – ha appena pubblicato un libro su come la calma mentale sia la chiave della produttività. Bisogna puntare sulle attività più importanti, che ci rendono davvero efficaci. Ma è difficile, perché ci piace la gratificazione immediata delle risposte, delle reaction: tutti amano vedere cuoricini nelle chat, ma cosa si è davvero ottenuto?

Galen Low: Esatto! Tante emoji positive… ma quanto valore strategico ho prodotto davvero?

Sarah Hoban: Già! Più focalizzazione, meno frammentazione.

Galen Low: Poi però so che c’è anche l’altro lato: esiste davvero chi usa il quiet quitting come “protesta passiva” per arrivare al licenziamento. E allora, come distinguere tra chi mette limiti sani e chi semplicemente si disinteressa? E come gestire questa situazione come manager?

Sarah Hoban: In effetti col quiet quitting si mescolano tante cose diverse che già esistevano. Anni fa si parlava già di disambigazione dei dipendenti: statistiche tipo “6 su 10 non si sentono coinvolti”. La novità è solo nel nome: ora tutto ricade sotto l’etichetta di quiet quitting.

Come fare per differenziare? Serve la relazione personale. Con l’esperienza, capisci quando qualcuno è apatico o se invece lavora sodo ma in modo più misurato. Un dipendente “quiet quitting” in senso sano fa le sue 40 ore con ottimi risultati, ma decide come impiegare il suo tempo; forse non partecipa a gruppi extra, ma fa benissimo ciò che gli compete. Dobbiamo anche accettare che non tutti desiderano o possono dare più del dovuto. È naturale.

Il vero quiet quitting negativo si nota se la persona non ha più idee, è poco presente, si disinteressa davvero: allora serve scavare per capire le cause – che siano personali, di relazione, di carico o altro – ed eventualmente intervenire.

Resta comunque tutto un lavoro di relazione e stakeholder management, in definitiva.

Galen Low: Ed è bello scoprire che sempre si torna alla comunicazione e all’umanità: project management, business, persino geopolitica,

Sarah Hoban: abbiamo toccato molti temi oggi!

Galen Low: Già, davvero. E inaspettatamente mi ha colpito la ricorrenza di parole come “proattività”, “dialogo costruttivo”, “scambio”: anche solo segnalare o definire i propri limiti può essere un modo di comunicare, non un gesto conflittuale. Sembrava un argomento carico di negatività e paura, invece oggi si è rivelato anche molto positivo – e forse neppure troppo nuovo.

Sarah Hoban: Bisogna parlarne con i collaboratori, anche se può far timore. Ma il dialogo è ciò che conta.

Galen Low: Esatto: è la parte della comunicazione che ci spaventa.

Fantastico. Sarah, grazie mille per il tuo punto di vista. È sempre un piacere averti nel programma! So che potremmo parlarne per ore ma hai dato ottimi spunti, soprattutto collegando il tema ai progetti. Spero di riaverti presto.

Sarah Hoban: Sicuro, grazie a te come sempre. Mi sono divertita molto.

Galen Low: Bene, ecco qui. Come sempre, se vuoi far parte della conversazione con oltre mille altri professionisti della gestione progetti, unisciti al nostro collettivo.

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Alla prossima, grazie per l’ascolto.