I team di vendita e consegna possono andare d’accordo?

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Galen Low: Quindi stai camminando per i corridoi dell'ufficio con alcuni colleghi PM. Blake e Tas stanno parlando a ruota libera di un ambito impossibile che il team di sviluppo commerciale ha venduto.

All'improvviso il team di sviluppo commerciale gira l'angolo davanti a voi e tutti si fermano di colpo e restano in silenzio.

Senti qualcuno mormorare: "Ehi, quello è il PM che ha stroncato la mia idea di AR durante il pitch per l'azienda di telecomunicazioni."

C'è un breve confronto, con scambi di occhiate minacciose. Sono i Jets e gli Sharks, i Montecchi e i Capuleti. La tensione è palpabile.

Si interrompe soltanto quando dici: "Lasciate perdere, non ne vale la pena." E tutti se ne vanno illesi.

Okay, forse è un po' drammatico, ma in molte organizzazioni esiste ancora l'idea sbagliata che la tensione tra chi vende il lavoro e chi lo realizza debba essere conflittuale invece che collaborativa.

Se ti sei mai chiesto se sia possibile avere una tensione più sana tra il tuo team di sviluppo commerciale e i tuoi project manager, continua ad ascoltare. Ti forniremo gli strumenti necessari per iniziare a costruire i ponti che aiutano la tua organizzazione a crescere.

Ciao a tutti, grazie per essere sintonizzati. Mi chiamo Galen Low e rappresento il Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti del digitale con la missione di aiutarci a vicenda a sviluppare competenze, acquisire sicurezza e creare connessioni, così da amplificare il valore del project management nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, visita thedigitalprojectmanager.com.

Oggi parleremo della tensione tra i team di sviluppo commerciale e i team responsabili della consegna dei progetti, e di come trasformarla in una tensione sana che faccia avanzare l'organizzazione invece di rallentarla.

Con me oggi c'è Nick Wilkinson, project manager e account manager di lunga esperienza, che ha lavorato su tutto, dalle applicazioni native alle esperienze di realtà mista, e che ora è passato a un ruolo a tutti gli effetti nello sviluppo commerciale presso Steamclock.

Ciao Nick!

Nick Wilkinson: Ciao Galen! Grazie mille per avermi invitato.

Galen Low: Grazie per essere qui. Sono felice di poter approfondire questo argomento. Gli ascoltatori abituali sanno che la sovrapposizione tra project management e sviluppo commerciale è esattamente ciò che mi appassiona. Se mi tagli, sanguino project management e sviluppo commerciale.

Sono davvero entusiasta di affrontare oggi questo tema così importante. Ma prima di iniziare, forse potresti raccontare ai nostri ascoltatori qualcosa del tuo percorso e di come sei arrivato al ruolo che ricopri oggi.

Nick Wilkinson: Sì, assolutamente. Lavoro come project manager da circa vent'anni.

La mia formazione è ingegneristica. Ho studiato ingegneria meccanica e mineraria alla UBC. Poi mi sono ritrovato a svolgere diversi lavori in cui pensavo di occuparmi di una cosa, ma in realtà facevo project management. È iniziato quando lavoravo come ingegnere: in realtà ero un project manager. Poi sono passato dalla produzione alla logistica.

Ho avuto la fortuna di lavorare come consulente su progetti legati alla NASA e al Programma spaziale canadese. È stata la mia prima esperienza nel coordinare grandi gruppi di persone verso un obiettivo comune per un lungo periodo. Sento quindi di aver fatto davvero esperienza come PM, anche se non era ancora legata al mondo digitale.

Da lì ho svolto attività di consulenza e infine ho iniziato a lavorare come PM presso una società di sviluppo software. Con il passare degli anni ho potuto costruire un team attorno ai project manager. Durante tutto questo percorso c'è sempre stata una componente molto forte di gestione commerciale o degli account, che entrava e usciva dalle mie attività quotidiane.

Che si trattasse di lavorare con un cliente per definire la seconda fase di un progetto, di partecipare alla proposta iniziale o di collaborare con il governo su richieste di offerta, c'era sempre una componente di vendita. Non si trattava soltanto di consegnare valore, ma anche di capire quale fosse quel valore in primo luogo.

Ed è questo che mi ha portato a Steamclock. Ho avuto la fortuna di trovarmi in un momento della mia carriera in cui pensavo: il project management è fantastico, ma vorrei mettermi alla prova in modi diversi, e ho tutta questa esperienza nel lavorare con i clienti per aiutarli ad arrivare dove vogliono.

Steamclock si concentra prevalentemente sullo sviluppo di applicazioni mobili native. È anche un'azienda che seguivo da anni. Quando ho annunciato il mio nuovo ruolo su LinkedIn, ho ammesso che Steamclock era stata la mia cotta segreta per molto tempo. Ed è assolutamente vero.

Hanno semplicemente realizzato lavori di altissima qualità per molto tempo e non c'era mai stato un punto d'ingresso per me. Fino a poco tempo fa, quando hanno aperto una posizione come responsabile delle partnership con i clienti. Ho pensato: credo sia il passo giusto per portare ciò che ho imparato come PM nel campo dello sviluppo commerciale.

Mi ha anche dato la possibilità di mettere in pratica le cose di cui, in qualità di PM, avevo parlato tanto con le persone dello sviluppo commerciale con cui ho lavorato nel corso della mia carriera. Sono quindi molto entusiasta di ciò che verrà e anche di questa conversazione.

È un settore davvero affascinante.

Galen Low: Adoro questo percorso. Mi piace il fatto che tu provenga da un mondo in cui facevi project management senza essere formalmente un project manager. Hai pensato: forse dovrei farlo in modo più strutturato. Poi hai assunto un ruolo da PM e ti sei reso conto che ti occupavi anche informalmente di gestione degli account e sviluppo commerciale. E questo si ricollega a qualcosa di cui abbiamo parlato in un episodio precedente: trovare un'azienda che ti aiuti ad arrivare dove vuoi e in cui credi. È fantastico, quindi congratulazioni.

Ora voglio sicuramente sfruttare la tua prospettiva, visto che ti trovi proprio nel punto di passaggio tra l'essere il project manager che dice al team vendite "questo è ciò che dovete fare" e l'essere ora parte del team vendite che dice "ecco cosa dobbiamo fare se vogliamo rendere questo progetto realizzabile".

Nick Wilkinson: Sì, assolutamente.

Galen Low: Questo ci porta direttamente alla domanda: che cos'è questa tensione? E, forse ancora più importante, perché esiste una tensione tra i team di sviluppo commerciale, i team vendite, i team di gestione degli account e i project manager?

Nick Wilkinson: Certo. Sarà una generalizzazione estrema, ma io la vedo così: dal lato PM, la posizione predefinita consiste nel trovare modi creativi per dire "no". Naturalmente non dirai semplicemente a un cliente: "No, non possiamo farlo". Trovi dei modi per aggirare il problema continuando a lavorare verso una soluzione vantaggiosa per entrambi.

Ma, almeno secondo la mia esperienza, il punto di partenza è capire come realizzare qualcosa entro i limiti della realtà. Spesso significa dire: "Non possiamo fare questo, ma possiamo fare quest'altra cosa".

Dal lato dello sviluppo commerciale, invece, per quanto ho visto e in base alla mia esperienza, la posizione predefinita è trovare modi creativi per dire: "Sì, possiamo fare tutto ciò che vuoi". Promettiamo la luna e diciamo che possiamo assolutamente consegnarla.

Penso che siano due estremi molto marcati dello spettro, ma spesso questa è la fonte della tensione. Nello sviluppo commerciale non fai necessariamente parte della quotidianità necessaria per realizzare il lavoro.

Non sai cosa significhi vivere l'esperienza di affrontare ogni giorno le riunioni brevi, quando le cose non vanno necessariamente bene e ci si rende conto che alcune ipotesi del team di sviluppo erano sbagliate.

A quel punto bisogna rifare parte del lavoro e si vive sulla propria pelle ciò che significa. Il PM lo sente in modo molto intenso perché è al fianco del team di esecuzione in ogni fase. Devo anche precisare che parlo soprattutto dal punto di vista della fornitura di servizi.

Non è necessariamente la prospettiva di un product manager in un'azienda di prodotto o di chi vende licenze per una piattaforma SaaS. Si tratta soprattutto della fornitura di servizi creativi o di sviluppo. Per me, questo è il nucleo della tensione.

Il punto è cercare di riconciliare questa differenza. In qualità di persona dello sviluppo commerciale, come sviluppi empatia per il team e dimostri di avere qualcosa in gioco, facendo capire che ciò che accade al progetto accade anche a te e che siete tutti nella stessa situazione?

Ma dal lato PM bisogna anche rendersi conto che questa è un'azienda e che l'obiettivo non è soltanto essere soddisfatti del lavoro svolto. Bisogna anche guadagnare denaro per restare in attività. Riconciliare questi aspetti è una parte importante del problema.

Galen Low: Mi piace molto questa impostazione, perché presenta la tensione come qualcosa di necessario. Modi creativi per dire "sì" e modi creativi per dire "no". È una sorta di fulcro tra l'essere molto ispirati e ottimisti e il capire come eseguire davvero il lavoro nel modo più realistico possibile, evitando promesse che non possiamo mantenere.

Allo stesso tempo, è proprio questo che fa funzionare le cose: due prospettive diverse che si incontrano per dire creativamente "sì" e "no", trovando qualcosa che sia realmente sostenibile per l'azienda.

Nick Wilkinson: Assolutamente. È un'ottima impostazione. È come un tiro alla fune che non dovrebbe finire.

Nessuno dovrebbe vincere. Dovreste rimanere in equilibrio, il che sembra molto faticoso e in effetti lo è. Ma è proprio così che si fanno avanzare le cose. Da una parte ci sono persone che dicono sì a cose che sono al limite o che, per ragioni strategiche, è importante perseguire.

Dall'altra parte, chi si occupa dell'esecuzione dice no perché conosce la realtà della situazione e ciò che è o non è possibile. È sicuramente un posto stimolante in cui trovarsi.

Galen Low: Quando eri entrambe le cose, cioè un project manager che si occupava anche di alcuni aspetti degli account, come trovavi l'equilibrio?

Per certi versi era un tiro alla fune con te stesso. Immagino che ti sia trovato a dire creativamente "sì" più spesso di quanto dicessi "no", e forse questo ti ha portato lungo il percorso attuale.

Nick Wilkinson: Sì. Era una posizione interessante perché, anche se non era un ruolo di gestione degli account, era quasi una modalità facile. Si trattava, per esempio, della continuazione di un progetto che sapevamo di voler portare avanti.

Il cliente era già stato valutato e qualificato. Sapevamo di avere un ottimo rapporto con lui. Come potevamo mantenere in movimento il progetto? La tensione interna era quindi molto diversa rispetto a quella con un contatto completamente nuovo.

In quel caso è facile lasciarsi trascinare dall'emozione della vendita, perché è entusiasmante e il successo viene definito così: sono un venditore, se vendo qualcosa ho successo. Ma ora, con questo nuovo ruolo e con la prospettiva di chi è stato PM, mi sto rendendo conto che l'obiettivo non è necessariamente la vendita: è trovare la compatibilità.

Come posso assicurarmi che i punti di forza del team con cui lavoro siano davvero adatti al cliente e alle sue esigenze specifiche? Se non c'è compatibilità, probabilmente non dovremmo perseguire il progetto. Anche se fossimo capaci di convincere il cliente che sarà fantastico lavorare con noi, non faremmo un favore a nessuno: danneggeremmo il team e, in un certo senso, anche il cliente.

L'obiettivo è quindi trovare l'equilibrio: come possiamo sapere di essere davvero adatti a te e a ciò di cui hai bisogno? La risposta potrebbe non essere sempre sì.

Penso che questo aiuti a ridurre il conflitto interiore, soprattutto se si affronta tutto dalla prospettiva di chiedersi se sia davvero la scelta giusta.

Galen Low: Mi sembra molto appropriato. Molte persone che non hanno lavorato nello sviluppo commerciale si lasciano trascinare dall'emozione della vendita, perché vengono misurate sulla capacità di vendere e non devono pensare ad altro.

Ora che ti ho incontrato proprio nel momento in cui stai passando dall'altra parte, con una solida esperienza nella gestione e nella consegna dei progetti, qual è stato il cambiamento più importante nella tua prospettiva? E che cosa è rimasto uguale?

Nick Wilkinson: Partirei da ciò che è rimasto uguale: l'idea di proteggere il team. Quando ero PM ero sempre molto protettivo nei confronti del team e cercavo di assicurarmi che l'ambiente fosse il più favorevole possibile affinché tutti potessero svolgere al meglio il proprio lavoro.

Questo senso di protezione è ancora presente. Ora però il processo viene affrontato da un'angolazione diversa. Proteggere significa decidere chi far passare come custode dell'accesso: chi sarà adatto, per chi sappiamo di poter svolgere un ottimo lavoro e chi invece potrebbe non essere adatto e finire per danneggiare il team.

Questa parte è rimasta sostanzialmente invariata. La differenza è che prima potevo parlare liberamente dalla prospettiva del PM e dire no a tutte queste cose, sapendo di trovarmi nel mezzo del tiro alla fune. Ora mi rendo conto di essere dall'altra parte: capisco il tuo no, ma dobbiamo anche restare in attività.

Come troviamo un equilibrio tra progetti che forse non entusiasmano al massimo il team di sviluppo, ma che permettono comunque di realizzare un lavoro soddisfacente di cui le persone possano essere orgogliose e che contribuisca a mantenere in vita l'azienda?

È quindi un insieme diverso di responsabilità e un diverso modo di pensare alla situazione.

Galen Low: È davvero interessante questo ruolo di tutela e di custode dell'accesso. In un certo senso, come project manager eri il custode dei cambiamenti, dell'aumento incontrollato dell'ambito e della protezione del progetto da tutto questo.

Ora però sei in prima linea. È interessante perché alcuni ascoltatori potrebbero capire che non si tratta semplicemente di chiudere una porta: stai aiutando l'azienda a crescere anche individuando ciò che non è adatto, proteggendo il team dal dover realizzare un progetto da tre milioni di dollari che è impossibile da consegnare.

Nick Wilkinson: Di recente ho avuto alcune conversazioni sugli incentivi che spesso ricevono i venditori. In una situazione come la mia, in cui si forniscono servizi creativi o di sviluppo, avere un incentivo economico per chi vende non è sempre la scelta giusta.

Se vendi licenze per una piattaforma SaaS, allora ha senso perché cerchi volume. Ma in una situazione come la mia, se fossi incentivato a concludere vendite, in qualche modo sarei incentivato a danneggiare il team. E questo non mi sembra corretto.

Sarebbe interessante incentivare il rifiuto di alcuni lavori. Se fossi incentivato a dire no ai clienti, potresti affinare la capacità di capire di cosa abbia davvero bisogno un contatto e se il gruppo sia davvero quello giusto per soddisfare tale esigenza.

Ovviamente, nella pratica ci sarebbero molte difficoltà. Non puoi restare in attività dicendo no a tutti. Ma è comunque interessante riflettere sull'importanza di diventare bravi anche a dire no.

Galen Low: Assolutamente. Ho visto aziende passare dall'incentivare la vendita all'incentivare tre mesi di fidelizzazione e poi all'incentivare una consegna efficace.

Ma mi piace l'idea di portare la gestione del rischio nello sviluppo commerciale. La ricompensa consiste nel non introdurre più rischio di quello già presente.

Promettere troppo crea rischio. Dire al cliente che si può fare qualcosa che in realtà non si può fare introduce rischio e danneggia l'azienda. C'è un valore economico nel fatto che il cliente abbandoni il progetto o che il budget venga superato.

Nick Wilkinson: Esattamente. Un modo importante per lavorare verso questo equilibrio consiste nel conoscere davvero il proprio team: con chi lavori, che cosa interessa alle persone e che cosa invece non interessa. Bisogna integrare queste informazioni nella quotidianità quando si valutano e si qualificano nuovi contatti.

Ho lavorato in ambienti in cui la funzione vendite era isolata da tutte le persone responsabili della realizzazione del lavoro. C'era una linea di divisione proprio nel mezzo del tiro alla fune. Ma più dimostri di essere parte del team, più diventa chiaro che, nonostante il tiro alla fune, siete comunque dalla stessa parte e che il gioco serve soltanto a rendervi reciprocamente migliori.

Quanto più puoi seguire i progetti fino alla fine e affiancare il PM o il produttore nelle difficoltà, aiutando anche il team responsabile dell'esecuzione, come sviluppatori, designer e addetti al controllo qualità, tanto più hai la possibilità di costruire fiducia.

In questo modo sanno che, quando cerchi di acquisire nuovo lavoro, non stai semplicemente cercando di vendere a ogni costo. Sanno che li sostieni. È quindi fondamentale capire con chi lavori, come lavora e quali sono i suoi interessi.

Galen Low: Approfondiamo questo aspetto, perché mi piace l'angolazione empatica. Essere presenti con il team che consegna il lavoro sarebbe il modo migliore per costruire fiducia e capire ciò che si vende, ma non è sempre possibile.

Non puoi dedicare quaranta ore a questa attività e altre quaranta al tuo lavoro. Per chi vende il lavoro, come i team account, lo sviluppo commerciale, le vendite e in parte il successo dei clienti, quali sono le nozioni fondamentali che bisogna conoscere sul project management e sulla realizzazione effettiva del prodotto per sviluppare empatia?

Nick Wilkinson: Credo che tutto inizi dalla comprensione di ciò che fanno le persone e di come collaborano. Non è necessario essere sviluppatori professionisti per capire i punti fondamentali. Bisogna però comprendere, dal punto di vista del PM, qual è il suo lavoro.

Bisogna imparare come si inserisce un cliente dal punto di vista del PM, come si inserisce il team, come viene suddiviso il progetto, chi entra in gioco e quando esce, e perché.

Bisogna anche capire come si garantisce un risultato di qualità che soddisfi il cliente, quali controlli e contrappesi esistano e come funzioni il processo. Poi bisogna fare lo stesso con tutti gli altri.

Parlando con il team tecnico, per esempio, puoi chiedere quali sono le cose che tengono le persone sveglie la notte e che cosa cercano sempre di verificare. È anche utile capire, a un livello generale, come si combinano tecnologie, competenze e personalità.

Che cosa bisogna sapere sui server? Perché è importante documentare le API? Che cos'è un'API? Chi deve conoscerla e come funziona? Quali differenze esistono tra il web e il mobile? Ci sono preoccupazioni che riguardano uno ma non l'altro?

Comprendere la quotidianità del lavoro è davvero importante. Più la capisci, più puoi costruire fiducia con il team, perché le persone vedono che ti interessi attivamente a ciò che fanno.

Puoi anche parlare con maggiore autorevolezza ai clienti quando pongono domande tecniche, perché comprendi gli aspetti generali. Potresti non conoscere ogni dettaglio, ma hai a disposizione un team di esperti a cui chiedere. Non c'è alcuno svantaggio nell'imparare come lavorano le persone.

Galen Low: Una cosa che mi piace è che, nella nostra analogia del tiro alla fune, la linea rappresenta un compartimento stagno. In realtà, ciò che hai descritto è quasi il processo di inserimento nel team: capire i processi, la tecnologia utilizzata e il modo in cui vengono realizzate le cose.

Si tratta di abbattere le barriere che hanno separato il team di sviluppo commerciale o quello account dal team di project management e dalle persone che realizzano il lavoro. Non significa soltanto chiedere alle persone di raccontare che cosa fanno, ma anche capire quali attività vengono svolte e perché.

Nick Wilkinson: È importante anche riflettere tutto questo al team, affinché comprenda esattamente che cosa stai vendendo. Col tempo può crearsi una distanza tra ciò che viene venduto e ciò che può essere effettivamente consegnato, o tra ciò che viene promesso e il modo in cui può essere realizzato.

Per questo è utile mostrare periodicamente al team il materiale di presentazione: questo è ciò che sto presentando ai clienti o ai potenziali clienti, che cosa ne pensate? È accurato? Devo modificare qualcosa? C'è qualcosa che non dovrei dire? È un processo iterativo e continuo.

Galen Low: Mi piace molto. Puoi dirmi che cosa c'è di sbagliato nella mia proposta prima che la presenti a un potenziale cliente. È un ottimo processo.

Hai anche parlato del diventare abbastanza competenti su un argomento. Ma quando si rischia di voler sapere troppo come account manager o come persona dello sviluppo commerciale? Questo potrebbe portare a non coinvolgere gli esperti giusti perché si pensa di sapere già tutto.

Nick Wilkinson: È diverso per ogni persona, a seconda del punto del percorso in cui si trova. È importante comprendere a livello fondamentale i mattoni utilizzati per costruire i progetti. Questo vale anche per il lato creativo e per il design: perché si usano i wireframe? Quando si passa a un prototipo interattivo, all'interfaccia finale o alla grafica in movimento?

A livello fondamentale bisogna capire i componenti. Ma forse è ancora più importante comprendere la mentalità delle persone che svolgono il lavoro. Il modo in cui si organizza la giornata è molto diverso per chi costruisce qualcosa rispetto a chi la gestisce.

Le persone delle vendite sono una forma di manager, anche se non gestiscono necessariamente altre persone. Non costruiscono oggetti nello stesso modo di chi deve programmare per tutta la giornata o concentrarsi a lungo su un progetto di design.

Quando non si apprezza il modo in cui lavorano gli altri, è facile travolgerli e creare caos quando serve il loro aiuto. È importante rispettare il tempo di concentrazione necessario a chi costruisce le cose.

Una parte della soluzione può essere il processo. Se ogni volta che hai una domanda devi disturbare dodici persone, individua una o due persone di riferimento e concorda con loro un metodo per porre le domande riducendo al minimo le interruzioni.

È anche importante migliorare continuamente le proprie competenze. Quando il team ti suggerisce domande da porre a un contatto, prendine nota e cerca di imparare a porle autonomamente la volta successiva.

Col tempo costruisci la tua competenza e la tua familiarità con i concetti tecnici. Potresti non essere in grado di realizzarli, ma ne comprendi il funzionamento generale e il motivo per cui sono importanti.

Bisogna inoltre distinguere ciò che serve sapere subito per valutare e qualificare il cliente da ciò che può essere approfondito durante l'avvio del progetto, la scoperta o la sessione iniziale di definizione. Molti dettagli emergono in quella fase.

Galen Low: È stata un'illuminazione empatica. Spesso parliamo di capire come preferisce lavorare una persona e come comunicare al meglio con lei. Ma l'esempio che hai fatto mostra quanto sia importante non interrompere continuamente le persone con domande urgenti.

È anche fondamentale imparare davvero ciò che è stato spiegato, invece di limitarsi a trasferire la risposta al cliente. E, da buon PM, costruire un processo che raccolga le domande ricorrenti senza disturbare continuamente il team.

Non puoi svolgere entrambi i lavori a tempo pieno, ma puoi creare un sistema che ti mantenga informato e colleghi il tuo lavoro alla realtà della consegna del progetto.

Nick Wilkinson: Vorrei aggiungere che sono un grande sostenitore dei luoghi di lavoro tranquilli. Dovrebbero essere divertenti e sereni, luoghi in cui svolgere un lavoro soddisfacente di cui essere orgogliosi.

Molto di ciò che sto dicendo non è applicabile agli ambienti che non sono tranquilli. In alcune aziende, per cultura, le vendite sono al vertice e, se hanno una domanda, tutto deve servire ad acquisire il nuovo progetto. È un problema molto più difficile da risolvere.

Sono stato fortunato a lavorare in ambienti che non erano così o in cui era possibile opporsi a quella cultura e sostenere un approccio più rilassato. Credo che, quando le persone sono rilassate e felici, tendano a lavorare meglio.

Galen Low: È importante riconoscere che non tutte le organizzazioni sono così. Non è necessario che il lavoro sia una follia continua.

Nick Wilkinson: Un suggerimento utile riguarda il modo in cui si gestiscono le domande del team. Spesso il team fornisce un elenco di venti domande, ma non puoi porle tutte al cliente. Alcune sono troppo dettagliate e altre non sono davvero necessarie.

Ho sempre trovato utile riscrivere le domande con parole mie invece di inoltrarle semplicemente al cliente. Questo aiuta a capire che cosa si sta davvero chiedendo e a evitare di diventare un semplice intermediario che trasferisce domande e risposte.

Più riesci a interiorizzare le domande e a formularle con parole tue, più rapidamente sviluppi le tue competenze e più efficace diventa la conversazione con il contatto.

Galen Low: Mi piace molto. In entrambi i ruoli siamo filtri: project manager, persone delle vendite, dello sviluppo commerciale, degli account e chiunque lavori a contatto con il cliente. Non siamo messaggeri. Il nostro valore consiste nel comprendere e interpretare le informazioni.

Che cosa dovrebbero imparare i project manager sul lavoro dei team account e di sviluppo commerciale?

Nick Wilkinson: Come PM è facile lasciarsi intrappolare nella mentalità del no, trovando modi creativi per rifiutare qualcosa proprio nel momento in cui potrebbe danneggiare la relazione.

È importante capire che il progetto è soltanto una parte di una relazione più ampia e che, a un livello ancora più generale, esiste la salute complessiva dell'azienda. Il PM svolge un ruolo fondamentale a tutti questi livelli.

Alcune cose a cui saresti portato a dire no potrebbero essere opportunità a cui dire sì, anche se risultano scomode, perché esiste una ragione strategica. Naturalmente deve esserci una conversazione e il team non deve considerarle un'idea pessima.

È inoltre utile che i PM comprendano la salute finanziaria dell'azienda. Sapere come stanno i conti settimana dopo settimana e mese dopo mese può cambiare il modo in cui si valuta ciò che conviene accettare.

Galen Low: È una forma di alfabetizzazione aziendale che può essere molto utile. Comprendere l'impatto che hai sull'organizzazione può essere empowering e aiutarti a vedere opportunità che altrimenti sembrerebbero soltanto minacce al piano del progetto.

Nick Wilkinson: Per sviluppare questo sguardo sulle opportunità, il PM dovrebbe imparare tutto ciò che può sullo sviluppo commerciale e sulle vendite: come vengono valutati e qualificati i contatti, quali criteri vengono usati e quali canali portano nuovi clienti.

È importante anche comprendere le difficoltà del lavoro commerciale. Non è soltanto una questione di cene eleganti e strette di mano. Più il PM sviluppa empatia, più riesce a sostenere i colleghi e a cogliere le opportunità di creare valore per il cliente.

Galen Low: Come si può iniziare a costruire un ponte quando i team sono, di fatto, nemici all'interno dell'organizzazione?

Nick Wilkinson: Il lavoro a distanza rende tutto più difficile, perché non si incontrano casualmente le persone vicino alla macchina del caffè. Bisogna essere intenzionali.

Individua la persona dall'altra parte che sembra più allineata al tuo modo di vedere le cose e cerca opportunità per conoscerla meglio. Più ci si conosce come persone, comprendendo preoccupazioni e motivazioni, più è possibile trasformare la relazione.

Anche se significa andare in ufficio un po' più spesso, può valerne la pena. Puoi iniziare da una singola conversazione individuale, chiedere alla persona di raccontarti il proprio percorso e condividere il tuo.

Quando si conosce la persona, le barriere iniziano a cadere. A volte anche la gentilezza funziona. Essere cordiali non costa nulla e può trasformare una relazione difficile in una collaborazione solida.

Galen Low: Mi piace l'approccio strategico. Essere gentili non è debolezza: è un modo per raccogliere informazioni e capire come muoversi nella relazione.

Nick Wilkinson: Hai colto un punto importante: mostrare vulnerabilità può essere molto potente. Se condividi sinceramente ciò che provi, è probabile che anche gli altri si riconoscano in quelle emozioni. Potrebbero non essere d'accordo, ma almeno si può tornare a una conversazione civile e produttiva.

Galen Low: Per le organizzazioni che non hanno questa cultura, qual è il vantaggio per un leader nell'investire tempo per creare una tensione sana tra i due team?

Nick Wilkinson: Dipende dai valori reali dell'organizzazione. Per alcune aziende il valore principale è il profitto, e se un ambiente aggressivo e competitivo funziona, possono scegliere di mantenerlo.

Ma i leader devono essere onesti sui propri valori. Molte aziende dichiarano di dare importanza alla salute mentale e al lavoro soddisfacente, ma bisogna capire come questi valori vengono messi in pratica.

Per le organizzazioni che vogliono davvero mettere il team nelle condizioni di svolgere il miglior lavoro possibile, è fondamentale che tutti collaborino bene. È come costruire una macchina: nessun componente può pensare di essere più importante degli altri. Se una parte si guasta, l'intera macchina ne risente.

Una collaborazione sana influisce sulla fidelizzazione, sulla soddisfazione quotidiana, sulla qualità del lavoro, sull'orgoglio delle persone e, in ultima analisi, sui risultati economici. I clienti trovano più valore nel lavoro prodotto da un team che opera in questo modo e le persone sono più propense a voler lavorare per un'azienda simile.

Tuttavia, è un investimento a lungo termine. I vantaggi non si vedono dal primo giorno e non è possibile smettere di prendersi cura delle persone. È qualcosa che si fa ogni giorno.

Galen Low: Mi piace il fatto che, alla fine, anche questo porti al profitto. Una macchina che funziona bene non perde talenti, non esaurisce le persone e permette a tutti di lavorare nella stessa direzione. Questo migliora la fidelizzazione dei clienti e può aumentare i profitti.

Nick Wilkinson: Esattamente.

Galen Low: Nick, è stata una conversazione fantastica. Abbiamo parlato della tensione tra i team BD e i project manager e molto altro ancora. Dovrò invitarti di nuovo per approfondire il tema della costruzione della fiducia.

Nick Wilkinson: È stato davvero divertente. Grazie mille per avermi invitato. Mi piacerebbe tornare.

Galen Low: E voi cosa ne pensate?

Lo sviluppo commerciale e il project management possono diventare migliori amici? Oppure cercare di mantenere allineati questi due gruppi richiede troppo tempo, mentre dovrebbero concentrarsi rispettivamente sulla vendita e sulla consegna?

Raccontateci una storia: qual è stata la vostra collaborazione più riuscita tra persone dello sviluppo commerciale e project manager? Che cosa è stato difficile e che cosa invece sorprendentemente semplice? E quali sono stati i risultati?

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