Le Squadre di Vendita e di Delivery Possono Andare d’Accordo?

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Galen Low: Stai camminando per i corridoi dell’ufficio con alcuni tuoi colleghi PM. Blake e Tas stanno parlando ad alta voce di una proposta impossibile che il team di business development ha venduto.

All’improvviso, il team di Business Development svolta l’angolo davanti a te e tutti si bloccano, in silenzio.

Senti qualcuno borbottare: «Ehi, ecco quel PM che ha bocciato la mia idea di AR per il pitch sulle telecomunicazioni.»

C’è una breve situazione di stallo e uno scambio di sguardi di sfida. È come i Jets e gli Sharks, i Montecchi e i Capuleti. La tensione è palpabile.

Si rompe solo quando dici: «Lascia stare, non ne vale la pena.» E tutti si allontanano indenni.

Ok, forse è un po’ drammatico, ma in molte organizzazioni c’è ancora questa percezione errata che la tensione tra chi vende e chi consegna il lavoro debba essere avversariale invece che collaborativa.

Se ti sei mai chiesto se sia possibile avere una tensione più sana tra il tuo team di business development e i project manager, continua ad ascoltare. Ti daremo gli strumenti per cominciare a costruire i ponti che aiuteranno la tua organizzazione a crescere.

Ciao a tutti, grazie per essere con noi. Io sono Galen Low di The Digital Project Manager. Siamo una community di professionisti digitali con una missione: aiutarci a diventare più competenti, sicuri e connessi, così da amplificare il valore della gestione dei progetti in un mondo digitale. Se vuoi saperne di più, visita thedigitalprojectmanager.com.

Oggi parliamo della tensione tra team di business development e team di delivery di progetto e di come trasformarla in una tensione sana che spinga in avanti l’organizzazione invece di bloccarla.

Con me oggi c’è Nick Wilkinson, esperto project manager e account manager di lunga data che ha lavorato su tutto, dalle app native alle esperienze di realtà mista— e che ora si occupa di business development in Steamclock.

Ciao Nick!

Nick Wilkinson: Ciao Galen! Grazie mille per avermi qui.

Galen Low: Grazie per essere nel programma. Sono entusiasta di approfondire questo tema. Per chi ci segue di solito, sanno che il punto d’incontro tra project management e sviluppo business è il mio territorio preferito. Se mi tagli, sanguino project management e business development.

Quindi sono davvero felice di tuffarmi in questo argomento oggi, che è davvero importante. Ma prima di iniziare, ci racconti un po’ il tuo percorso e come sei arrivato al ruolo in cui sei ora?

Nick Wilkinson: Sì, certo. Lavoro come project manager da circa 20 anni.

Ho un background in ingegneria. Ho studiato ingegneria meccanica e mineraria alla UBC. Poi ho svolto diversi lavori dove pensavo di fare una cosa, ma invece facevo gestione di progetti. Così è iniziato tutto: lavoravo come ingegnere ma, in realtà, facevo il PM. Sono passato dalla produzione alla logistica.

Sono stato fortunato a lavorare come contractor su progetti legati alla NASA, al programma spaziale canadese. È stata la mia prima esperienza di coordinamento di grandi gruppi verso un obiettivo comune su un periodo lungo. Ho davvero imparato il mestiere del PM in quell’ambiente, anche se non era legato al mondo digitale.

Da lì ho fatto consulenza e poi sono arrivato a lavorare come PM in uno studio di sviluppo software. Con il tempo ho costruito anche un team intorno ai project manager. E in tutto questo c’è sempre stata una forte componente business/account management che andava e veniva nella mia quotidianità.

Che si trattasse di lavorare con un cliente per definire una fase due di un progetto, essere parte di una proposta iniziale o, per esempio, lavorare con il governo su bandi pubblici e simili, c’era sempre una parte di vendita. Non era solo delivery di valore, ma anche capire «che cos’è questo valore?» all’origine.

E da lì si è creato il collegamento con Steamclock. Sono stato fortunato a trovarmi in un punto della mia carriera in cui pensavo, il project management è fantastico, ma vorrei allargare i miei orizzonti e, avendo tutta questa esperienza con i clienti, aiutarli a raggiungere i loro obiettivi.

In quel periodo, Steamclock, che si concentra principalmente sullo sviluppo di applicazioni mobili native, era una realtà che osservavo già da anni. Quando ho annunciato il mio nuovo ruolo su LinkedIn, ho ammesso che Steamclock era la mia cotta segreta da tempo. Ed è la pura verità.

Fanno lavori di grande qualità da molto tempo, e non c’era mai stata per me l’occasione giusta per entrare. Fino a quando non hanno aperto la posizione di client partnerships manager. Ho pensato che fosse la mossa giusta per mettere a frutto l’esperienza da PM e orientarmi al business development.

E mi ha anche dato l’opportunità di mettere in pratica le cose di cui mi ero spesso lamentato da PM con chi si occupava di business development— persone con cui ho lavorato durante la mia carriera. Sono davvero entusiasta per il futuro e anche per questa conversazione.

È uno spazio affascinante.

Galen Low: Amo questo percorso. Amo l’idea di partire da un mondo dove già facevi project management senza chiamarti project manager. Ti sei detto: “Forse dovrei farlo in modo più formale.” Sei passato al ruolo di PM, ti sei reso conto che svolgevi anche account management e business development, anche in modo informale. E poi torna tutto a qualcosa che abbiamo già detto in una puntata precedente: trovare quell’azienda in cui credi e che ti aiuta a crescere. È fantastico, quindi congratulazioni.

E adesso voglio davvero approfittare della tua prospettiva, ora che ti trovi a quel punto di crossover tra essere il PM che dice al sales team «Ecco cosa dovete fare» e ora sei tu nel sales team che dici «Ok, ecco cosa dobbiamo fare se vogliamo costruire qualcosa di realizzabile».

Nick Wilkinson: Esatto.

Galen Low: Che, tra l’altro, è davvero una buona introduzione sul tema della tensione. E magari la domanda più grande: perché c’è tensione tra business development, sales, account management e project manager?

Nick Wilkinson: Certo. Sarà un’enorme generalizzazione, ma il modo in cui la vedo è che dal lato PM, il tuo punto di partenza è trovare modi creativi per dire «No». Ovviamente non vai mai dal cliente a dire semplicemente «No, non lo possiamo fare». Trovi dei compromessi.

Ma la base è proprio quella: come portare a termine qualcosa rispettando i vincoli della realtà? E di solito ciò comporta dire: «Non possiamo fare questa cosa, ma possiamo fare quest’altra».

Dal lato business development, almeno per quanto ho visto io, invece, la posizione di default è trovare modi creativi per dire «Sì, possiamo fare tutto quello che vuoi». Promettiamo la luna e diciamo che lo possiamo consegnare.

Sono due estremi dello spettro. Ma penso che lì nasca spesso la tensione: in business development, non sei parte della quotidianità della delivery.

Non conosci quell’esperienza diretta del lavoro giornaliero, i daily standup, e quando qualcosa non va. Oppure pensavi che certe cose andassero bene, mentre la realtà è molto più complessa.

Il PM tutto questo lo vive sulla propria pelle perché segue l’esecuzione passo dopo passo. E da esperienze di servizi, è davvero da questa prospettiva che parlo.

Non è la stessa cosa del product management in un’azienda che vende licenze SaaS, ma è il caso di chi offre servizi di creatività o sviluppo. Questo è il punto chiave della tensione.

La sfida è cercare di conciliare queste differenze: come, da business developer, puoi sviluppare empatia per il team, dimostrare che sei coinvolto nel progetto, che ciò che accade ti riguarda e che siete tutti dalla stessa parte?

Ma anche dal lato PM, rendersi conto che è una questione di business e che serve non solo appagare con il lavoro, ma anche far quadrare i conti. Riconciliare questo è una parte fondamentale.

Galen Low: Mi piace questa impostazione, perché mette in luce che la tensione non solo è inevitabile, ma è utile. Come dici tu, modi creativi di dire «sì» e modi creativi di dire «no». Questo equilibrio tra sognare in grande e mantenere la fattibilità diventa la forza propulsiva che permette di trovare soluzioni davvero percorribili per il business.

Nick Wilkinson: Assolutamente. È come una guerra di tiro alla fune che non dovrebbe mai finire, no?

Non deve vincere nessuno: bisogna restare in equilibrio— suona faticoso, e lo è. Ma così porti avanti veramente le cose: da una parte, dire «sì» a sfide strategiche e, dall’altra, riportare tutti con i piedi per terra. È un posto davvero stimolante in cui stare.

Galen Low: E quando nella tua carriera hai fatto sia il PM sia la parte account, come l’hai vissuta questa tensione?

Perché è una lotta anche con te stesso. Scommetto che ti sei trovato, a volte, a dire più facilmente «sì» e magari è stato proprio ciò che ti ha portato in questa direzione.

Nick Wilkinson: Sì. Per certi versi era più semplice, perché si trattava spesso di progetti già avviati, clienti già qualificati con cui volevamo continuare la collaborazione. La tensione interna era quindi diversa rispetto a quando arriva un lead nuovo di zecca— mi è capitato spesso anche quello.

Lì è facile lasciarsi travolgere dall’entusiasmo della vendita, perché quello diventa il metro di successo. Ma con l’esperienza da PM, in questa nuova posizione, ho capito che l’obiettivo non è solo la vendita, ma la compatibilità: assicurarsi che la forza del team sia davvero ideale per il cliente e la sua richiesta. Se non si è la scelta migliore, è meglio non proseguire, anche se potresti convincere il cliente con entusiasmo.

Non serve a nessuno: né a te, né alla squadra, né al cliente. La chiave è solo cercare l’equilibrio e, se non si è adatti, meglio dirlo subito.

Galen Low: È davvero così. Penso che molti, specie chi non ha lavorato in business development, tendono a vedere solo l’aspetto della vendita, come se non ci fosse altro da considerare.

Ma ora che hai entrambe le prospettive, qual è stato il cambiamento più grande nel tuo modo di vedere le cose e cosa invece è rimasto uguale?

Nick Wilkinson: Quello che è rimasto uguale è l’idea di proteggere il team. Da PM ero molto protettivo, cercando sempre di creare l’ambiente ideale perché dessero il massimo.

Questa protezione oggi c’è ancora, ma da un’altra prospettiva: chi faccio entrare? Chi è adatto? Chi so che lavorerà bene con noi e chi rischia di danneggiare il gruppo?

Quello che è cambiato è che oggi, da business developer, vedo che bisogna anche pensare alla sostenibilità aziendale. Non tutti i progetti possono essere sempre il massimo dell’entusiasmo per il team, ma devono anche mantenere in salute il business e offrire un lavoro che abbia senso.

È un nuovo insieme di responsabilità e mentalità.

Galen Low: È interessante il tema del gatekeeper (guardiano) che protegge il team anche dalla mala vendita. E penso che ascoltatori troveranno illuminante rendersi conto che a volte, anche per l’azienda, è meglio non accettare ciò che non puoi davvero offrire, anche se la commessa è grossa.

Nick Wilkinson: Ho parlato spesso con altri sulla questione degli incentivi commerciali. In un contesto di servizi creativi o di sviluppo, secondo me incentivare i venditori solo alla vendita non è la scelta migliore: rischia di danneggiare davvero il team, e non mi sentirei a posto.

Forse— e qui lancio una provocazione, più un esperimento mentale che altro— sarebbe interessante incentivare anche il rifiuto dei progetti: allenare la capacità di dire «no» come un valore. Così scegli meglio, approfondisci davvero se puoi portare valore o meno.

Ovviamente nella pratica, bisogna pur andare avanti e non dire «no» a tutti, ma è uno spunto interessante.

Galen Low: Ho visto aziende passare da incentivare la vendita a incentivare la ritenzione di tre mesi o la delivery di successo. Poi si entra in territori meno controllabili dal singolo. Mi piace questo modello: anche dire «no» gestisce il rischio per l’azienda, ed è un valore monetario reale.

E pensandoci, il tiro alla fune che non deve mai finire: non vuoi mai davvero trascinare l’altro team oltre la linea, altrimenti si rompe tutto. Devi trovare equilibrio.

Nick Wilkinson: Esattamente. Un modo concreto per riuscirci è conoscere davvero il team: sapere cosa interessa, cosa piace o non piace, e includere tutto questo quando valuti nuovi lead.

Ho lavorato in ambienti dove sales era del tutto separato dal delivery. Ma più si lavora insieme, più si è parte della stessa squadra. Più segui i progetti fino alla fine e affianchi i PM sulle sfide, più crei fiducia: sanno che non stai vendendo a tutti i costi, ma hai a cuore anche il loro benessere.

Questo fa davvero la differenza.

Galen Low: Approfondiamo questo aspetto dell'empatia. Anche solo capire il processo PM e come si realizza un prodotto, aiuta chi vende a essere più empatico e inserire questa sensibilità nel proprio lavoro. Cosa dovrebbero conoscere del project management chi lavora nelle vendite?

Nick Wilkinson: Bisogna capire cosa fa ciascuno, come funziona il processo. Non serve essere sviluppatori, ma capire le fasi: onboarding del cliente, onboarding del team, come si articola il progetto, chi entra quando, chi esce quando, e come garantire la qualità del risultato.

Non solo dal PM, ma da tutti: parlare con i tecnici, con i designer, scoprire cosa li preoccupa, che domande si pongono spesso. Capire come si incastrano competenze e tecnologie, anche solo a grandi linee.

Più conosci il lavoro degli altri, più costruisci fiducia, e ti permette anche di parlare in modo autorevole con il cliente. Se non sai la risposta, puoi sempre chiedere agli specialisti, ma almeno conosci abbastanza da essere rassicurante.

Non c’è nessuno svantaggio nell’interessarsi davvero a cosa fanno e come lavorano i membri del proprio team.

Galen Low: Mi piace l’idea che, nella metafora del tiro alla fune, la linea è un muro che va abbattuto. Basta anche solo, da venditore, farsi «onboardare» dal team: chi sono, qual è il processo, le tecnologie. È la stessa conversazione di chi entra in squadra.

E importante anche restituire al team cosa si sta vendendo: sales può avere idee creative nel presentare l’azienda che col tempo si allontanano dalla delivery reale. Quindi ogni tanto è utile fare un check: questa è la mia presentazione, che ne pensi? Ti mette a disagio? C’è qualcosa da non dire? È un processo iterativo e continuo.

Galen Low: L’ho fatto informalmente in passato ma come processo strutturato sarebbe ancora meglio, presentare il pitch interno al team e farsi dare feedback prima che arrivi ai clienti.

Un’altra insidia: si rischia di imparare troppo e pensare di fare tutto da soli senza coinvolgere gli esperti. Qual è la best practice per coinvolgerli al momento giusto?

Nick Wilkinson: Dipende dal livello di esperienza. È importante comprendere i fondamenti che assemblano i progetti, non solo sullo sviluppo ma anche sulla parte creativa: perché si usano i wireframe, quando si passa al prototipo, come funziona tutta la parte di UI o motion graphics, ecc.

Saperlo è bene, ma è più importante capire la mentalità dei builder vs i manager. I sales sono un po' manager anche se non gestiscono persone. Costruiscono relazioni ma non «prodotti» nel senso tecnico.

Se non apprezzi il lavoro degli altri, rischi di crear confusione e dar fastidio continuamente: tipo se interrompi il team in fase di deep work con domande continue, o chiedi call ad hoc all’ultimo minuto solo perché il cliente lo richiede. Alla lunga, stressi e isoli il team.

Una soluzione: trova 1-2 referenti invece di disturbare tutti. Chiedi se puoi disturbarli all’occorrenza, cerca l’accordo, fatti indicare a chi puoi rivolgerti se serve.

Altra chiave: crescere continuamente. Se il team ti chiede una domanda da porre a un lead, prendine nota, fallo per i prossimi lead, non costringere il team a ripetersi, crea una tua lista di domande ricorrenti così diventi sempre più esperto.

Bisogna anche distinguere tra ciò che serve sapere subito per qualificare un lead, e ciò che si può scoprire in una sessione di kickoff o discovery. E questa è una zona grigia che va capita ogni volta.

Galen Low: Hai toccato il tema dell’empatia. Ognuno di noi, come PM ad esempio, deve anche imparare come sostituire la propria conoscenza con quella corretta. Sapere come funzionano davvero i processi e costruire un sistema di domande e risposte aiuta a essere collegati alla realtà della delivery anche senza stare sempre affiancati al team.

Nick Wilkinson: Ci tengo a dire che sono grande sostenitore di posti di lavoro calmi e piacevoli, dove si fa un lavoro di cui essere orgogliosi. Molto di quello che dico non vale per ambienti aggressivi dove la sales è tutto e tutti devono servire la vendita. Io sono stato fortunato a lavorare in contesti più rilassati e vi assicuro che le persone felici lavorano meglio.

Galen Low: È importante anche solo sapere che esistono ambienti diversi, non solo quelli “folli ed esasperati”. Può davvero esistere la calma sul lavoro.

Nick Wilkinson: Una strategia pratica per acquisire acume da BD è riscrivere le domande tecniche che ti arrivano dal team, così impari davvero cosa sta chiedendo. Reinterpretare la domanda ti aiuta a capire, e quando ottieni la risposta sai a cosa si riferisce. Così impari e sei più efficace con il cliente.

Galen Low: È vero, siamo filtri, non solo messaggeri. Vale sia per i PM che per chi sta dalla parte commerciale. Il valore è proprio intervenire attivamente, non solo trasmettere messaggi.

Possiamo ribaltare la domanda? Cosa dovrebbe imparare chi fa delivery dai team commerciali?

Nick Wilkinson: Spesso da PM ci si fossilizza sul «no», rischiando di minare i rapporti. Bisogna alzare lo sguardo: il progetto è importante, ma lo è anche la salute del rapporto col cliente e dell’azienda. A volte va bene dire «sì» anche se è scomodo, specie per ragioni strategiche— ma ci deve essere dialogo.

È una skill che si acquisisce con l’esperienza, anche sbagliando una decisione ogni tanto. Se puoi, inserisciti nei processi di gestione finanziaria: capire come sta davvero l’azienda ti fa vedere tutto con un’altra prospettiva.

Galen Low: Concordo. Avere visione d’insieme dà potere: capisci l’impatto vero delle tue scelte e impari quando è giusto uscire dal comfort zone di PM. E non essere sempre infallibili fa parte del gioco.

Nick Wilkinson: Esatto. Come nel caso opposto, i PM dovrebbero imparare tutto il possibile su come funziona la BD, la qualificazione dei lead, il processo commerciale. Da PM puoi portare valore suggerendo nuovi criteri che magari la controparte commerciale non considera. Anche rendersi conto dei veri ostacoli del sales aiuta a collaborare meglio.

Ricordiamoci che la vendita non è tutta stretta di mano e martini: più impari il loro lavoro, più puoi vedere e cogliere opportunità anche come PM, e puoi coinvolgere i BD al momento giusto.

Galen Low: Mi piace la lente dell’empatia. Ma cosa fai se l’organizzazione ha un clima davvero avversariale? Come cominciare a costruire quei ponti?

Nick Wilkinson: Con il remote work è ancora più difficile, va fatto tutto in modo intenzionale. Inizia cercando la persona più affine dall’altro lato e proponi occasioni di confronto one-to-one. Più ci si conosce come persone e si capiscono i reciproci problemi, più le barriere vengono meno. Da situazioni in cui non sopportavo dei colleghi, con gentilezza e conversazioni umane sono nate vere collaborazioni.

Non sempre funzionerà, ma non costa nulla provare e almeno avrai chiaro dove puoi agire.

Galen Low: Mi piace il metodo mirato sul singolo: la vera ragione del conflitto spesso è costruita, mentre il collegamento umano è reale. Ottima strategia.

Nick Wilkinson: Poi, ci sono semplicemente dei tipi intrattabili: allora almeno hai dati chiari e puoi agire di conseguenza. Bisogna saper adattarsi.

Galen Low: Sì, c’è un falso mito che la gentilezza sia debolezza. In realtà è un vantaggio strategico che costa poco e ti fa capire come muoverti.

Nick Wilkinson: E la vulnerabilità è potentissima, perché spesso gli altri provano quello che provi tu. Essere sinceri, in modo costruttivo, disarma le tensioni e permette di avere conversazioni produttive. Non bisogna temere di essere vulnerabili, con un po’ di pratica si diventa padroni dello strumento.

Galen Low: Mi piace. Chiudiamo tornando alla visione di insieme. Per aziende in cui c’è tensione negativa tra BD e delivery e non vogliono investirci, qual è il vero vantaggio per i leader nell’affrontare questa sfida?

Nick Wilkinson: Tutto dipende dai veri valori dell’organizzazione. Se conta solo il profitto e con quell’ambiente aggressivo funziona, allora avanti così: ognuno trova il suo posto.

Ma è importante essere sinceri sui valori, perché molti parlano di benessere e soddisfazione ma poi non si traduce in azioni concrete.

Se invece ti interessa davvero la qualità del lavoro e il benessere della squadra, devi assicurarti che tutti lavorino insieme. L’azienda è una macchina: ogni pezzo è fondamentale, se uno fallisce fallisce tutto o rende meno.

Questa attenzione porta benefici a ogni livello: retention, soddisfazione, qualità, orgoglio, valore percepito dal cliente. E attrae talenti. Steamclock (piccola “pubblicità”!) mi attirava proprio per la sua cultura reale della qualità.

Ma attenzione: non è un investimento dal risultato immediato. È un lavoro costante, ogni giorno.

Galen Low: Mi piace che, alla fine, tutto torna sulla profittabilità: una macchina ben oliata non perde talenti né clienti, e vince su ogni fronte. La vera sinergia porta davvero risultati concreti.

Nick Wilkinson: Esattamente.

Galen Low: Fantastico Nick, conversazione super ricca! Siamo partiti dal tema della tensione tra BD e PM e ne abbiamo affrontati molti altri. Ti inviterò sicuramente ancora, magari sul tema della fiducia con i clienti.

Nick Wilkinson: Assolutamente, mi sono divertito molto. Grazie mille e spero di tornare presto. Bellissima conversazione.

Galen Low: Cosa ne pensi?

Business development e project management possono diventare migliori amici? O è troppo impegnativo cercare di tenerli allineati quando dovrebbero solo concentrarsi sulla vendita o sulla delivery?

Raccontaci la tua esperienza: qual è stato il miglior mix tra BD e PM che hai vissuto? Cosa è stato difficile e cosa sorprendentemente semplice? E quali sono stati i risultati?

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Alla prossima, grazie per averci ascoltato.