Project Manager o Project Leader? (con Rebecca Germond di FCV Interactive)

Leggi la trascrizione:

Stiamo provando a trascrivere i nostri podcast utilizzando un programma software. Perdonate eventuali refusi, dato che il bot non è sempre preciso al 100%.

Ben Aston:

“La gestione consiste nel fare le cose nel modo giusto. La leadership consiste nel fare le cose giuste,” affermava il famoso Peter Drucker ne “Il dirigente efficace”. Ora, come project manager, è piuttosto ovvio che il nostro compito sia fare le cose nel modo corretto, consegnare e gestire i progetti. E' nel nostro titolo di lavoro. Ma dovremmo anche preoccuparci di guidare i nostri progetti, di pensare alla strategia, di fare le cose giuste? E se non li guidiamo bene, chi lo farà? Continua ad ascoltare il podcast di oggi per scoprire cosa significa, per un project manager, guidare i propri progetti invece di semplicemente gestirli e come puoi unire gestione di progetto e leadership di progetto.

Grazie per essere all’ascolto. Sono Ben Aston, fondatore di The Digital Project Manager. Benvenuto nel DPM Podcast. La nostra missione è aiutare i project manager ad avere successo, aiutare chi gestisce progetti a offrire risultati migliori. Siamo qui per aiutarti a portare il tuo livello di gestione dei progetti allo step successivo. Vai su thedigitalprojectmanager.com per scoprire la formazione e le risorse che offriamo attraverso l’abbonamento. Questo podcast è offerto da Clarizen, leader nei software di gestione di portafoglio e progetti per aziende. Visita clarizen.com per saperne di più.

Oggi sono qui con Rebecca Germond. Rebecca è direttrice di programma presso Critical Mass. In realtà, l’ho assunta io quattro anni fa ai tempi in cui ero in FCV e ora si è trasferita nel Regno Unito, dove ricopre il ruolo di direttrice di programma. Rebecca, sono curioso: che cosa fa un direttore di programma in Critical Mass e in che modo questo ruolo è diverso da un project manager?

Rebecca Germond:

Fantastico, ottima domanda. Ciao Ben, grazie di avermi invitata. Sì, dunque, la direttrice di programma è un ruolo decisamente diverso da quello di un classico PM. In generale, come program director, gestiamo diversi PM e diversi progetti contemporaneamente. Abbiamo diversi grandi clienti che contano anche più di 30 persone fisse. Quindi è importante che ci sia qualcuno che supervisioni tutte le operazioni di tutti i progetti simultanei perché alcuni di questi clienti hanno 10, 15, 20 progetti allo stesso tempo. Tutte queste persone fanno le loro cose e il direttore di programma si assicura che tutto proceda secondo i piani.

Ben Aston:

Chiaro. Quindi i project manager sono quelli che si occupano della gestione quotidiana, mentre tu hai una visione d’insieme molto ampia su tutto quanto succede nei progetti. Mi piace quando le persone [inaudito 00:02:43] e parlano di quote di altezza per indicare i diversi livelli. È 10.000 piedi, 50.000 piedi? Devi solo scegliere un numero grosso.

Comunque, [conversazione sovrapposta 00:02:54] sono curioso di sapere che strumenti usi per gestire questa visione complessiva dei diversi progetti e lo stato di salute di tutto ciò, perché immagino che tu stia dando priorità alle risorse, o magari, se hai personale fisso, non devi fare troppa riorganizzazione delle priorità. Ma come gestisci questa visione complessiva dei vari progetti?

Rebecca Germond:

Sì, ottima domanda. Si tratta di una grande quantità di fogli di calcolo, incredibile ma vero. Abbiamo ovviamente degli strumenti, e abbiamo le cose tradizionali che hanno la maggior parte delle agenzie per la prenotazione delle risorse, la gestione dei tempi, dei timesheet, e tutto il resto. Ma in generale, quando hai un programma così grande o un insieme di lavori, gestisci anche grossi budget e devi assicurarti che tutto ciò che ti viene inviato come consuntivo dai PM venga registrato e così via. Il modo migliore per farlo è Excel.

Stiamo anche iniziando a utilizzare uno strumento che si chiama Mavenlink che ci aiuterà ad avere un sistema tutto-in-uno dove tracciamo il tempo, facciamo previsioni, gestiamo tempi e scadenze, tutto in un unico sistema. È ancora in fase di prova, e in un’organizzazione così grande, credo siamo più di 900 persone.

Quindi è difficile fare questo passaggio, abbandonare ciò che utilizziamo ora e passare a una nuova piattaforma. Stiamo facendo un programma pilota su alcuni clienti chiave prima di spostarci completamente. Questo è uno degli strumenti. Poi, ovviamente, usiamo Slack e per le cose di tutti i giorni anche Jira. Gestiamo molto i nostri PM anche tramite Jira, più del classico ticket che magari prende uno sviluppatore. Possiamo assegnarci cose tra di noi, il che è comodo.

Ben Aston:

Bene. Sono curioso del programma pilota di cui parli. State quindi iniziando ad utilizzare Mavenlink, uno strumento di gestione portafoglio progetti. Contiene anche la gestione delle risorse e tante funzionalità che permettono di riunire molti strumenti in uno. Hai parlato di come avete iniziato a fare alcuni progetti pilota per iniziare il processo di transizione. Come avete scelto questi progetti, e qual è il processo dopo aver scelto i pilota per diffondere tutto su larga scala?

Rebecca Germond:

Sì, ottima domanda. Questa decisione non dipende da me, né dai produttori o dagli altri program director. Credo sia stata presa perché il nostro sistema attuale non soddisfaceva più le esigenze, non era una soluzione tutto-in-uno. La scelta del cliente che avrebbe fatto da pilota, o quale progetto o programma sarebbe stato testato, si è basata su alcuni fattori: il fatto che il cliente fosse relativamente nuovo, quindi non c’erano tanti dati storici da importare [inaudito 00:06:03].

Il fatto che il team fosse tutto in un unico ufficio aiutava molto. Qui a Londra, abbiamo persone da ogni sede che lavorano al progetto. I diversi fusi orari rendono difficile tutto. Alcune delle sfide, quando si fa un pilota continuando a tracciare i dati normali (usiamo, ad esempio, Tenrox), è che abbiamo chiesto a chi partecipa al pilota di compilare due volte i timesheet.

Chiedere a qualcuno di compilare i timesheet già una volta è una seccatura. Quindi quello [inaudito 00:06:38] è stato uno degli ostacoli che abbiamo superato. Ma sembra andare bene. Ci sono alcune funzionalità mancanti, quindi abbiamo dovuto richiederle a Mavenlink prima di poter migrare tutto il sistema. Una volta che saranno pronte, credo entro il 31 marzo, speriamo di poter procedere. Siamo molto entusiasti.

Ben Aston:

In bocca al lupo allora. [conversazione sovrapposta 00:07:10] Sì, Maven è uno strumento ottimo. Non costa poco.

Rebecca Germond:

No.

Ben Aston:

Ma è uno strumento interessante. Sul sito thedigitalprojectmanager.com abbiamo una marea di strumenti. Quindi, se stai pensando magari di consolidare i tuoi tool, cerca PPM tools o strumenti di gestione portafoglio progetti e scoprirai altre opzioni. Ma, a parte una nuova cassetta degli attrezzi, cos’altro hai di nuovo quest’anno, nel 2020?

Rebecca Germond:

Per ora mi sono trasferita qui negli ultimi sei mesi, quindi sono a Londra da sei mesi. È un bel cambiamento. Non vedo l’ora di viaggiare un po’ in Europa quando avrò tempo, ce n’è perché qui ci sono le cinque settimane di ferie di prassi, il che è fantastico. Sto lavorando su progetti nuovi in una veste diversa rispetto a prima... Il mio precedente ruolo era Director of Client Service.

Quindi supervisionavo molti PM e lavoravo a più alto livello coi clienti. Ma credo che questi progetti siano più strutturati, hanno più storia e ci sono cose nuove ed entusiasmanti che posso imparare. Sono molto entusiasta di questo, così come delle iniziative di sviluppo business che seguirò nei prossimi mesi.

Ben Aston:

Certo, hai completato il passaggio da Vancouver a Londra. Ci sono tantissime persone che fanno il contrario, da Londra verso Vancouver, ma cosa consiglieresti a chi sta pensando di cambiare paese, di trasferirsi in una nuova città per lavoro? Cosa devono sapere o cosa hai imparato tu facendo questo trasferimento internazionale?

Rebecca Germond:

Mmh, certo. Credo che dipenda molto da Londra ma... Informatevi bene sul mercato dove state andando. Qui a Londra, il mercato dei freelance digital project manager è gigantesco: ogni minuto si apre una nuova posizione, giuro. Non è difficile trovare qualcosa. Bisogna solo sapere cosa chiedere, conoscere il proprio valore, dove vuoi che la tua carriera vada nei prossimi mesi o anni.

Il fatto che ci siano tanti ruoli freelance ti permette di chiedere molto, puoi lavorare giornalmente, il che è ottimo. Ma per me non era quello che cercavo. Mi sembra un percorso con una fine: puoi essere senior digital project manager solo per un certo periodo, o magari è quello che desideri tu.

Io invece provo sempre a crescere e a capire qual è il prossimo step. Vedevo che essere freelance poteva farti restare bloccato su certe abitudini e ruolo. Quindi ho fatto delle ricerche prima di trasferirmi.

Ben Aston:

Parlando di stile lavorativo o aspettative: le hai trovate diverse, tra Vancouver e Londra?

Rebecca Germond:

Assolutamente. Vancouver e Londra sono molto diverse. Toronto e Londra sono simili. A Toronto, dove ho iniziato la mia carriera, ho lavorato sei anni ed è molto simile a Londra: ritmi alti, tante cose da fare, clienti esigenti. A Vancouver invece, l’ho adorata, ma lo stile è molto West Coast. Nessuno ha troppa fretta. È un ritmo piacevole per molti. Ma a me piace la velocità, l’energia, l’intensità di una città grande. Quindi è stato uno shock, certamente.

Ben Aston:

Sì. Io ho avuto l’esperienza inversa, da Londra a Vancouver, e sì — se cerchi uno stile di vita rilassato, il West Coast sorprende. Le persone vanno in ufficio presto ma escono presto, mentre a Londra è normale stare in ufficio fino alle 18:30 e magari poi andare al pub. A Vancouver invece non funziona così. Le persone vanno in montagna, in spiaggia. È tutto molto diverso, meno frenesia, giusto?

Rebecca Germond:

Assolutamente.

Ben Aston:

A Londra tutti rincorrono una meta. Sulla West Coast, la gente è più rilassata.

Rebecca Germond:

Sì. [inaudito 00:12:03] ti ricordi, quando mi hai assunto, i primi due mesi dopo il mio trasferimento da Toronto a Vancouver, ero tipo: “Ben, voglio di più, ho bisogno di più, dammi di più!” perché non sentivo di ...

Ben Aston:

Lavorare davvero.

Rebecca Germond:

... correre [inaudito 00:12:16]. Poi mi ci sono abituata, che è stato bello.

Ben Aston:

Ottimo. Una domanda: riguardo ai trend dei PM, ora Londra è più grande di Vancouver e forse vedi evolvere il ruolo. C’è qualcosa che stai notando, per esempio nei PM che gestisci, in termini di cambiamento della gestione progetti nel 2020 e nel prossimo decennio? Come pensi che cambieranno i nostri ruoli?

Ovviamente ci sono tanti, abbiamo parlato di Mavenlink, nuovi strumenti in arrivo, alcuni con intelligenza artificiale. Vedi cambiamenti o trend per il ruolo? Cosa pensi ci influenzerà nel decennio a venire?

Rebecca Germond:

Bella domanda. Credo che, anche se alcune cose l’AI le può fare bene, la gestione progetti è fortemente basata su rapporti umani ed emotività. Credo davvero che ci siano tanti strumenti nuovi che integrano perfettamente le nostre competenze. Ma serve un tocco umano nella gestione progetti.

Questo viene fuori bene anche in questo articolo: non si può fare tutto con le macchine. Devi sapere creare contatto col team, guardarli negli occhi. Anche da remoto, con Slack o Skype, quella relazione si costruisce e favorisce il successo e la salute dei progetti. Quindi, sì, gli strumenti aiutano, ma non sono sicura che sconvolgeranno davvero tutto.

Per me, quello che ho notato tanto ultimamente, specialmente lavorando con grandi aziende di tech o con altre agenzie che ci affiancano, è che molti sono formati con metodi tradizionali come PMP (ho fatto anch’io quel percorso), pensano molto in modo lineare, a numeri e scadenze. Ma noi PM spesso dimentichiamo la realtà e pianificare per la realtà.

Com’è un vero progetto nella realtà? Noi possiamo pianificare al meglio e fare il project plan perfetto, darlo al cliente... ma quale sarà la realtà? A volte uno sprint non può durare solo due settimane. Ci sono cose che devono entrare e dobbiamo prevederle. Io spero che in futuro i PM tengano conto della realtà vera nei loro piani.

Ben Aston:

Esatto. Hai citato prima come uno dei motivi del trasferimento a Londra fosse rimetterti in gioco nella frenesia, scegliendo un ruolo definitivo e non freelance. Su cosa stai lavorando a livello personale per migliorarti? Dove trovi ispirazione?

Rebecca Germond:

Su cosa sto lavorando non è solo la gestione progetti, anche se si collega. Sto davvero cercando di essere più paziente con chi lavora con me. Ho detto diverse volte di recente che non reagisco bene se mi fanno la stessa domanda tre volte: di solito non sono paziente. Quindi cerco di riflettere sulle mie reazioni, sviluppare intelligenza emotiva e capire che le persone hanno la loro vita, forse me lo chiedono più volte perché non ho dato loro la risposta giusta. Sto imparando a fermarmi e a riflettere al lavoro in generale.

Ben Aston:

Ottimo. E sull’ispirazione? Da dove prendi l’ispirazione per migliorare e diventare un project manager più empatico e intelligente emotivamente? Che risorse usi?

Rebecca Germond:

Credo che, onestamente, guardando la mia carriera, come mi sono modellata come PM, come manager o come leader, è stato seguendo l’esempio di qualcun altro che ammiravo e da cui ho preso alcune doti. Questo ha formato il mio modo di lavorare. Quindi, quando incontro una persona che mi ha colpito o ispirato, provo a prendere quel loro valore e ad aggiungerlo alla mia “cassetta degli attrezzi” come PM, se ha senso.

Ben Aston:

Assolutamente. Imparare dagli altri, stare in un’agenzia dove puoi avere un mentore, è il modo migliore per imparare dagli esempi positivi e anche negativi. Bisogna solo essere consapevoli. Ma sì, grazie Rebecca per avermelo confermato!

Rebecca Germond:

[inaudito 00:19:17]. Sì. [inaudito 00:19:18].

Ben Aston:

Torniamo allora al tema leadership vs. management. Stephen Covey dice “La leadership efficace consiste nel mettere prima le cose essenziali. Il management efficace è disciplina, consiste nel portare a termine le cose.” In altre parole, la leadership consiste nel fare la cosa giusta, decidere la rotta migliore da prendere. Dove vogliamo arrivare?

Poi l’atto di gestire segue l’atto di guidare: una volta deciso il percorso migliore, la gestione è il portare a termine le cose correttamente. Quindi, sia i leader che i manager devono usare abilità di management e leadership, ma capire le differenze può renderci più produttivi.

Parliamo quindi del dibattito leadership vs. management. Come dicevo, nel nostro titolo c’è il termine “gestione”. Non c’è “leadership”, ma secondo me ci dovrebbe essere. Da un punto di vista della gestione progetti, quale parte è quella di management?

Rebecca Germond:

Decisamente la gestione rientra nella quotidianità e richiede alcune capacità imprescindibili: gestire budget, gestire timeline, avere sotto controllo l’ambito, i requisiti. Quelli sono le basi per essere un buon PM e di cui occuparsi ogni giorno. Ce ne sono tante altre. Ma come un leader affronta questi aspetti, o imposta il ritmo di un progetto, è molto diverso.

Per essere chiara: non credo che leadership e management siano due cose opposte o che una sia meglio dell’altra. Alcuni sono bravissimi gestori, dei veri “motori” del progetto. Ma come puoi superare i limiti, trovare modi nuovi per completare i progetti, motivare il team? Questa è la differenza con chi pensa solo al “motore che gira”.

Ben Aston:

Un punto che hai trattato è l’esecuzione vs. il miglioramento: nella gestione eseguiamo, nella leadership miglioriamo qualcosa. Un altro modo di vederla: “contare il valore” (tipico del management) vs. “creare valore” (caratteristica della leadership). Come possiamo creare valore e decidere la direzione giusta?

Secondo me, dati i trend con l’intelligenza artificiale e l’automazione, “contare il valore” e i compiti tipici da manager potranno essere automatizzati. Ma la leadership, il creare valore, il chiedersi “come possiamo fare meglio” resta strategico. Indossare “il cappello strategico” da PM significa non solo eseguire ma puntare a portare valore.

Il ruolo del PM spesso è visto come quello dell’amministratore, che organizza riunioni, assegna risorse, controlla il budget. Ma non è tanto orientato al valore. Cosa ne pensi del ruolo strategico di chi crea valore? E’ possibile per un PM svolgerlo anche con altri ruoli come creative director che tradizionalmente hanno questa responsabilità?

Rebecca Germond:

Sì, punto interessante. Dipende molto dai modelli organizzativi: c’è chi differenzia tra producer e account manager. Indipendentemente dal contatto diretto col cliente, credo che il PM debba avere uno spirito molto orientato al cliente, sempre. Guardare le cose con la loro prospettiva genera valore. Come si può essere più efficienti per consegnare sotto budget? Possiamo aggiungere qualche caratteristica alla piattaforma? Individuare quei plus da offrire è tipico di chi è leader, di chi pensa a migliorare e non solo eseguire, e non è qualcosa che uno strumento o l’AI possa fare di per sé.

Ben Aston:

Sì, nel tuo post citi la differenza tra management ed esecuzione/detail, e leadership come mentoring. Il manager cerca il successo, il leader lo mette in discussione. Il manager ha la mentalità del fare, il leader motiva e delega. Un’altra prospettiva è “guidare le persone” vs. “gestire il lavoro”. Nel diventare più strategici possiamo pensare alla gestione progetti come capacità di influenzare le persone, ispirarle, contribuire ai successi dell’organizzazione.

Perché il potere formale, spesso, come PM, non ce l’abbiamo. Ma mettere il cappello da leader ci permette di portare progetti avanti in modo visionario, motivando di più il team.

Rebecca Germond:

Assolutamente.

Ben Aston:

Poi c’è differenza tra circoli di potere e circoli d’influenza. I manager creano potere, i leader creano influenza. Ho letto su Harvard Business Review che bisognerebbe contare quante persone al di fuori della nostra gerarchia ci cercano per consigli: più sono, più siamo visti come leader.

Potrebbero essere del tuo team o di altri team, ma l’obiettivo è essere strategici, fornire insight, generare fiducia con il modo in cui guidiamo i progetti. Se riusciamo ad adottare questo approccio più strategico, cresceremo come leader, ma consegneremo anche progetti di maggiore valore.

So che tu, Rebecca, hai delle certificazioni da leader strategica, tipo team building o coaching. Non so se ti siano mai servite, ma per me sono segnali di una direzione più strategica. Come suggeriresti a chi vorrebbe diventare più strategico e leader di fare questo salto?

Rebecca Germond:

Sì, ottima domanda. In verità, quelle certificazioni le ho fatte quando allenavo nuoto. Ma sono comunque rilevanti.

Ben Aston:

Certo.

Rebecca Germond:

Ed è un buon punto. Recentemente abbiamo fatto in azienda un programma di leadership con una coach esterna, molto brava, che ci ha parlato di intelligenza emotiva e comprensione di sé come leader, meno Myers-Briggs, più apertura mentale e meditazione. Molto utile.

Tornando agli strumenti: per me la crescita da leader strategica viene soprattutto dall’osservare le persone che mi ispirano, annotare mentalmente le loro qualità e provarci anch’io. Se loro hanno avuto un impatto su di me, magari, imitandoli, posso averlo anch’io su altri. Non è che non abbia talento personale, ma ho avuto grandi mentori che erano decisamente efficaci e spero che i PM che ho gestito abbiano trovato in me almeno una fonte di ispirazione.

Ben Aston:

Giusto. Hai scherzato sul coaching nel nuoto, ma anche imparare la leadership fuori dal lavoro è utile. Se vuoi esercitarti senza troppe conseguenze, fai il coach in una squadra di nuoto o fai volontariato e assumi la guida, applicando mentalità strategica. Così maturerai come leader, a prescindere dall’autorità formale.

Non sottovalutare queste esperienze. Chiudo qui: possiamo essere sia project manager che project leader, e servono entrambe le cose. Gestire il dettaglio ma anche creare una visione per il team. Più creiamo valore, meglio è: essere strategici, scegliere il progetto giusto, fare la cosa giusta, nel modo giusto.

Come PM, abbiamo spesso molta autonomia sulla direzione da dare al team. Se creiamo valore con i processi, con cicli iterativi, coinvolgimento degli utenti, otterremo più valore nel prodotto finale. Ma per chi ascolta, Rebecca, che consiglio dai a chi vuole diventare più strategico? Da dove cominciare per essere davvero custodi del valore di un progetto?

Rebecca Germond:

Ottima domanda. Spesso si pensa che aggiungere valore significhi occuparsi solo del cliente, ma ciò che trascuriamo è la cultura interna nel team e fare in modo che i colleghi si sentano valorizzati e non solo pedine per rispettare una scadenza. Come puoi far sì che il tuo team si senta coinvolto e soddisfatto?

Tutto questo incide sul successo del progetto. Essere un PM empatico, con autoconsapevolezza, rende i progetti più efficaci, i clienti più felici e la tua reputazione migliore. Così anche il tuo capo vedrà il tuo valore e ti affiderà altri progetti.

Avere una squadra affiatata e serena aggiunge valore ovunque: non è solo soddisfare il cliente, ma prima di tutto assicurarsi che il team sia felice.

Ben Aston:

Ottimo consiglio. Più sviluppiamo il team, più fidelizziamo il cliente e aggiungiamo valore. Quindi Rebecca, grazie per essere stata con noi!

Rebecca Germond:

Grazie a te.

Ben Aston:

E voi? Quali sono i vostri trucchi e suggerimenti per guidare (e non solo gestire) progetti? Cosa funziona o meno per voi? Avete storie di insuccessi o vittorie da condividere? Scrivetecelo nei commenti. Se vuoi migliorare nel tuo lavoro, unisciti alla nostra community con l’abbonamento DPM: accedi al nostro team Slack, template, workshop, office hours, mastermind, eBook e altro. Se ti è piaciuto, iscriviti e resta in contatto su thedigitalprojectmanager.com. Alla prossima, grazie dell’ascolto.