Regole per la Leadership da Remoto (con Wayne Turmel del Remote Leadership Institute)

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Ben Aston:

Grazie per l'ascolto. Sono Ben Aston e questo è il Podcast del Digital Project Manager. Questo podcast è offerto da Clarizen, il leader nei software per la gestione aziendale, di progetti e di portfolio management. Visita clarizen.com per saperne di più.

Mi senti? Ora mi senti? E adesso? Mi chiedo se ti suona familiare. Per me, certamente sì. Questo perché come project manager, guidare team remoti può essere davvero difficile. Può essere difficile anche solo sentirsi, collaborare, tenere traccia di dove si trova ognuno, e questo prima ancora di iniziare a parlare di linee conferenza e condivisione schermo e tutte le difficoltà legate a ciò, ma guidare team remoti è difficile perché i nostri team sono carenti o perché non li stiamo guidando bene?

Scoprilo nel podcast di oggi mentre parlo con Wayne Turmel, cofondatore del Remote Leadership Institute. Ha pubblicato di recente un libro, The Long Distance Leader, e oggi scopriremo alcune delle sue regole per la leadership da remoto, quindi continua ad ascoltare per scoprire come potresti diventare un leader remoto migliore, e continua ad ascoltare anche perché alla fine del podcast faremo un giveaway del libro, quindi ascolta fino alla fine e potresti vincere una copia. Ciao Wayne, grazie per essere con noi.

Wayne Turmel:

Grazie a te per l'invito. Siamo davvero entusiasti. Per correttezza, sono il coautore del libro con Kevin Eikenberry, non vorrei che pensasse che mi prendo tutto il merito, o alla fine di questa intervista tutta la colpa.

Ben Aston:

Va bene, va bene. Sei solo un umile coautore. Ma dimmi come funziona, perché sono curioso. Come funziona la co-scrittura?

Wayne Turmel:

È divertente. Sia io che Kevin abbiamo scritto diversi libri in passato, e lui ha co-scritto il suo libro, Bud to Boss, con Guy Harris. Io non avevo mai co-scritto prima, quindi è stato un esperimento interessante.

Ben Aston:

Quindi vi trovate su un Google doc e continuate a cancellare quello che scrive l'altro finché non siete entrambi soddisfatti?

Wayne Turmel:

No. Quello che abbiamo fatto è stato molto più intelligente di così. Poiché abbiamo stili molto diversi, abbiamo delineato il libro, sapevamo quali capitoli affrontare e originalmente ci siamo divisi e ognuno ha scritto metà dei capitoli, poi ci siamo scambiati e abbiamo revisionato. Il trucco era riuscire a fondere due stili di comunicazione molto diversi in un'unica voce; dai riscontri direi che ci siamo riusciti, a dimostrazione di quanto Kevin e io sappiamo lavorare insieme pur non trovandoci nello stesso luogo. Io sono a Chicago, lui a Indianapolis. È possibile farcela, gente.

Ben Aston:

Ecco il trucco. Dividere e conquistare, ma mantenere un unico tono di voce. Comunque, stavamo parlando di come si co-scrive un libro, ma raccontaci cosa fai davvero. Cos'è? Hai chiaramente scritto un libro sulla leadership da remoto, ma parlaci delle tue credenziali. Cosa ti dà la conoscenza interna su come guidare team remoti?

Wayne Turmel:

Questo in realtà è il mio nono libro, sette dei quali non fiction, e negli ultimi 20, anzi temo a fare i calcoli, penso siano 21 anni, mi sono occupato di insegnare competenze di comunicazione e leadership concentrandomi principalmente sulla comunicazione, nel settore training, e qualche anno fa ho fondato una società chiamata greatwebmeetings.com concentrata proprio sulla comunicazione a distanza. Come usare strumenti come WebEx e Skype for Business per comunicare in modo efficace? Poi qualche anno fa, io e Kevin Eikenberry ci conoscevamo da sempre e Kevin è molto conosciuto nei circoli di leadership, è costantemente inserito nelle liste dei migliori pensatori di leadership e il suo libro Remarkable Leadership è ormai un classico. Stavamo cercando il modo di lavorare insieme: io lavoravo molto con la tecnologia, con gruppi di project management, con la comunicazione a distanza, ma iniziavo a ricevere molte domande su tematiche legate alla leadership e al lavoro di squadra.

Kevin, invece, da 20 anni è esperto di leadership, team e management, ma riceveva sempre più richieste tipo "Come si fa da remoto? E questa tecnologia?" Sembrava la scusa giusta per unirci, e invece di reinventare la ruota, abbiamo portato il meglio di ciò che avevamo creato e abbiamo fondato il Remote Leadership Institute, che fa parte del Kevin Eikenberry Group. Sul sito remoteleadershipinstitute.com trovate corsi che offriamo, articoli del blog, download gratuiti, checklist e molto altro.

Ben Aston:

Fantastico. Dateci un’occhiata: remoteleadershipinstitute.com per tante risorse utili. Torniamo al presupposto del libro. L'ho menzionato nell’introduzione. Credo che tutti noi come project manager ci troviamo di fronte alle sfide nel lavorare con team remoti perché non è facile, e indipendentemente dal fatto che il team sia remoto o meno, ci sono comunque problemi: con il lavoro a distanza sembrano solo aumentare. Le persone spariscono.

Wayne Turmel:

Assolutamente. Rende tutto più complesso. Peter Drucker, uno dei maggiori pensatori sul management, diceva che il più grande progetto di project management di tutti i tempi è stato costruire le piramidi, e da allora stiamo solo cercando di essere all’altezza. Il problema è che chi gestiva le piramidi era lì, non stava cercando di frustare gli schiavi via email, quindi è facile pensare a questa sfida come a qualcosa di totalmente diverso, ma i project manager, forse subito dopo i sales manager, sono stati i primi a dover lavorare da remoto. È più facile vedere due panda accoppiarsi in natura che vedere un project manager con tutto il suo team di progetto nello stesso luogo.

Ben Aston:

Ottima citazione.

Wayne Turmel:

E nessuno l’aveva pianificato. Quello che è successo è: "Tizio è molto bravo, quindi lo lasciamo lavorare da casa qualche giorno. Caia si trasferisce a Denver e non vogliamo perderla. La migliore sviluppatrice è a Bruxelles, prendiamola", e così via, tutto un po’ per caso. I project manager già facevano fatica perché è un lavoro difficile, poi sono arrivate variabili come lingue, fusi orari, l’impossibilità di vedere fisicamente ciò che gli altri stanno facendo e la mancanza di relazioni personali: un lavoro già complicato è diventato ancora più complesso. Non so se più difficile. D'altronde Gengis Khan ha governato mezzo mondo senza mai fare un meeting su WebEx.

Ben Aston:

Vero. Molto vero.

Wayne Turmel:

Quindi si può fare.

Ben Aston:

Parliamo allora del problema. Pensi che la sfida nella leadership da remoto sia dovuta all’inesperienza? Sostieni che dipenda soprattutto dal leader, dal project manager, o vedi anche una responsabilità della squadra? Perché c’è flessibilità lavorativa e lavoro da remoto: chi è abituato al lavoro da remoto magari si gestisce, ha una routine, sa come fare, ed è diverso dalla flessibilità lavorativa dove è più complicato gestire il team. Dal tuo punto di vista, dov’è la principale sfida? A me sembra che tu dica sia soprattutto nel leader.

Wayne Turmel:

Ci sono due aspetti. Ovviamente anche i lavoratori sono una variabile importante, ed è interessante perché si tende a pensare che ci siano persone adatte al lavoro da remoto e altre no, ma nessuno nasce sapendo farlo. Anche chi è abituato può non andare bene per il tuo team, serve attenzione nel selezionare, formare e organizzare il gruppo. Però se i leader sanno davvero come guidare, hai molte più possibilità di successo. Soltanto perché hai collaboratori molto capaci, non significa che il progetto arriverà a termine.

Harvard Business Review ha fatto una ricerca interessante: le persone che lavorano lontano dagli uffici rendono di più, sembra una buona notizia, ma si tratta spesso di compiti individuali, a discapito di quelli di teamwork come collaborazione, condivisione di informazioni, ricerca attiva di soluzioni: quindi, anche se il collaboratore remoto lavora bene, senza una guida chiara del team e soprattutto del project leader, magari non lavora sulle cose giuste o che fanno avanzare l’intero gruppo.

Ben Aston:

Sì. Raccontaci allora, in base alla tua esperienza, cosa rende un buon leader remoto, e come è diverso da un leader co-located?

Wayne Turmel:

Io e Kevin ci abbiamo pensato a lungo, abbiamo discusso molto, anche in ambienti dove di solito non si fanno certi discorsi (magari c’era pure dell’alcol di mezzo...), e ne parliamo da anni. Nel libro si trova un modello, il remote leadership model, che in sostanza dice: "Se ti fermi un attimo, la leadership resta leadership". Le azioni del project leader sono sempre: definire la visione, assegnare risorse, gestire la performance, monitorare i metrici ecc. Niente è cambiato nei compiti.

Ciò che è cambiato e che è cruciale è il come li svolgiamo. Qui molti fanno fatica. Sono cresciuti in un certo modo, magari hanno sempre lavorato in ambienti tradizionali, quindi, anche se pensano di riflettere sulle proprie competenze di leadership, la prima regola (delle 19 nel libro) è "Pensa prima alla leadership e poi alla posizione". Che significa? Ad esempio, se devo delegare un compito, il come non è cambiato, va sempre fatto, ma se ho un team misto tra ufficio e remoto, la tendenza è affidare un incarico a chi vedi per primo, cioè qualcuno presente fisicamente. L’hai fatto perché era la scelta migliore o solo perché era più facile?

Molte cose vengono fatte inconsapevolmente perché comunichiamo soprattutto attraverso la tecnologia e non sempre in modo efficace; inoltre, spesso agiamo senza rendercene conto, basandoci su ciò che vediamo: chi vedi seduto alla scrivania all’alba e la sera fa tardi ti dà molta più impressione di impegno rispetto a chi non vedi mai.

Ben Aston:

Vero.

Wayne Turmel:

Quindi, come leader remoti, se non cerchiamo attivamente i feedback necessari per fare il nostro lavoro, rischiamo davvero di lavorare alla cieca.

Ben Aston:

Sì, verissimo.

Wayne Turmel:

Proprio alla cieca.

Ben Aston:

Già, davvero, è un tema ricorrente.

Wayne Turmel:

Bisogna cercarli in modo proattivo.

Ben Aston:

Sì, e penso che il tema centrale della leadership remota sia questa intenzionalità aggiuntiva che serve perché, come dici, quello che facciamo non cambia, sempre vision e briefing, ma è il come a cambiare. A volte si pensa di poter usare le stesse tecniche, come basta fare una chiacchierata di cinque minuti a chi ci sta vicino per spiegare qualcosa, e se gli sei accanto va bene, perché puoi osservare come lavora in giornata, correggere al volo, ma da remoto serve essere più intenzionali: chiarisco via mail quello che ho spiegato a voce, verifico che sia tutto chiaro, e controllo con più attenzione che tutto proceda. Altrimenti si rischia di usare i soliti metodi senza pensare che invece serve un approccio diverso perché non posso vedere chi ho davanti.

Wayne Turmel:

Esatto.

Ben Aston:

Quando siamo da remoto, dobbiamo essere più intenzionali anche nel verificare: ti ho fatto un briefing di 5 minuti, ora ti scrivo per confermare che hai capito tutto, poi mi assicuro che tu stia andando nella direzione giusta. E qui spesso ricadiamo non tanto nella pigrizia, ma più nelle abitudini, senza renderci conto che serve qualcosa di diverso.

Wayne Turmel:

Proprio quel terzo punto è dove spesso le cose vanno storte. Siamo bravi su obiettivi, metriche e milestone. Facciamo i check-in, riunioni o huddle, tutto quello che dobbiamo, e lo facciamo. Il problema sono le conversazioni incidentali, informali... Spesso capita che chiedo come va, e mi rispondono "bene". E chiunque sia sposato sa che se la persona più importante della tua vita dice "bene", in realtà c'è qualcosa che non va. Quando parli nel corridoio leggi il linguaggio del corpo, intuisci altro. Da remoto, la tecnologia rende la comunicazione molto transazionale: non voglio disturbarti, ti scrivo rapidamente, tu rispondi ok e fine. Non ascoltiamo davvero. Quindi quando uno dice "tutto bene", la domanda non dovrebbe essere "come va?" ma "cosa ti ostacola? C'è qualcosa che ti serve?" Il modo in cui poniamo domande, ascoltiamo e rispondiamo dà quel valore che abbiamo osservando e con i nostri sensi quando siamo di persona.

Ben Aston:

È vero, punto interessante. Penso che ora si usi molto la comunicazione asincrona: strumenti come Slack, bot vari, aggiornamenti scritti… ora siamo sommersi dagli update, tramite social, Slack o altro, e manca la sincronia nella comunicazione. Spesso non è un dialogo ma solo messaggi lanciati verso l’altro, si dà per scontato di aver capito mentre in realtà non sempre è chiara la situazione. Anche lì possono nascere problemi.

Wayne Turmel:

Stai toccando un punto che mi ossessiona da qualche mese e so che finirò in un tunnel di ricerca. Sono abbastanza vecchio da ricordare il mio primo lavoro in azienda: introdurre la posta elettronica, nel 1996.

Ben Aston:

Un bel po' di tempo fa.

Wayne Turmel:

26 anni fa, o giù di lì. Siamo stati lenti, ma era ancora presto nel gioco. In questi 25 anni siamo passati da una comunicazione prevalentemente orale in azienda a una principalmente testuale. Pensaci: venticinque anni fa si discuteva. Anche non di persona, ma comunque al telefono. Dicevi a voce quello che pensavi e ricevevi molti più indizi dalla comunicazione, esitazioni nella voce, ecc. Ora è tutto scritto, e un po’ va bene; l’asincronicità è fondamentale quando hai persone dall’altra parte del mondo, un lato lavora quando l’altro dorme, serve la traccia scritta per consultare gli accordi. Quindi la comunicazione asincrona è critica, ma manca la ricchezza di quella sincrona.

Ora il rischio: se sono un project manager introverso e che evita i conflitti, è molto più facile scrivere un’email o lasciare un messaggio in segreteria piuttosto che vedere qualcuno in webcam o telefonare e affrontare la conversazione direttamente.

Ben Aston:

Vero.

Wayne Turmel:

Quindi il problema non è la tecnologia in sé, ma se non la usiamo e non la valorizziamo al meglio, lavoriamo in svantaggio.

Ben Aston:

Sì, decisamente. E nel libro hai parlato spesso di strumenti, e insegni anche ad usare bene WebEx, Skype. Raccontaci come possiamo rendere gli strumenti efficaci: cosa serve per essere leader migliori con i tool?

Wayne Turmel:

Ci sono varie cose. Innanzitutto, non scegliere lo strumento più facile e veloce solo per comodità. Non si guadagnano punti per la velocità. Chiediti: qual è il modo corretto di comunicare questo messaggio? Basta una mail o serve sincronia? Non ci sono domande? Se davvero non ce ne saranno allora manda pure una mail. Ma pensa sempre: qual è la maniera ideale? Cerca di avvicinarti il più possibile, in base a tempo, spazio e risorse.

Skype, ad esempio. Skype for business è ottimo e diventerà sempre più potente ora che confluisce in Teams. Non sto promuovendo nulla, ma il problema è che l’80% delle persone usa solo il 20% delle funzioni. Quando mi dicono che una riunione Skype non è come essere in sala, chiedo: perché? Cosa faresti dal vivo che non puoi fare su Skype? Mostrare le mani alzi le mani: c’è il polling, chat, emoticon, puoi votare sì/no. Cosa altro? Guardare negli occhi e vedere cosa pensa l’altro: il video funziona benissimo. E ancora: "adoro usare la lavagna in riunione". Anche quella esiste in Skype. E la gente resta stupita: "davvero?".

Quindi bisogna ragionare su forma e funzione. Serve essere consapevoli di cosa occorre davvero. Una call è comoda, ma se dici "andate a pagina 3, a metà", non ha la stessa efficacia di avere tutto condiviso a schermo, tutti coinvolti visivamente e simultaneamente: in quel caso è la scelta giusta.

Ben Aston:

Sì, penso che quello che dici sia proprio vero: da leader e project manager serve pianificazione preventiva. Quando si guida un team dal vivo si può contare sul confrontarsi in sala, lavorare estemporaneamente, scambiarsi idee. È la via più facile: si entra, si parla, si ragiona insieme. Da remoto invece serve pianificare: come comunico efficacemente in modo che tutti capiscano e seguano? Serve domandarsi sempre come assicurare la comprensione, per garantire che la riunione sia la migliore possibile. Non bastano più improvvisazione e spirito di adattamento.

Wayne Turmel:

Hai ragione: hai riassunto il libro, meriti un premio! Voglio anche dare merito ai project manager perché chi guida progetti ha una sfida ulteriore legata ai propri stili di lavoro. I PM di solito sono ottimi contributor individuali, per questo sono diventati PM: "sei il miglior programmatore, ora sei il capo dei programmatori". Ma, come dice Marshall Goldsmith, "ciò che ti ha portato qui non ti porterà più avanti". Essere concentrati, isolati dal mondo per 3 giorni a colpi di pizza e Red Bull per risolvere problemi è una grande skill, ma non è quella che serve quando il tuo lavoro non è più fare ma far fare.

Quindi la comunicazione richiesta al project manager spesso va contro il proprio modo preferito di lavorare. Serve davvero quella consapevolezza di chiedersi: "È giusto quello che sto per fare in questa situazione? O devo sforzarmi di accendere la webcam anche se odio?" A volte vedere la faccia e creare connessione umana vale più di una chiamata d’auto mentre si guida con mezza attenzione, chiusa con "ok, ci vediamo".

Ben Aston:

Vero. Quindi, il libro si chiama, sì, The Long-Distance Leader: Rules for Remarkable Remote Leadership. Perché servono delle regole? La parola regole suona dura. Perché credi servano? Raccontaci del livello Qi. Sono 19?

Wayne Turmel:

Sono 19 regole. 18, perché la 19 è: in caso di dubbio, vedere la regola uno.

Ben Aston:

Imbrogliate.

Dovevate farla la numero 20.

Wayne Turmel:

Per essere consapevoli serve un framework mentale, soprattutto per i project manager e persone tecniche. Il problema della leadership tradizionale è che spesso sembra troppo astratta e poco pratica. "Pensa ai tuoi collaboratori"... cosa significa, come si fa? Nel libro si danno regole semplici. La prima: "Pensa alla leadership prima che alla posizione". Così mi chiedo "Cosa deve succedere ora da leader?". Mi freno dal reagire di impulso scrivendo subito una mail, e magari penso che serva davvero parlare o mettere in comunicazione due persone. Le regole creano uno schema di valutazione. Succede sempre che...

Un altro esempio sulle webcam: quando insegniamo online, l’istruttore è su camera e chiediamo a tutti di esserlo. Chiedo spesso: "Vi piace vedermi?" Risposta: "Certo, leggiamo il linguaggio del corpo, sembri coinvolto, ci tengo svegli". A tutti piace vedere l’interlocutore. Allora dico: "Perché non accendete voi la webcam?" E scattano le scuse: "l’ufficio è in disordine, sono in t-shirt, in ciabatte, vengo dalla palestra". È scomodo, quindi se la PM stessa non usa la cam, il fattore principale nell’adozione di uno strumento è: lo usa il capo? È un esempio banale in cui si preferirebbe la comodità, ma si dovrebbe andare "faccia a faccia" anche da remoto se non puoi spostarti. Da qui l’importanza delle regole: "Qual è il modo giusto di gestire il problema? Mail, chat, telefono, vis-à-vis?" Di solito se ci si ferma a riflettere si trova la soluzione migliore. Ma se si è di corsa si finisce col fare ciò che viene più facile, a scapito dell’efficacia. È per questo che le discussioni via email degenerano.

Ben Aston:

C'entra anche l’evitare i conflitti, si cerca la via più facile: "l’ho gestito mandando la mail o postando su Slack, mi sento in pace, anche se non era la cosa giusta da fare".

Wayne Turmel:

Non dipende solo dal comportamento del leader, ma anche dall’aver dato al team il potere di prendere iniziativa: se dopo 4-5 mail nessuno risponde, posso chiamare direttamente la persona e chiedere aiuto? O la cultura è: ognuno per sé, meglio scrivere mail e poi arrabbiarsi, ma senza davvero risolvere il problema?

Ben Aston:

Tema interessante. Parliamo della regola 11: "La fiducia a distanza non nasce per caso". Credo sia una delle vere sfide per i PM: da un sondaggio emergeva che un terzo dei manager dubita che il team lavori davvero o lavori quanto dovrebbe. C’è un problema di fiducia. Come si ricostruisce fiducia quando hai avuto esperienze negative con delle scadenze non rispettate? Come si ridona fiducia alla squadra e qual è la responsabilità del PM?

Wayne Turmel:

Il problema della fiducia è che si basa sulle prove, e tendiamo al negativo. Nel customer service si dice che occorrono 10 esperienze positive per superare una negativa. La fiducia è difficile da costruire e facile da rompere, si basa su evidenze. Nel libro abbiamo un modello con tre componenti: prova dell’allineamento/obiettivo comune, prova di competenza e prova delle intenzioni. Se so che tutti sono sulla stessa barca, capiamo la missione, sappiamo perché lo facciamo e siamo allineati, posso fidarmi. Se so che tutti sanno fare il loro lavoro almeno quanto me, mi fido. E se so che ognuno guarda anche al bene comune (prova delle intenzioni). Se entrambe sono allineate, bene. Ma da remoto abbiamo pochi dati su cui giudicare. Se conosco Alice solo dalle call di team e non parla mai, si collega ma non dice nulla, non contribuisce, penso che sia inadeguata o non interessata. Magari non è vero: prende appunti, ascolta, semplicemente non parla in gruppo, ma se poi salta la deadline, la giudico comunque negativamente.

Il problema è la mancanza di visibilità. Il PM deve garantire che tutti siano visibili agli altri. Se qualcuno lavora bene, bisogna dirglielo, ma anche segnalarlo negli stand-up, huddle, scrum o riunioni, così gli altri vedono il valore e chi è competente. Così so a chi rivolgermi. Serve essere intenzionali in questo, da remoto non vediamo il lavoro degli altri, non conosciamo tutti. Il leader deve costruire fiducia a livello di organizzazione e team: le persone si fidano dei colleghi, dell'organizzazione stessa e del project manager. Da remoto si rischia di operare nel vuoto, si è troppo concentrati solo sul proprio lavoro. Quando ci sono collaboratori esterni è pure peggio: non sono dipendenti, non hanno storia aziendale, non conoscono nessuno. Come integrarli davvero nel team, costruendo fiducia e rendendoli membri pienamente partecipi?

Ben Aston:

Quindi si tratta di creare occasioni per far emergere la fiducia, dare visibilità al contributo delle persone per rassicurare PM e team che nessuno sta solo poltrendo ma anzi è coinvolto.

Wayne Turmel:

Basta anche solo assicurarsi che tutti sappiano quando qualcuno raggiunge i propri obiettivi. Ecco perché dashboard e strumenti di gestione devono essere visibili a tutti.

Ben Aston:

La maggior parte delle volte.

Wayne Turmel:

A meno di informazioni proprietarie, ma in generale è giusto che tutti conoscano l’andamento del team.

Ben Aston:

Perfetto. Direi che siamo in chiusura, grazie mille per essere stato con noi. È stato un piacere. Ora, come promesso, il giveaway del libro: ho una copia di The Long Distance Leader, Rules for Remarkable Remote Leadership, di Kevin Eikenberry e Wayne Turmel che sarà regalata a un fortunato ascoltatore. Per partecipare basta commentare il post dove verrà pubblicato il podcast. Dopo sette giorni verrà estratto un vincitore. Wayne, ancora grazie per essere stato con noi.

Wayne Turmel:

Per me è stato un vero piacere. Parlare con project manager di questi temi è sempre un grande piacere.

Ben Aston:

Ottimo! Se volete contribuire alla conversazione sulla leadership remota, sulle regole, date un’occhiata al libro di Wayne. Trovate il link per acquistarlo su Amazon. Andate anche nella sezione risorse di thedigitalprojectmanager.com per unirvi al nostro team Slack dove troverete tante conversazioni interessanti. Alla prossima, grazie per averci ascoltato.