Che Cosa Fa Davvero Un Project Manager Digitale? Sfatiamo Il Nome DPM (Tavola Rotonda)

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Ben Aston:

Grazie per essere in ascolto. Questo è il Podcast del Project Manager Digitale da thedigitalprojectmanager.com.

Oggi parleremo molto del gioco dei nomi dei Project Manager Digitali. Così lo chiamiamo noi. Discuteremo dei nomi, o per essere meno criptici, della meravigliosa gamma di titoli di lavoro strani e fantastici che abbiamo. È interessante perché penso che sui nostri biglietti da visita possano esserci scritte cose diverse. Alcuni di noi possono scegliere il proprio titolo, altri, forse, sono solo un “incidente” del reparto HR. Alcuni di noi sono semplici project manager digitali. Io lo sono sempre stato. E gli altri? Che cosa fanno e chi sono? Oggi parleremo anche di producer, account manager, project associate, project lead. Abbiamo davvero tanti nomi diversi. Ma la vera domanda è: c’è davvero differenza tra noi oppure dovremmo davvero chiamarci in modo diverso? Ecco il gioco dei nomi di cui parleremo oggi.

Prima di tutto, un grande ringraziamento a Emily Carbonell Ferguson che oggi condurrà la discussione. È lei il motore che ha reso possibile davvero questo podcast DPM. Ha avviato questa conversazione sui titoli di lavoro nel nostro team Slack alcune settimane fa. Tutti erano molto entusiasti, e ora siamo qui. Poche settimane dopo, eccoci qui, episodio 3 del podcast DPM. Ma questo è il nostro primo proto-cast, o come l’ha chiamato Emily, la nostra prima tavola rotonda in un podcast. Ovviamente molto emozionante, ma potrebbe anche essere un po' una corsa sulle montagne russe. Non l’abbiamo mai fatto prima, almeno noi. Quindi, passo la parola a Emily per guidarci nella discussione. A te la parola, Emily. Che il gioco dei nomi abbia inizio.

Emily Carbonell:

Fantastico. Grazie, Ben. Come ha detto Ben, sono Emily Carbonell Ferguson. Sono una digital project manager a Mighty in the Midwest. Sto per iniziare il mio terzo anno di gestione progetti, quindi ho un sacco di domande che mi rendono perfetta per questo ruolo. Prima di iniziare con le domande, vorrei solo presentare chi è qui con me. Abbiamo una grande varietà di esperienze e altre domande interessanti da affrontare.

Dunque, iniziando con Patrice Embry, che è una digital project manager freelance e scrum master certificata. Lavora in questo campo da più di 18 anni, tra agenzie, aziende, tutto. È davvero appassionata di project management e, se hai partecipato a una conversazione con lei su Slack o Twitter, si sente subito. La trovi online su patrice-embry.com o su Twitter: @patrice108.

Poi ovviamente c’è Ben Aston che ha passato i primi 10 anni della sua carriera in alcune delle più grandi agenzie digitali di Londra, inclusi Dare, Wunderman, DLKW Lowe, e DDB... probabilmente ne sto distorcendo alcune... come account manager, project manager, producer e altro. Potrà raccontarci delle sue esperienze con diversi titoli. Dopo essersi trasferito a Vancouver, Canada, ha guidato il team di project management prima di passare a product management quest'anno. Ora supervisiona strategia, progettazione dell’esperienza e costruisce team per FCV Labs. Ben è anche certificato scrum master e PRINCE2 practitioner. L’ho detto correttamente? Non l’ho mai detto ad alta voce prima.

Ben Aston:

Esatto, esatto.

Emily Carbonell:

E fondatore del blog Digital Project Management, The Digital Project Manager.

Ed ecco Abby Fretz, che è una digital producer, consulente e freelancer con base a Philadelphia, Pennsylvania. Abby lavora con i clienti per stabilire le migliori pratiche progettuali per ogni team unico, gestisce progetti complessi e a volte accompagna i clienti nel processo di ristrutturazione del team. Prima di diventare freelance, Abby ha lavorato in Happy Cog. È una fervente educatrice, aiuta a gestire DPM Philly, un gruppo locale di project management, e ricerca best practice osservando la natura. Parla con lei di api, è una vera passione! Puoi trovare alcune curiosità sulle api anche sul suo Instagram oppure su Twitter: @abbyfretz.

Entriamo subito nel vivo. La prima cosa che abbiamo fatto, ragionando su questa intricata discussione tra titoli, ruoli e cosa effettivamente facciamo nei progetti, è stilare una lista di tutti i possibili nomi e mansioni. Grazie a Rachel Gertz che ci ha aiutato in questa fase. Ha un incredibile programma di tirocinio in project management, Louder Than Ten. Dai un’occhiata.

Abbiamo project manager, il più comune. Project owner, project lead, project director, program manager, producer, account manager, digital project manager, senior project manager, junior digital project manager, project associate, success manager, traffic manager, resource manager. E forse ce ne sono altri ancora, ma prima di addentrarci troppo, sono curioso: in base alle vostre responsabilità attuali, con quale titolo vi identificate di più, iniziando magari da Abby... quale senti più “tuo” ora, a prescindere dal titolo ufficiale?

Abby Fretz:

Domanda davvero difficile per me. Faccio lavori freelance e consulenza. A seconda del caso mi prendo diversi titoli. Credo che senior project manager, in alcuni casi, abbia senso per me. Anche producer, anche se il mio pensiero su quel titolo sta cambiando, e ne parleremo tra poco. Ma quello di project management consultant mi sembra più aderente per ora.

Emily Carbonell:

Capito. Consulente di project management. Patrice, tu invece?

Patrice Embry:

Se dovessi spiegare a qualcuno che non mi conosce cosa faccio per vivere, direi digital project manager, solo perché include project manager, che in genere le persone capiscono, e aggiunge digitale così si capisce che non sono in un cantiere. Quindi mi presenterei soprattutto come digital project manager.

Emily Carbonell:

Anch’io direi lo stesso, per ragioni simili. Ben, tu?

Ben Aston:

Mi sono spostato di recente verso il prodotto, ma come Patrice, solitamente mi definisco digital project manager... Ho ricoperto varie posizioni, project director, senior project manager, ma preferisco chiamarmi digital project manager, è più facile da spiegare.

Emily Carbonell:

Capito. Patrice, giusto per orientarci: io ho iniziato due anni fa in un posto piccolissimo, senza gerarchie o percorsi di crescita formali. Puoi spiegarci le basi? Come si collegano solitamente junior, senior project manager, account manager sul piano gerarchico e anche della crescita personale?

Patrice Embry:

Certo. I titoli junior o associate, come junior digital project manager, project associate, sono per chi entra, o ha massimo uno o due anni di esperienza. Il traffic manager di solito è anch’esso in basso nella gerarchia. Poi si passa a project manager, digital project manager. Project lead è una via di mezzo. Poi si arriva a senior project manager… Project director è più alto. Il producer? Ancora misterioso, lo affronteremo tra poco, perché cambia molto in base a chi lo dice. Project manager può essere qualcuno con 4 anni di esperienza, o con 15, quindi la crescita non è sempre chiara. In tanti posti manca la distinzione tra junior, senior o director. Dipende molto da dove sei.

Account manager, program manager, success manager, non si vedono spesso collegati al project management, tranne account manager che a volte viene confuso o usato male: può essere un mix tra account e project manager, oppure un vero account manager. Io sono sempre attentissima alla job description quando vedo account manager come titolo.

Emily Carbonell:

Allora, quale sarebbe la versione più “pura” di account manager nella tua esperienza?

Patrice Embry:

Un account manager in senso stretto... Nella job description non dovresti leggere “gestione di progetti” o “gestione delle tempistiche”. Dovresti trovare punti relativi alla gestione della relazione col cliente, più nell’ottica generale della relazione, non dei progetti in sé.

Emily Carbonell:

Mm-hmm (affermazione)

Patrice Embry:

Ma se vedi responsabilità progettuali, allora è un ruolo ibrido, che può andare bene se piace. L’importante è sapere cosa si sta scegliendo.

Emily Carbonell:

Perfetto. Domanda per tutti. Quali fattori distinguono junior da senior project manager secondo voi? Solo il tempo? Numero di progetti? Un “fattore X”?

Patrice Embry:

Per me soprattutto è il tempo.

Ben Aston:

Anche per me.

Abby Fretz:

Sono d’accordo.

Ben Aston:

Certo, il tempo è importante, ma si può lavorare tanti anni sempre su progetti simili in ruoli da junior. Ciò che fa la differenza è anche la varietà delle esperienze. Più si diventa senior, più si è abituati a gestire progetti diversi. Come project coordinator o junior, spesso si inizia gestendo la manutenzione o progetti di piccola entità.

Crescendo, ci si trova a guidare progetti più complessi, perché si è acquisita l’esperienza per farlo. Da project manager a senior project manager, si passa a gestire clienti importanti, progetti a rischio alto, con più risorse e budget maggiori. Quello che può andare storto aumenta. Quando sei junior, stai imparando le competenze di gestione. Quando diventi senior, diventi il vero leader: la responsabilità è tua. Se un progetto va storto, indicano te come referente.

Quindi conta sia il tempo che l’esperienza.

Emily Carbonell:

Dunque, la diversità delle esperienze.

Abby Fretz:

Esatto, Ben. In aggiunta penso che... anche la componente rapporto con il cliente sia importante. Tutti i project manager, junior o senior, dovrebbero saper gestire i clienti, ma più cresci di ruolo più spesso ti ritrovi con relazioni complesse, clienti con richieste particolari, gestire contesti delicati. Serve aver sviluppato capacità di relazione anche con clienti complessi o interlocutori difficili.

Emily Carbonell:

Secondo voi questa differenza tra junior e senior varia molto in base alla dimensione dell’agenzia? Io sono in un team di quattro project manager. Internamente non sono junior, ma in ambito generale sì. Gestisco clienti complessi, progetti difficili. Questo è tipico dei team piccoli? È invece raro nei grandi?

Patrice Embry:

Nelle strutture piccole è normalissimo che tutti vengano chiamati project manager, siano junior, senior o super senior. “Senior” viene aggiunto quasi come premio, tipo “Sei qui da tanto, ti diamo il titolo”. Ma in realtà i clienti restano gli stessi e le responsabilità simili. Il tempo di esperienza pesa molto. Ma nei posti più grandi, come probabilmente possono raccontare Abby e Ben, è spesso diverso.

Emily Carbonell:

Mm-hmm (affermazione)

Ben Aston:

Spesso nelle agenzie piccole succede... e ne ho beneficiato, che, per trattenere lo staff, c’è una certa “inflazione dei titoli”. Così puoi ritrovarti con un team apparentemente molto senior, perché l’agenzia vuole mostrarsi competitiva con le grandi. In questo modo, verso l’esterno, tutti sembrano senior project manager. Il cliente non vuole lavorare con un junior project manager o associate: si preoccupa. Così spesso presentiamo i junior come project manager nei confronti dei clienti, per rassicurarli.

In ambito IT, invece, c’è una progressione più lineare: “project manager uno, due, tre”, poi “senior project manager”. In agenzia c’è questa inflazione, anche per motivare lo staff. Così il titolo cambia ogni due anni, e sembra che stai crescendo. Ma finiamo per voler cambiare titolo sempre.

Emily Carbonell:

Sì, e c’è anche una componente di “immagine”, giusto? Nel nostro team discutiamo se lasciare la parte “junior” solo interna e usare “senior” per valorizzare l’esperienza. Vi è mai capitato che il titolo vi abbia “frenati”? Tipo che pensassero che eravate meno capaci solo perché eravate junior, o che non potevate dirigere il lavoro perché “solo” project manager?

Abby Fretz:

A me personalmente non è mai successo, ma ho visto situazioni in cui il cliente percepiva il project manager come meno affidabile perché aveva il titolo “junior” o solo “project manager”. All’inizio del progetto, se il cliente non capisce il ruolo del project manager, domanderà “Perché questo elemento di gestione progetto? Non potrebbero designer e developer gestire il loro lavoro?”. Serve educare il cliente. Il titolo junior o associate può influire, ma spesso manca proprio la comprensione di cosa fa un project manager.

Emily Carbonell:

Mm-hmm (affermazione). Hai una-

Patrice Embry:

Nell’ambito farmaceutico è un problema grosso. Un’esigenza molto sentita.

Emily Carbonell:

Puoi spiegarci meglio, Patrice? Non sono d’accordo con il “junior” o con la gestione progetto come voce in budget?

Patrice Embry:

Proprio la gestione progetto come voce in budget. È davvero un argomento grosso. “Perché serve?”, “Non può farlo l’account manager?”, “Non la voglio sulla commessa”. Dipende molto dall’agenzia e da come viene presentata al cliente. A volte sono stata frenata proprio perché “solo project manager”. E magari non è consentito avere contatto con il cliente proprio per questo. Serve discuterne ancora.

Emily Carbonell:

Ecco pronto un altro episodio podcast, Ben! Abby, parliamo di producer: che vuol dire e come il tuo pensiero in merito è cambiato ultimamente?

Abby Fretz:

Questione complicata. Il termine “producer”, nel project management digitale, si lega spesso ai titoli, per indicare a clienti e team che il project manager digitale non si occupa solo di timeline e budget, ma in certi casi assume anche ruoli strategici: business analyst, o comprensione profonda dei deliverable di progetto, quali riunioni, workshop, ecc. Quindi coinvolgimento strategico e creativo. Da qui il termine “producer” come segnale di un ruolo più ampio.

Un producer, rispetto a un project manager, dovrebbe occuparsi anche di strategia, quindi un ruolo spesso più senior. Ma il titolo aggiunge complessità: se il cliente non sa già cosa fa un project manager, di certo non capisce il producer. Perciò il mio punto di vista è cambiato: il titolo “producer” può creare confusione, perché spesso non viene spiegata in modo chiaro la differenza dal project manager. Non c’è una definizione univoca.

Emily Carbonell:

Puoi fare esempi di aziende dove si utilizza di più il titolo producer? Forse soprattutto agenzie minori?

Abby Fretz:

Sì, soprattutto nelle agenzie digitali piccole dove avere un “producer” comunica un ruolo ad alto impatto col cliente e maggiore coinvolgimento creativo, oltre che manageriale. Per le agenzie piccole aiuta a giustificare la multifunzionalità del ruolo.

Emily Carbonell:

Secondo te la confusione nasce dal titolo o dal fatto che spesso non si capisce che chi “fa” non sempre produce materiale tangibile come design o sviluppo? Dipende dal ruolo o dal titolo producer?

Abby Fretz:

Penso entrambe le cose. Se tutti sapessero che il project manager digitale è già creativo nella sua strategia, non servirebbe il titolo producer. Ma anche producer è usato in tanti altri ambiti: cinema, tv... Non aiuta a capire davvero. Tutto dipende da come si spiega ai clienti il valore del digital project manager.

Emily Carbonell:

Mm-hmm (affermazione) Sì.

Patrice Embry:

Ora-

Ben Aston:

Penso-

Patrice Embry:

Vai, Ben.

Ben Aston:

Sì ok. A me piace molto il termine producer. Io sono stato producer: era la transizione da account manager a project manager. Pensavo fosse gestione clienti, invece era project management vero.

Il bello del termine producer è che non porta i connotati negativi di project manager. Il project manager sembra solo colui che controlla tempi e costi, fa solo l’amministratore. Il producer invece dà l’idea di chi realizza davvero qualcosa, di chi crea, facilita, guida il team; fa succedere la magia. Sembra un ruolo più creativo rispetto al tradizionale project manager.

Il project management IT ha una brutta reputazione perché sembra solo rapportistica e amministrazione. Ma ciò che facciamo noi nel digital, è diventare visionari, gestire clienti, “guidare la barca”. Questo lo si percepisce meglio nel termine producer; rende chiaro internamente ed esternamente che non si tratta solo di rispettare tempi e budget.

Abby Fretz:

Ottimo, Ben. È un’ottima descrizione di perché in certi casi producer è un titolo migliore. Ho trovato su Google una job description di “design program manager”, ora “UX program manager”, ma prima era “producer”. Diceva: “Unendo capacità esperte di project management e passione per...” ora dice “user experience”... “I design producer collaborano con manager, designer e team tecnici.” Mi piace perché dà l’idea di un contributo trasversale.

Emily Carbonell:

Questo tocca il tema della “proprietà” del progetto: non solo monitorare tempi e budget, ma pensare al quadro generale. Secondo voi, quale livello di ownership deve avere un project manager per essere davvero efficace? Patrice, inizi tu?

Patrice Embry:

Credo che il project manager debba avere molta ownership sul progetto, anche se spesso non accade. L’ownership aiuta il PM ad avere peso nelle decisioni. Il project manager è responsabile del lavoro, non delle persone, quindi non può “gestire” i membri del team come farebbe un manager delle risorse, può solo assicurare la buona riuscita delle attività. Se il PM possiede davvero il progetto, è più credibile e può gestire meglio anche senza autorità formale.

Se invece manca ownership, il PM sembra solo colui che “insegue” per ore e scadenze. Un buon livello di ownership permette di prendere decisioni e trasmetterle. In ogni caso, in project management c’è sempre la necessità di decidere, anche prendendo informazioni dagli stakeholder. Ma in assenza di ownership, diventa tutto più difficile. Se invece c'è ownership, hai anche maggiori responsabilità. Ho vissuto situazioni in cui mi è stato negato l’ownership, rendendo più dura la gestione del mio lavoro.

Emily Carbonell:

E in momenti specifici, tipo dichiarare “finito” un progetto, l’ownership è quella di poter dire che “è pronto” o serve co-ownership?

Patrice Embry:

Dipende dal progetto e dal contesto. A volte per dichiarare “fatto” serve il via del cliente, soprattutto su integrazioni o step specifici. Ma se è stato consegnato tutto quello che si doveva, serve qualcuno, spesso il PM, che dica “abbiamo finito”. Nel metodo Agile esiste il progetto owner/prodotto owner, che complica le cose perché non sempre coincide con il project manager. È tutto più complesso di quanto sembri.

Emily Carbonell:

Puoi chiarirci cosa fa il project owner in Agile?

Patrice Embry:

Il project owner o product owner in Agile stabilisce cosa è prioritario nel backlog e cosa va fatto per primo. È separato dallo scrum master. Il product owner dà priorità in base al valore per il cliente. Sono ruoli separati. In molti contesti non esistono due ruoli diversi, ma in Agile c’è molta distinzione.

Emily Carbonell:

Hai visto progetti riuscire meglio quando PM e product owner sono la stessa persona o meglio se i ruoli sono distinti?

Patrice Embry:

Se servono decisioni rapide, specie in team distribuiti dove bisogna agire in fuso orario, meglio un unico ruolo. In progetti grossi, il doppio ruolo può essere pesante. Preferisco risolvere rapidamente. Avere voce in capitolo mi dà soddisfazione. In Agile la differenza tra PM e PO è netta e rigida.

Emily Carbonell:

Consigli pratici per un PM che vuole avere più ownership interna? È complicato chiedere di poter guidare progetti quando c’è un direttore creativo forte o un owner che decide tutto. Idee concrete?

Ben Aston:

Rispondo io. Credo sia la sfida più grande per chi è all’inizio. Quando si lavora con direttori creativi o tecnici, spesso le opinioni divergono. Quello che aiuta a ottenere più ownership è presentare un buon piano dall’inizio. Se mostri il piano ai senior, e spieghi il perché delle tue scelte — tipo “Non abbiamo budget per altri due giorni di design, portiamolo dal cliente” — costruisci credibilità.

Devi avere una visione d’insieme per poterti imporre. Serve anche costruire fiducia coi responsabili di reparto, relazioni solide perché loro devono fidarsi di te. Quando hai tutto in ordine, sei tu a dare la direzione. Anche i rapporti sono importanti.

Emily Carbonell:

Verissimo. A volte chiedo consigli che in realtà non mi servono, solo per convincere gli altri che so il fatto mio. È fondamentale mostrare di saper lavorare, specie all’inizio. Ben, la tua carriera è passata da project management a product management e strategia. È rara come transizione o è una strada percorribile?

Ben Aston:

Non so se è rara, a me è capitato perché volevo essere più coinvolto praticamente, non solo a livello di gestione. Dopo anni a guardare i clienti prendere decisioni sbagliate, volevo provare a prendere io decisioni giuste. È l’occasione per occuparsi della strategia, della definizione del prodotto. Le differenze principali sono che il product management è un progetto senza fine, di continua iterazione, e ha anche una componente di “client management” interna: roadmap, marketing, priorità, onboarding utenti. Sono sfide interessanti e più vicine al prodotto in senso stretto.

Patrice Embry:

Io invece non vorrei farlo mai! Preferisco gestire progetti, non prodotti. Dipende dal carattere.

Emily Carbonell:

Mi sa che ci vorrebbe un altro podcast dedicato ai consigli di carriera... Chiudiamo con una domanda ricevuta su Slack, dal team DPM Slack.

“Dove va un DPM dopo sei anni ai massimi livelli su progetti digitali di due anni per app, siti, ecc? Passare a account director sembra bello ma meno PM e più finanza. Non so se sia la strada, ma forse dovrei acquisire skill in quell’area. Credo la risposta dipenda da cosa interessa. Mi piacerebbe restare in DPM o andare in OPPS. Alla fine sarebbe bello arrivare ai vertici, CEO, ecc. Account management è un passo avanti giusto o sbagliato?”

Patrice Embry:

Io sono project manager — ho ricoperto molti ruoli, ne abbiamo parlato anche oggi, ognuno con un significato diverso. A un certo punto ero “vice president relationship manager”. Chi lo sa che significa davvero? Se dovessi scegliere una nuova strada, account management non sarebbe la scelta per me: amo gestire progetti. In vent’anni mi piace ancora essere chiamata project manager o digital project manager — anche senior va bene.

Conta davvero se ti piace il lavoro che fai, se i titoli per te fanno la differenza. Per me no. Ma per chi vuole fare carriera, spesso account management viene visto come la laurea del project manager. In quel caso, è la strada giusta.

Abby Fretz:

Concordo con Patrice. C’era anche una domanda su operations vs account management. Sono ruoli molto diversi: se ami gestire relazioni con clienti, sviluppo commerciale e vendite, il ruolo di account manager è la strada. Se preferisci strategia, operations, allora meglio spostarsi su operations. La carriera del project manager può prendere varie strade, dipende da cosa ti appassiona e in quale parte del tuo lavoro oggi eccelli.

Ben Aston:

Ottimo. Nelle agenzie, più si sale e maggiore è la sovrapposizione dei ruoli: diventano sempre più trasversali. Da account director, ti occupi del business del cliente, relazioni, sviluppo commerciale. Da project director, gestisci più progetti e project manager. In ogni caso, ti concentri su numeri, strategia, crescita dell’agenzia — cose da CEO. Non stressarti se temi di “rimanere incastrato”: ho oscillato io stesso tra account e project management senza problemi. Anche se a volte mi sembrava di “aver chiuso una porta”, oggi posso dire che non è così bloccante.

Abby Fretz:

Sono d’accordo: c’è continuità e puoi andare avanti e indietro. Dipende da cosa vuoi e dal valore che dai al titolo. In altre industrie conta molto, qui meno. Puoi cambiare senza problemi, non è la fine della carriera se cambi ruolo.

Ben Aston:

Benissimo, con questo chiudiamo. Grazie a tutti, Emily, Abby, Patrice, per la conversazione. Bello vedere punti di vista diversi e imparare insieme. Se vuoi partecipare anche tu, visita la community su thedigitalprojectmanager.com e unisciti al nostro Team Slack: troverai molte discussioni interessanti. Alla prossima, grazie per l’ascolto e resta aggiornato su thedigitalprojectmanager.com per contenuti sempre nuovi sul project management.