Come Parlare di Rischio e Far sì che Tutti Ascoltino

Leggi la Trascrizione:

Stiamo sperimentando la trascrizione dei nostri podcast tramite un programma software. Perdonateci per eventuali errori di battitura, il bot non è sempre corretto al 100%.

Galen Low: Arrivi al punto dell'agenda in cui si parla di rischi e la gente inizia a lasciare la chiamata. Anche chi resta sembra un po' disinteressato. Ricevi un messaggio privato da un collega che ti dice che la gente pensa che i rischi siano un argomento deprimente. In fondo, il progetto è ancora agli inizi e le persone vogliono continuare a essere ottimiste fino a quando non ci sia davvero un motivo per non esserlo.

Forse hanno ragione. Anche tu, a volte, hai avuto l’impressione che ogni rischio nel registro dei rischi sia un’offesa alle tue capacità di project manager. Alcuni giorni anche tu non vuoi parlare di rischi.

Perché è così difficile affrontare il tema del rischio?

Se hai fatto fatica a far sentire il tuo team e gli stakeholder a proprio agio a parlare dei rischi progettuali, continua ad ascoltare. Condivideremo alcuni consigli interni su come creare una cultura di gestione del rischio che costruisca fiducia, rafforzi la comunicazione di progetto e faciliti decisioni intelligenti affinché tutti contribuiscano a guidare il progetto verso il successo.

Grazie per essere con noi, mi chiamo Galen Low e sono con The Digital Project Manager. Siamo una community di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a sviluppare competenze, sicurezza e connessioni per guidare i nostri progetti con scopo e impatto. Se vuoi saperne di più, visita thedigitalprojectmanager.com.

Ciao a tutti — grazie per essere con noi nel podcast DPM. Oggi approfondiremo un’area fondamentale che non solo spaventa i DPM, ma che è anche spesso fraintesa da numerosi team digitali. Sì, parliamo proprio di rischio.

È una delle aree più difficili e trascurate del project management. Eppure, gestirlo è probabilmente lo strumento più proattivo e trasferibile a tua disposizione.

Come possiamo quindi riconoscere il rischio, accettarlo e magari persino rendere piacevole per il team parlarne?

Per affrontare questo argomento, oggi ho un ospite speciale.

Non solo ha un Master in Statistica e oltre 18 anni di esperienza nella gestione di progetti tecnici nel settore pubblico, ma è anche ex presidente del PMI Sacramento Valley Chapter e una docente e mentore molto stimata, specializzata in procurement management e risk management.

Oltre alla gestione dei progetti, ama cucinare, leggere libri, organizzare feste e allenarsi.

Amici, diamo il benvenuto a Shashwati Roy. Ciao, Shash!

Shashwati Roy: Ciao a tutti! Sono davvero curiosa e felice per questa sessione.

Galen Low: È un piacere averti qui. Hai una grande conoscenza e, come dicevo, il rischio è una di quelle aree dove tutti possiamo imparare ancora qualcosa.

Ma prima di entrare davvero nel tema, volevo capire un po' cosa succede nella tua vita. Cosa ti sta ispirando ultimamente?

Shashwati Roy: Ok. Bella domanda. Difficile, Galen. Lockdown. Niente viaggi. Ecco perché mi sto dedicando ad ascoltare audiolibri, podcast, ecc. Leggo sempre perché cammino sempre. No, non vado in palestra.

Questo mi rende davvero felice. Ascolto libri, ascolto podcast, registro podcast, parlo di gestione progetti, ecc. Tutto questo mi sta ispirando molto.

Galen Low: Complimenti a te per a) continuare a camminare e fare esercizio e b) aver trovato un modo per ascoltare audiolibri e podcast così puoi fare entrambe le cose contemporaneamente.

So che molti dei nostri ascoltatori ascoltano il podcast mentre vanno al lavoro. Quando non si può più, magari lo ascoltano portando a spasso il cane. E se nemmeno quello si può, magari dal divano. Ma brava davvero per aver portato avanti sia il fitness che la voglia di apprendere. Lo trovo fantastico.

Ok. Allora entriamo nel vivo.

Parliamo di come parlare di rischio in modo comprensibile. Credo che oggi l'obiettivo sia far sentire a proprio agio i nostri ascoltatori nel comunicare efficacemente con stakeholder, sponsor, membri del team e leadership, in modo da costruire una cultura di gestione del rischio e permettere a tutti di collaborare a gestire il rischio in modo proattivo.

Ma prima, ci racconti la tua versione professionale? Come sei arrivata dove sei? Come sei entrata nel project management?

Shashwati Roy: Come sono diventata project manager? Beh, è stata una strada lunga. Ho preso il PMP nel 2005 e un collega mi ha detto: "Sai, c'è il Project Management Institute Sacramento Valley Chapter. Vuoi venire?"

Ma mentre preparavo il PMP, l’ho fatto perché sapevo di voler entrare nel mondo del project management e all’epoca i soldi erano davvero pochi. Quindi, quello che EDS HP faceva era dirti: pagheremo noi l’esame. All’epoca costava 400 dollari e anche i libri, ma solo se superavi l’esame al primo tentativo.

E dato che i soldi erano pochi, avevo la pressione in più di doverlo superare subito. Ho davvero lavorato su un modello, ho passato l’esame e poi mi sono coinvolta nel Sacramento Valley Chapter nel 2005. In realtà ancora non lavoravo ufficialmente nella gestione di progetti, facevo più che altro qualità e sono certificata CMM livello tre, livello quattro e ISO.

Lavoravo molto nell’ambito qualità. Ho ricoperto diverse posizioni nel capitolo PMI, partendo dal ramo education, poi strategie di marketing. Quindi, ruoli diversi che mi hanno aiutata a diventare Presidente dal 2010 al 2013, perché avevo un’ottima visione di come funzionavano le diverse branche.

È stata una vera prova di project management: dovevo gestire un chapter, un board composto da volontari ma dovevo comunque render conto. All’epoca, il Sacramento Valley Chapter aveva quasi solo soci: dovevo rendere conto non solo a loro (che sono i membri paganti), ma anche al PMI centrale riguardo budget, fatture, report di stato, ecc. Tutto questo era una sfida enorme perché tutti i membri del board erano volontari.

Non potevo obbligare nessuno a fare nulla. C’è stato bisogno di cambiare approccio: una grande sfida. Insegno attivamente dal 2010. Non riesco nemmeno a dire quanto ciò sia stato importante. È vera gestione del rischio, insegnare e fare mentoring, perché non sai mai chi sia il tuo “cliente”, ovvero gli studenti: da dove vengono, chi sono. Il viaggio è iniziato nel 2005, ma nel 2009 HP, dopo avermi vista lavorare sulla qualità, mi ha offerto due posizioni: potrei diventare responsabile QA o far parte del team che avrebbe creato un PMO formale. La posizione di responsabile QA era migliore, ma ho scelto il PMO perché avevo deciso quale carriera volevo fare.

Perché per me era una sfida creare un PMO? Perché la parte più facile è scrivere i processi. Ma convincere gli stakeholder—intendo la leadership interna, i clienti e soprattutto colleghi e membri del team—è la vera sfida.

Così è stato il mio percorso. Poi ho fatto tante cose belle che mi piacevano nella gestione progetti: cambiamenti, release management, gestione richieste di modifica, program e portfolio management.

Galen Low: Ottimo. Che investimento per HP. Parliamo di Hewlett Packard, giusto?

Shashwati Roy: Non farmi parlare, Galen! C’è stato un cambio di mani… Ho iniziato con EDS, poi HP, poi HP Enterprise, poi DXC, e quando sono andata via era diventata Gainwell.

Galen Low: Sono addirittura rimasto indietro, li conoscevo come DXC.

Shashwati Roy: Sì, ora sono Gainwell.

Galen Low: Ma che ottimo investimento: ti pagano l’esame solo se lo passi al primo tentativo. Poi ti fanno scegliere tra responsabile QA o creare un PMO. Hai scelto il PMO. Sembra davvero sia stato ripagato.

Shashwati Roy: Sì, credo proprio di sì. Almeno spero sia stato così anche per loro.

Galen Low: Credo anch’io.

Shashwati Roy: Grazie, sei molto gentile.

Galen Low: Hai citato diversi tipi di progetti. Puoi raccontarci qualcosa di più sui tipi di progetti che hai seguito negli anni?

Shashwati Roy: Principalmente progetti IT, progetti funzionali, con focus particolare su welfare e sanità (parlando da esperienze HP), tipo calcolo dell’ammissibilità e pagamenti per food stamps, benefit, tessera medica EBD. Ho fatto anche upgrade software, upgrade hardware, progetti infrastrutturali, di tutto un po’. Ora lavoro nella consulenza.

Nella consulenza si fa un po’ di tutto. Ricopri un ruolo tipo “senior consultant” e consulti in ogni area. A tal proposito, gestire il chapter era come gestire un programma: ogni dipartimento aveva la propria gerarchia (VP, direttore, lead di collegamento); ognuno era un sottoprogetto e l’insieme era un programma. Un altro esempio, sempre in HP, è quando ero program manager per l’area business intelligence: tanti progetti di reporting BI in base alle richieste clienti. Ho gestito anche molti eventi benefici, trattandoli come progetti veri e propri, soprattutto in ambito cancro pediatrico. Lavoro spesso con St. Jude’s e il reparto pediatrico di UC Davis. Gestire un evento benefico è come gestire un progetto, anche una casa può esserlo.

Galen Low: Allora sei severa a casa!

No, scherzo, mi piace la prospettiva che il volontariato con PMI locale sia uno degli ambiti dove si fa più esperienza su vari tipi di gestione, team e progetti diversi. Quindi hai davvero tanta esperienza. Hai lavorato in HP, hai gestito eventi di beneficenza, ed anche la gestione familiare. Mi piace. Hai menzionato la scelta tra QA lead e PMO: ti sei mai pentita di quella scelta? Cosa ami della gestione progetti oggi?

Shashwati Roy: Se dovessi riassumere, la cosa che mi piace di più è fare mentoring e insegnare. Più insegno, più imparo.

Un esempio veloce: dato che organizzo eventi benefici, li tratto sempre come progetti. Nel settembre 2019, mese della lotta contro il cancro pediatrico, ho organizzato una camminata 5k per UC Davis. Era un progetto: riunioni settimanali con i volontari via Zoom, lista task aggiornata, e anche analisi dei rischi. E se piove? A Sacramento a settembre quasi impossibile, ma li ho fatti ragionare sulla mitigazione: comprare ombrelli, fare l’evento al chiuso, o rimandarlo. I volontari erano studenti delle superiori! Ancora torniamo al mentoring. È la mia passione.

Galen Low: Mi piace. Ottimo esempio col rischio. Forse ora è il momento di dare un contesto agli ascoltatori: definiamo cosa significa rischio per te?

Shashwati Roy: Il rischio è prevedere una situazione potenziale, qualcosa che potrebbe accadere nel futuro. Insegno sempre che è semplice: il rischio è ciò che prevedi o percepisci possa accadere. Un problema (“issue”) invece qualcosa che è già accaduto. Entrambi vanno mitigati, ma uno è “prima” e uno è “dopo”. Essere consapevoli della situazione e considerarla potenziale lo chiamo intelligenza – e sicurezza. Devo essere sicura che qualcosa potrebbe succedere in futuro. Posso condividere un esempio personale?

Galen Low: Certo.

Shashwati Roy: Qualche settimana fa, ho celebrato la cerimonia del riso di mio nipote—un rituale tipico indiano. Volevamo organizzare l’evento all’aperto nel pomeriggio con pochi amici, in periodo Covid. Il programma era sabato 19 giugno. Martedì controllo il meteo: sono previsti 40°C (104F)! Cambio subito il menù: niente fritture tipiche indiane, tutto più leggero, e organizzazione interna per ospitare tutti dentro. Devo anche avvisare gli ospiti (sono stakeholder!). Tutto per garantire la salute, vista la temperatura. In più, siamo in piena era Covid, quindi è importante comunicare che l’evento sarà al chiuso. Questa è gestione del rischio e mitigazione: prevenire il malessere degli ospiti.

Un altro aspetto: il rischio spesso ha una connotazione negativa. Tutti lo vedono come un fallimento, ma io insegno che più sei consapevole dei rischi, più sarai sicuro nel gestirli e nel tuo progetto.

Galen Low: Sì, condivido in pieno. Conosco una persona che è stata persino licenziata perché parlava troppo di rischi: “metti disagio alle persone, non sei adatta qui”. Ma lei identificava rischi. E un altro mi diceva: la gestione del rischio è semplicemente essere preparati. Come nel tuo esempio: essere preparati, pianificare. Tuttavia, ancora oggi molte persone e project manager pensano che avere rischi sul registro significhi fallire. Ma non è così. È semplicemente essere proattivi, anticipare ciò che può accadere.

Vorrei ora passare alle azioni pratiche: in un progetto, cosa si fa quando si affronta un rischio? Quali sono i passaggi?

Shashwati Roy: Identificare il rischio. Tutti i libri di project management iniziano così, ma come lo identifichi? Io credo che la gestione del rischio e della comunicazione vadano di pari passo. Bisogna coinvolgere tutti, per avere inclusività. Un buon project manager (non dico “di successo”, perché ha molte connotazioni) identifica alcuni rischi e poi inizia a comunicarli a stakeholder e team, per individuarne altri.

In ogni guida di PM, il primo passo è identificare i rischi. Poi bisogna comunicare i rischi e parlare dei possibili piani di mitigazione, definire responsabili, assegnare owner per ogni rischio. Prioritizzare i rischi è fondamentale, e va fatto con il team e il cliente. Se per il cliente un rischio è prioritario, ma il lead developer ritiene che servano 200 ore per risolverlo, bisogna comunicarlo chiaramente. Riassumendo: identifica il rischio, comunicalo, definisci owner/responsabili, prioritizza e valuta impatto: basso, medio, alto.

Importante: discutere il risk log a ogni riunione di stato. Succede spesso che si preferisca gestire un rischio noto piuttosto che ignoto. Ad esempio, comprando un appartamento vicino a una diga, la compagnia di assicurazione ci ha consigliato un’assicurazione inondazione. Abbiamo deciso di prenderla: abbiamo accettato il rischio noto, ma con mitigazione (assicurazione). Quindi: identifica, comunica, prioritizza, valuta impatto e, soprattutto, comunica sempre, in ogni occasione.

Galen Low: Ottimo quello che dici: gestione del rischio e della comunicazione vanno insieme.

Shashwati Roy: Sono inscindibili.

Galen Low: Vero: dopo l’identificazione, bisogna parlarne. E quando si valutano impatto e severità, si ottengono le argomentazioni per descriverlo agli altri: “Se facciamo così, potrebbe slittare un pagamento”, oppure “rischiamo danni per alluvione”. E poi: il rischio non sparisce, non blocca il progetto. È: come andare avanti in modo intelligente? Proprio come nel tuo esempio della diga: il rischio non sparisce, ma hai una strategia di mitigazione. Così viene normalizzato, sembra meno spaventoso e non grava solo sulle spalle del project manager.

Vorrei parlare ora di frequenza: ogni quanto bisogna parlare di rischio? Ogni quanto vanno identificati nuovi rischi? In molti fanno i passi una volta e basta.

Shashwati Roy: Bel punto, qui entra in gioco l’aspetto umano. Torno alla storia della persona licenziata perché parlava troppo di rischi. Non bisogna esagerare: a mio avviso, i rischi vanno discussi soprattutto nelle riunioni di stato e basta. Non dovete martellare sempre l’argomento, ma MAI concludere una riunione di stato senza parlare di rischi. Lo ripeto spesso. Ogni contributo conta.

Un trucco che consiglio: dopo la riunione, rivedi gli appunti e per ogni punto metti una R (Rischio) o una I (Issue, problema). Così hai subito un risk log e un issues log. Alla riunione successiva, quando arriva il punto “rischi”, puoi richiamarli direttamente. E così coinvolgi tutti, tocchi il lato umano e costruisci sicurezza condivisa.

Ricorda anche che il cliente può suggerire altri rischi. Va sempre favorito il coinvolgimento del team nella definizione e gestione del rischio.

Galen Low: Ottimo. Questo introduce bene la parte più interessante: la comunicazione del rischio. Perché, secondo te, è così difficile parlarne?

Shashwati Roy: Perché, all’inizio, anche io sentivo che il rischio fosse solo responsabilità del PM. In realtà, il risk log (la somma dei rischi) deve possederlo il PM, ma ogni rischio può avere un owner diverso: membri del team, stakeholder, ecc. Così diventa uno sport di squadra: tutti sono coinvolti, sia nell’identificare che nel mitigare il rischio. Il risk log deve essere del PM, ma i rischi sono di tutti e ciascuno può contribuire.

Galen Low: Hai detto che all’inizio parlare di rischi era difficile per te. Cosa ti ha fatto cambiare mentalità?

Shashwati Roy: Perché si associa il rischio a un fallimento personale. Bisogna separare l’aspetto personale dal rischio progettuale. Se si fa questo, diventa più facile parlarne e gestirli. Bisogna parlarne sin dall’inizio, tipo nel kick-off: “Parliamo di risk management, ci sono rischi?”. In questo modo si costruisce una cultura in cui il rischio diventa un tema tranquillo. Ci vuole tempo, non avviene dall’oggi al domani, ma cambiare mentalità aiuta tutti. Un esempio: Colombo sapeva che c’erano rischi, ma la Regina di Spagna finanziò comunque la spedizione: affrontare il rischio può portare a grandi risultati.

Ultimo spunto: a volte si propongono soluzioni di mitigazione che non sono ottimali. È bene presentare sempre l’opzione preferita al cliente, dopo aver fatto tutti i ragionamenti. Anche se comporta un impatto (per esempio ritardare il rilascio per avere server nuovi anziché usare quelli vecchi), se è la miglior soluzione, va spiegato.

Più si parla di rischio, più si diventa sicuri e sereni nel gestirlo.

Galen Low: Mi piace il tuo approccio. Ogni “goccia” nella conversazione costruisce sicurezza. E, all’inizio progetto, magari c’è più ottimismo e non si vuole parlarne. Ma che fare con team o stakeholder che continuano a non voler affrontare il rischio?

Shashwati Roy: L'ho vissuto spesso. Torno al discorso di non esagerare con il rischio: inseriscilo come sezione nell’ordine del giorno delle riunioni di stato, checkpoint, touchpoint, come si chiamano. Chi partecipa sarà “costretto” a parlarne, anche se lo considera solo un problema del project manager. Qui entra in gioco la comunicazione: attraverso coaching e mentoring, si fa capire che la gestione del rischio è collettiva, non individuale. Questo è cruciale: non è una battaglia personale, ma di squadra.

Galen Low: Esatto: sistematizzare il rischio, metterlo all’ordine del giorno…

Shashwati Roy: ...ma senza fare apposta riunioni solo sui rischi, perché si rischia l’effetto opposto: nessuno partecipa o si annoia. Basta una sezione in agenda. E, di nuovo, l’inclusività è fondamentale: più coinvolgi tutti, meno negatività gira intorno al rischio. Socializziamo il concetto di collaborazione e inclusività nella gestione dei rischi.

Galen Low: E invece nel caso opposto? Chi è “ossessionato” dal rischio e si passa il tempo solo a elencare e catalogare rischi? Quando ci si deve fermare?

Shashwati Roy: Nessun rischio è troppo grande o troppo piccolo, ma è importante avere una colonna “stato”: rischio accettato, ad esempio. Se il rischio (ad es. alluvione) è accettato, non bisogna tornarci sopra in ogni riunione. La priorità aiuta a non appesantire la conversazione e a creare un clima positivo e inclusivo. Più dai priorità ai rischi, più il gruppo impara a focalizzare solo sui veri rischi “caldi”, senza fossilizzarsi sugli altri.

Galen Low: Mi piace: la priorizzazione non è solo catalogare, ma anche modulare la conversazione.

Shashwati Roy: Esatto. E ora quiz: secondo te, che rischio stiamo affrontando tutti adesso?

Galen Low: Il rischio che i vaccini non siano così efficaci?

Shashwati Roy: Che la pandemia non finisca mai!

Galen Low: Strategie di mitigazione?

Shashwati Roy: Vaccinazione o costruzione dell’immunità di gruppo. Anche le autorità si interrogano su “variante Lambda”: quella sarà la prossima mitigazione del rischio. Delta è già un fatto, non più rischio ma realtà. Ma la mitigazione si sta già approntando.

Galen Low: Appunto: parlare di rischio prima che diventi un problema permette di prepararsi e avere strategie per minimizzare l’impatto, sia nella salute pubblica che nella vita di tutti i giorni. È un ottimo esempio di risk management applicato.

Ascolta Shash, grazie mille per i tuoi preziosi consigli. Quello che mi è piaciuto di più è l’approccio “gocce nell’oceano”: ogni volta che si parla di rischio si aumenta la sicurezza e la capacità di affrontarlo. Non si tratta di essere petulanti, ma di pianificare. Così il rischio perde la connotazione negativa.

Shashwati Roy: Riassumendo: non avviene subito, ma quando smettiamo di pensare al rischio come solo onere del PM e lo condividiamo nel team, tutto diventa più facile.

Galen Low: Sono d’accordo.

Fantastico. Shash, grazie ancora per essere stata con noi oggi. Mi ha fatto davvero piacere parlare di rischio e risk management, un argomento secondo me fondamentale. Grazie per aver condiviso la tua esperienza!

Shashwati Roy: Grazie a voi.

È stato un onore e ho imparato molto solo parlando di questo tema. Grazie a voi, bellissima esperienza.

Galen Low: Benissimo, grazie di cuore Shash.

E voi? Parlate di rischio con i vostri team di progetto, o è ancora un tabù?

Raccontateci un episodio: qual è stato il più grande fallimento dovuto a non aver affrontato apertamente i rischi di progetto? Quali sono i vostri consigli per far capire e coinvolgere tutti nel tema rischio? Se volete migliorare come leader strategici di progetto, unitevi alla nostra community.

Visitate thedigitalprojectmanager.com/membership per accedere a una community di supporto che condivide conoscenze, risolve sfide complesse e costruisce il futuro del nostro mestiere. Dai modelli robusti e training mensili che fanno risparmiare tempo ed energie, fino al supporto tra pari attraverso forum, eventi e mastermind. Far parte della nostra tribù significa avere più di mille persone al vostro fianco nella carriera digitale.

E se vi è piaciuto quello che avete ascoltato, iscrivetevi e restate in contatto su thedigitalprojectmanager.com.

A presto e grazie per l’ascolto.