Il costo aziendale di sovraccaricare i migliori project manager

Galen Low: In molti modi, i project manager stanno affrontando più stress che mai. Viene chiesto loro di guidare progetti più strategici, con poste in gioco più elevate e maggiore ambiguità, oltre a gestire un ricambio sempre più frequente dei membri del team di progetto e degli sponsor esecutivi. Ma anche se molti potrebbero dire che fa parte del lavoro, questo porta a chiedersi: cosa c'è in gioco se i team di PM operano al limite del burnout, proprio mentre sono alla guida di alcune delle iniziative più strategiche, trasformative e visibili della vostra azienda?

E inoltre, è possibile che i PM possano offrire ancora più valore se i loro ruoli fossero meglio allineati alla loro capacità? Per approfondire questo tema, ho invitato una professionista della gestione dei progetti nel settore sanitario, con una lunga esperienza e una posizione di leadership nella comunità dei PM, che ha fatto della propria missione aiutare i team di PM a trovare equilibrio, aumentare il loro impatto e costruire carriere sostenibili.

Esamineremo il suo modello per una performance sostenibile e lo metteremo alla prova, per capire se sia davvero possibile per i team di PM essere più efficaci e vivere meno stress. Spero che l'episodio vi piaccia.

Benvenuti al podcast del Digital Project Manager, il programma che aiuta i responsabili della delivery a lavorare in modo più intelligente, consegnare con maggiore fluidità e guidare i propri team con sicurezza nell'era dell'intelligenza artificiale. Io sono Galen e ogni settimana analizziamo strategie concrete, tendenze emergenti, modelli collaudati e, occasionalmente, qualche storia dal fronte dei progetti. Che stiate guidando enormi progetti di trasformazione, gestendo flussi di lavoro basati sull'intelligenza artificiale o semplicemente cercando di tenere sotto controllo il caos, siete nel posto giusto.

E se vi è piaciuto ciò che avete ascoltato ultimamente, prendete in considerazione l'idea di seguirci ovunque ci troviate e magari di lasciarci una recensione. Bene, iniziamo.

Oggi è con me Natalie Berkiw-Scenna, fondatrice di Project Management Life e ideatrice del Sustainable Performance Framework.

Natalie si occupa di consulenza, supporto, formazione e coaching nell'ambito della gestione dei progetti, del miglioramento dei processi, della pianificazione strategica, della facilitazione delle riunioni e persino della salute e del benessere. Gran parte del suo lavoro si è concentrata sul settore sanitario e, ancora oggi, supporta un grande sistema ospedaliero del Michigan in qualità di consulente principale per i progetti.

La sua comunità online, Project Management Life, aiuta i project manager ambiziosi a trovare equilibrio nella vita personale e professionale attraverso eventi online, una newsletter settimanale e contenuti formativi.

Natalie, grazie per essere qui con me oggi.

Natalie Berkiw-Scenna: Grazie mille per avermi invitata, Galen. Sono davvero entusiasta di essere qui con la tua comunità.

Galen Low: Devo dire che pubblichi una newsletter straordinaria. Esce ogni settimana, credo. È molto frequente, ricca e utile. Volevo quindi innanzitutto ringraziarti. Sono sicuro che non sia facile mettere tutto insieme. Lo apprezzo molto. E in secondo luogo, chiunque non l'abbia ancora letta dovrebbe visitare Project Management Life.

Natalie Berkiw-Scenna: Sì, lo apprezzo. Abbiamo una newsletter settimanale che viene inviata ogni martedì. Poiché Project Management Life guarda davvero al lato umano della gestione dei progetti, pubblichiamo diversi articoli ogni settimana: uno sulla gestione dei progetti, uno sulla carriera e/o sul personal branding e uno sul benessere.

Cerchiamo quindi sempre di renderla il più completa possibile e davvero equilibrata.

Galen Low: Pensavo di iniziare con una domanda un po' provocatoria, una di quelle a cui i miei ascoltatori vorrebbero sentire la tua risposta. Poi volevo usarla come lente per esaminare tre aspetti diversi.

Per prima cosa, vorrei esplorare i motivi per cui i PM sono più esposti allo stress nel contesto attuale e come questo influisca sui risultati aziendali. Poi vorrei conoscere il tuo punto di vista su come i responsabili dei team di project management, che siano responsabili di un PMO aziendale, responsabili della delivery, direttori del servizio clienti o altro, possano aiutare i loro team a sviluppare competenze per gestire l'aumento dello stress.

Infine, mi piacerebbe conoscere la tua prospettiva su come sarebbe un futuro ottimistico in cui i PM quasi mai si assumono un carico eccessivo e forse non arrivano mai al burnout, e su cosa dovremmo fare oggi per arrivarci. Che ne pensi?

Natalie Berkiw-Scenna: Sì, mi sembra ottimo.

Galen Low: Tutti sono stressati a causa dell'economia, dell'intelligenza artificiale, dell'evoluzione rapidissima delle aspettative legate ai ruoli e della trasformazione generale della forza lavoro.

Che cosa dà ai project manager il diritto di dire di vivere più stress dei colleghi che non si occupano di project management?

Natalie Berkiw-Scenna: Vorrei fare un passo indietro e dire innanzitutto che lo stress è diventato molto comune, indipendentemente dall'ambiente, dal settore o dal ruolo in cui ci si trova.

Vedo gli effetti dello stress. Poiché lavoro in un ospedale, vedo concretamente cosa fa lo stress al corpo. Nel tempo, e purtroppo in modo ripetuto, può avere conseguenze sulla salute. Ora, i project manager ricoprono un ruolo piuttosto particolare. Quando gestiamo un progetto, tendiamo a diventare il volto di quel progetto.

Quando qualcosa va storto, uno stakeholder modifica l'ambito, qualcuno è arrabbiato, un membro del team ha bisogno di supporto o nasce un conflitto nel team, indovinate chi deve gestire la situazione? Il problema arriva direttamente al project manager. Tendiamo a essere il volto del progetto.

Viviamo quindi in un mondo in cui dobbiamo cercare di mantenere tutti soddisfatti e felici. Dobbiamo tenere aggiornati tutti gli stakeholder. Comunichiamo continuamente. Siamo la forza centrale, per così dire, che porta avanti il lavoro del progetto. Quanti di voi hanno visto arrivare un numero enorme di email?

Ora dobbiamo gestire anche i messaggi delle chat. Dobbiamo affrontare continuamente nuove emergenze urgenti perché qualcosa è andato storto, è stato comunicato male o è stato frainteso. E se non si possiedono le competenze interne o i fattori esterni necessari per ricevere supporto, è molto facile diventare sempre più stressati, arrivare a sentirsi sopraffatti e infine raggiungere il burnout.

Lo vedo molto spesso nel nostro settore. Vorrei che i project manager potessero avere carriere lunghe e sostenibili, ma vedo spesso PM che arrivano a un punto in cui sono così stressati e stanchi da dire: "Non voglio più fare questo".

Anch'io ho vissuto il burnout. Ha cambiato il mio modo di pensare allo stress e al lavoro, ma a volte serve proprio quel momento della vita, quel punto di rottura, per rendersi conto che lo stress non è normale. Dobbiamo smettere di normalizzarlo, giusto?

Galen Low: Ci sono tantissime cose che apprezzo in ciò che hai detto.

Mi piace anche la spiegazione secondo cui siamo il volto del progetto in entrambi i sensi: da una parte il team di progetto, sul quale non abbiamo necessariamente un'autorità formale, e dall'altra gli stakeholder, che magari non sanno nemmeno dell'esistenza reciproca e riempiono la nostra casella di posta. Noi siamo il tramite.

Siamo il tramite e, di solito, siamo soli. Tutto si restringe, la posta in arrivo si riempie e sembra che, affinché qualsiasi altra cosa possa accadere, dobbiamo occuparci di ciò che è arrivato, che sia un messaggio su Slack, un ticket Jira o un'email. È da lì che proviene gran parte della pressione.

Ma penso che l'altro aspetto che hai menzionato, la normalizzazione dello stress, sia altrettanto importante. Quando ho incontrato il tuo marchio, ho pensato: "Sì, la vita del project management. So cosa significa". Significa squilibrio, ritmi frenetici, alta pressione. Poi ho approfondito e ho capito che riguarda proprio il modo in cui rendere l'espressione "la vita del project management", cioè la vita di un project manager, qualcosa che non evochi squilibrio, tossicità e caos.

Il tipo di stress che incontriamo e sopportiamo è un po' diverso da quello di chi lavora in un team composto da persone simili, oppure da quello dei manager che hanno autorità sul proprio team e lavorano solo con persone che conoscono e con cui hanno già lavorato, gestendo valutazioni delle prestazioni e incontri individuali.

È una situazione diversa. Vorrei allontanarmi un po' e tornare a ciò che hai detto sul tuo percorso di burnout. Nel periodo in cui ti ho conosciuta, hai sempre mantenuto un legame con il settore sanitario, anche mentre costruivi questa comunità e questo marchio dedicati ai project manager.

Vorrei tornare al tuo interesse per la salute e il benessere. Perché la salute e il benessere dei project manager sono così importanti per te personalmente? E quali problemi ritenevi così importanti da risolvere da spingerti a creare una comunità intorno a essi?

Natalie Berkiw-Scenna: Se non ti dispiace, forse posso raccontarti la mia storia.

Galen Low: Certamente.

Natalie Berkiw-Scenna: Mi piacerebbe. Ti riporterò indietro di circa dodici anni. All'epoca lavoravo ancora in un sistema ospedaliero. Ho trascorso tutta la mia carriera nel settore sanitario. Nel mio ufficio di project management, il PMO, ero il PM più senior del team. E, naturalmente, in qualsiasi settore, ma in particolare nella sanità, sono in gioco le vite dei pazienti.

I progetti possono quindi essere incredibilmente gratificanti, ma anche molto stressanti. Spesso, quando qualcosa va storto, non per colpa di nessuno, perché alcune cose sono fuori dal nostro controllo o ci sono priorità concorrenti, tutti quei progetti difficili arrivavano a me.

Questo mi dava un certo orgoglio. Avevano bisogno di me. Mi sentivo necessaria. Dire di no, o dire "non ho la capacità", non faceva davvero parte del mio vocabolario in quel periodo. Arrivai quindi al punto di lavorare praticamente ogni sera fino alle dieci e mezza o alle undici, andare direttamente a letto e tornare al lavoro la mattina seguente, ripetendo tutto da capo, oltre a passare i fine settimana a recuperare.

Non avevo tempo per gli amici né per la famiglia. Era solo lavoro, lavoro e ancora lavoro, e cresce lentamente. Questo è il problema dello stress e del burnout: non ci rendiamo conto di essere in quella situazione finché non è troppo tardi. I project manager hanno anche un enorme carico cognitivo. Abbiamo continuamente molte cose in mente.

Quindi, anche quando il computer era chiuso o non rispondevo ai messaggi sul telefono, ero a letto a pensarci. Ho apportato grandi cambiamenti alla mia vita. Alla fine sono passata a un altro ruolo, simile e praticamente identico, ma in un ambiente nuovo, con una prospettiva rinnovata.

Mi sono detta subito che avrei stabilito delle regole: non avrei lavorato fino alle undici e mezza di sera. Avrei cambiato le mie abitudini. La realtà è che i nostri ambienti non cambieranno automaticamente. La cultura e gli ambienti di lavoro non cambieranno da soli. Spetta a noi prendere la decisione interiore di stabilire dei confini.

Dobbiamo monitorare la nostra capacità e riconoscere quando ci avviciniamo al burnout. È uno dei motivi per cui sono così appassionata di questo tema. Dopo venticinque anni nel settore sanitario, quando ho visto colleghi e professionisti del project management, non solo localmente ma in tutto il mondo, parlare dello stress, e dopo aver parlato con migliaia di PM, è diventato evidente che mancava qualcosa nella conversazione sul project management.

Parliamo di formazione, certificazioni e di come raggiungere il livello successivo. Ma questo comporta anche un potenziale aumento dello stress. Come possiamo farlo in modo sostenibile e amare davvero la nostra carriera nel lungo periodo?

Galen Low: Il tema della sostenibilità risuona molto con me. Sia nella tua comunità sia nella mia, abbiamo le nostre piccole lamentele sul lavoro, ma amiamo anche il lavoro.

Quando ti ascolto penso: "Sì, conosco poche persone che hanno detto di essersi stancate del project management e di aver deciso di fare altro". Quando accade, spesso fanno qualcosa di completamente diverso. Più comunemente, sento persone dire: "Non riuscivo più a farlo".

"Non era sostenibile, ma se lo fosse stato avrei continuato volentieri". Hai detto di aver fatto un grande cambiamento, allontanandoti da quell'organizzazione, da quel ruolo e dalla reputazione che avevi costruito, probabilmente dopo aver resistito fino all'ultimo. Hai iniziato subito a stabilire comportamenti basati su confini chiari, su ciò che consideravi importante e su ciò che eri o non eri disposta a fare.

Sono curioso: qual è stata la tua prima esperienza dopo aver stabilito e applicato quei confini? Quando hai detto: "In realtà no, non farò questa cosa" oppure "Se vuoi che faccia questa cosa, non posso occuparmi dell'altra"? Qual è stata la reazione esterna nel nuovo posto di lavoro?

Natalie Berkiw-Scenna: Devo dire che non è stato così evidente. La realtà è che sono probabilmente molto flessibile. Flessibilità e agilità sono importanti nel project management. Una cosa che ho chiarito, però, è che alla fine della giornata non avrei risposto ai messaggi alle otto di sera.

Il lavoro non sarebbe stato svolto di sera. Se qualcuno ti scrive, c'è un motivo valido per rispondere alle otto del mattino invece che alle otto di sera. Bisogna darsi la possibilità di stabilire quando le persone possono contattarci, senza renderci disponibili al cento per cento. Se qualcuno ti scrivesse alle tre del mattino, risponderesti?

Probabilmente no. Tutti hanno dei limiti. La domanda è: quali sono limiti realistici? Quando ho cambiato posto, era anche perché avevo conosciuto mio marito e stavo attraversando una fase di transizione. Non era semplicemente che fossi così esausta dell'ambiente da dover cambiare. Amavo davvero il luogo in cui lavoravo.

Ma il burnout faceva parte della mia storia. Era una realtà. Quel cambiamento mi ha dato un'opportunità, e so che non tutti hanno questa possibilità. Non si può semplicemente trasferirsi altrove e dire: "Ora stabilirò dei confini". Si tratta delle piccole cose. Stabilire confini e sostenere una carriera sostenibile deriva da piccoli cambiamenti intenzionali che tutti possono iniziare ad adottare.

Quando penso ai messaggi continui in chat e al lavoro concentrato che tutti dobbiamo svolgere, come creare piani di progetto o aggiornare i report di stato, se proviamo a farlo mentre arrivano messaggi, potremmo scrivere una frase, rispondere a un messaggio, scrivere tre frasi e poi rispondere di nuovo.

Questo continuo cambio di contesto che ci concediamo è un'area in cui possiamo intervenire. Per esempio, possiamo disattivare le notifiche per venti minuti. Il mondo non crollerà. Qualcuno riuscirà comunque a contattarci e risponderemo. Alla fine della giornata abbiamo una lista di cose da fare e magari non ne abbiamo completata nessuna.

Sta a noi apportare davvero quei piccoli cambiamenti.

Galen Low: Possiamo forse rovesciare la prospettiva, perché prima hai detto qualcosa di interessante: i project manager parlano sempre di certificazioni e formazione. Sul versante dell'empatia, della gestione dello stress e di competenze simili, però, tutti coloro con cui parlo sono coinvolti in una discussione sulla gestione dello stress e ricevono sempre più resistenza dal lato aziendale.

La cultura del lavoro dice: "Va bene, gestisci il tuo stress. È una questione personale. Non devo occuparmene come responsabile aziendale. Gestisci il tuo stress e stabilisci i tuoi confini". Tu dici che dipende da noi, ma non credo che molte persone dall'altra parte comprendano l'impatto, ciò che è in gioco o i rischi di avere un team di project manager che si spinge oltre i propri limiti fisici.

E, come hai detto, non esiste un lungo periodo di preavviso prima del burnout. Non è che una persona si trovi nella prima fase del burnout e abbiamo otto mesi per continuare a farla lavorare intensamente prima di valutare un congedo per stress. È qualcosa di improvviso e accade spesso.

Nel mio mondo digitale diciamo spesso che nessuno morirà se non consegniamo qualcosa. Nel tuo settore non è così: nella sanità, qualcuno potrebbe morire se una cosa non venisse consegnata.

Qual è il rischio aziendale di avere un team di project manager che si spinge oltre le proprie capacità fisiche? E, al contrario, qual è il valore o il beneficio per l'azienda di avere un team di PM che ha sviluppato le competenze e la cultura necessarie per dare priorità all'equilibrio nella propria vita?

Natalie Berkiw-Scenna: È una domanda che mi piace molto. Ci verrà sempre chiesto di fare di più, ed è comprensibile, perché le aziende si muovono rapidamente. Il mondo degli affari evolve continuamente e cerca di crescere in modo strategico. I project manager sono le persone che fanno accadere le cose. Ci sarà quindi sempre altro lavoro in arrivo.

Dobbiamo però affrontare conversazioni sui compromessi. La realtà è che abbiamo solo un certo numero di ore al giorno, una capacità mentale e una quantità di energia limitate. Come project manager, dobbiamo riconoscere quando ci viene chiesto di assumere qualcosa in più rispetto al carico di lavoro esistente. Se siamo già al limite della capacità, dobbiamo aprire un dialogo sui compromessi e dire: "Posso occuparmene, ma questo influirà sulla tempistica di X e Y".

Oppure: "Questa settimana non ho la capacità di occuparmene, ma la prossima avrò disponibilità. È compatibile con le vostre tempistiche?". O ancora: "Non ho la capacità di farlo, ma posso aiutarvi a trovare qualcuno che possa occuparsene?". Vogliamo che gli stakeholder siano soddisfatti. È il nostro ruolo.

Dire di no non è quindi mai qualcosa che prendiamo alla leggera. E non è sempre un no: può essere un no, ma non adesso.

Passiamo ora alla prospettiva aziendale. Immaginate di avere un team completamente esausto, che non produce più risultati di alta qualità e non riesce a dare il meglio di sé nei progetti assegnati.

Quando un project manager arriva a un punto di stress e burnout, commette errori. Quando siamo stressati, probabilmente siamo più irritabili e impazienti con gli stakeholder, soprattutto quando qualcosa va storto. Siamo il volto del progetto. Dobbiamo quindi riuscire a portare sempre la nostra versione migliore nei progetti e aiutare davvero l'organizzazione a raggiungere le proprie priorità strategiche.

Se non siamo nella nostra condizione migliore, come possiamo farlo? Le organizzazioni prosperano quando i loro PM sono nella condizione migliore. Si tratta di piccoli cambiamenti realistici, di una prospettiva di performance sostenibile. È proprio questo l'obiettivo di Project Management Life, per cui abbiamo sviluppato il Sustainable Performance Framework.

I responsabili aziendali possono sostenere i propri team assicurandosi che siano formati non solo sulle certificazioni più recenti, che siano agili, ibridi o legate all'intelligenza artificiale, ma anche sulla gestione dell'attenzione e della concentrazione, sull'organizzazione del lavoro in base all'energia, sulla gestione della capacità e sulla definizione di confini adeguati e salutari.

Ricordo i primi anni, quando tutto riguardava la gestione dell'ambito, del budget e della tempistica: il modello dello sgabello a tre gambe di cui parlava il PMI. Oggi ci troviamo in una situazione molto diversa. Le esigenze aziendali sono cambiate.

Ora ci serve competenza aziendale. In molti casi siamo partner strategici all'interno delle organizzazioni. Siamo arrivati a un livello che prima non esisteva. Le esigenze e le richieste nei nostri confronti continuano quindi a evolvere e diventano sempre più impegnative. Abbiamo più peso sulle spalle di quanto ne abbiamo mai avuto.

Se le organizzazioni chiedono di più ai project manager e si aspettano un lavoro eccellente, otterranno il miglior ritorno sull'investimento sostenendo i PM nel raggiungimento di una performance sostenibile.

Galen Low: Il tema della sostenibilità mi ha fatto capire che anch'io, proprio poco fa, ragionavo in modo diverso.

Pensavo: "Questa persona prenderà un congedo per stress, poi starà meglio, tornerà e noi la spingeremo nuovamente al limite". La sostenibilità è l'opposto. Provengo dal mondo del cinema e, sui set, per le persone che ho conosciuto era normale lavorare a ritmi intensissimi per dieci, dodici o diciotto mesi, prendersi sei mesi di pausa e poi ricominciare tutto da capo.

Quello era l'esempio che avevo visto e pensavo: "Sarebbe bello". Poi ho capito che il project management non funziona così: è soprattutto lavorare senza sosta e senza prendersi tempo libero.

La soluzione non è prendere una lunga pausa per riprendersi. Dovrebbero essere il giorno dopo giorno, la cultura, i comportamenti del project manager e i sistemi di supporto intorno a lui a mantenere sempre l'equilibrio, senza far pendere la bilancia da una parte per poi correggerla e farla pendere di nuovo.

Natalie Berkiw-Scenna: Immaginate di non dovervi preoccupare che i membri del team debbano prendere un congedo per stress. Lo stress spesso riduce il sistema immunitario e aumenta la predisposizione a problemi come le malattie cardiache nel lungo periodo. Non dovremmo preoccuparci delle assenze per malattia o per stress se stiamo facendo bene le cose e creiamo le condizioni perché le persone possano dire: "Non posso occuparmene adesso, ma posso farlo la prossima settimana", e questo venga accettato.

Come esseri umani siamo influenzati dal ritmo circadiano. Viviamo secondo un ciclo di ventiquattro ore, basato sulla luce e sul buio. È un processo naturale del corpo e i livelli di energia variano durante la giornata.

Tendiamo a concentrare le attività importanti alla fine della giornata, quando siamo più stanchi e abbiamo meno energia. Al contrario, la nostra maggiore lucidità mentale si manifesta al mattino, soprattutto nella tarda mattinata.

Verso le undici, più o meno, svolgiamo il nostro lavoro migliore. Se siamo bloccati in una riunione, rispondiamo alle email o ai messaggi urgenti che in realtà non sono urgenti, consumiamo quella lucidità mentale su attività che forse non sono le più importanti.

Possiamo programmare il lavoro concentrato nelle ore in cui sappiamo di avere la maggiore lucidità mentale, riservando la fine della giornata alle attività operative e amministrative. Così potremo concludere la giornata con la sensazione di aver realizzato qualcosa, invece di cercare di creare un piano di progetto strategico o organizzare una sessione di brainstorming alle tre del pomeriggio, quando tutti sbadigliano e hanno bisogno di caffeina.

Le organizzazioni possono aiutare i membri del team a proteggere questo tempo, bloccando un'ora in calendario e trattandola come una riunione. Non risponderemmo ai messaggi o alle email durante un incontro individuale, giusto?

Alla fine della giornata, immaginate di guardare la vostra lista e vedere cinque attività critiche completate. Il livello di stress diminuisce immediatamente e forse quella notte dormirete meglio, perché non penserete di non aver fatto nulla mentre il giorno successivo è pieno di riunioni.

Le organizzazioni devono chiedersi come preparare il team al successo. In definitiva, questo sostiene gli obiettivi strategici e operativi, perché i membri del team sono in forma, hanno la massima lucidità mentale e portano il meglio di sé. Vogliamo che i project manager amino ciò che fanno e diano il meglio con regolarità.

Galen Low: Questo segmento è offerto da Fingerprint. Ogni visitatore della vostra piattaforma appare inizialmente uguale. Potete fidarvi o rappresenta una minaccia? Fingerprint riconosce bot, agenti di intelligenza artificiale, VPN, manomissioni e oltre cento altri segnali unici, fornendo una valutazione persistente del rischio e il rilevamento delle minacce in tempo reale. Anche quando l'attività umana e quella degli agenti si fondono, potete identificare più rapidamente il traffico sospetto e creare siti e applicazioni più sicuri.

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Mi sembra che stiamo entrando nel modello, ma volevo darti l'opportunità di presentarlo, perché hai sviluppato il Sustainable Performance Framework.

Vorrei sapere a cosa serve, in cosa si distingue da altri modelli di gestione dello stress e chi può sostenerlo all'interno di un'azienda. Stai parlando di cambiamenti strutturali aziendali: c'è la componente individuale, ma anche il supporto dell'azienda. Chi dovrebbe conoscere questo modello, anche se non è necessariamente pensato per quella persona?

Natalie Berkiw-Scenna: Il Sustainable Performance Framework è uno dei programmi principali su cui si concentra Project Management Life. Ho già accennato a tutti gli elementi fondamentali che ne fanno parte. È importante capire che non possiamo migliorare un solo elemento ignorando gli altri.

È un modello integrato in cui analizziamo attenzione e concentrazione, carico cognitivo e continui cambi di contesto. Si passa continuamente da un'attività all'altra: arriva una notifica, rispondiamo, torniamo al lavoro. Oppure abbiamo più progetti e riunioni consecutive, ognuna dedicata a un progetto diverso, senza tempo intermedio per riorientarci.

Ogni cambio di contesto può richiedere fino a venti minuti per tornare al punto in cui eravamo. Se avete mai ricevuto un messaggio e dimenticato a cosa stavate lavorando, sapete che il cervello impiega tempo per cambiare contesto. Sommate quel tempo a ogni interruzione e vedrete quanto della giornata viene consumato da interruzioni impreviste.

Questo riguarda attenzione e concentrazione, il primo elemento o pilastro del modello. Poi c'è la gestione intenzionale dell'energia: usare le ore migliori per il lavoro più strategico e per il lavoro emotivo, come le conversazioni difficili con uno stakeholder o la risoluzione dei conflitti nel team.

Il terzo elemento è la capacità, cioè la gestione intenzionale della capacità. Non è gestione del tempo. Sessanta minuti alle undici del mattino e sessanta minuti alle tre del pomeriggio sono la stessa quantità di tempo, ma non implicano la stessa lucidità mentale, la stessa energia o la stessa capacità di portare a termine il lavoro.

Se qualcuno vede due ore libere nel mio calendario e pensa che io possa occuparmi di una nuova attività, questo non significa che io abbia la lucidità o la condizione mentale migliori per svolgerla. Si tratta quindi di gestione della capacità.

L'ultimo elemento è la definizione di confini sani. Non significa porre barriere intorno a tutto, ma stabilire confini emotivi e di disponibilità. Quando le cose vanno male, spesso assorbiamo internamente molto dello stress emotivo. Dobbiamo provare empatia senza interiorizzare tutto.

Possiamo stabilire aspettative di risposta: per una richiesta urgente rispondere entro trenta minuti, per una richiesta importante ma non urgente entro quattro ore, per una richiesta informativa entro la fine della giornata o il giorno successivo. Ognuno stabilirà aspettative ragionevoli per sé.

Abbiamo un insieme completo di strategie integrate nel modello e sono molto entusiasta. Ho applicato personalmente questi principi. Ora lavoro a tempo pieno in un ospedale e gestisco Project Management Life, ma non mi sento esaurita. Mi sento rigenerata perché so gestire e recuperare la mia energia e dormire bene senza svegliarmi alle tre del mattino pensando a un'email non completata.

Ho lavorato con molte organizzazioni e team e abbiamo implementato questo modello. Durante i ritiri, le persone mi dicono spesso: "Molte di queste cose sono buon senso, ma non ci penso. Sono così impegnato da non riuscire a farlo". Per un'organizzazione, offrire formazione e supporto affinché i team possano portare il meglio di sé senza esaurirsi è un cambiamento radicale.

Galen Low: Mi piace molto. Due cose mi hanno colpito. La prima è che hai descritto un ecosistema: non si può avere un elemento senza gli altri. Tutto deve procedere nella stessa direzione. Molti di noi falliscono perché pensano: "Natalie parla di bloccare il calendario e io lo faccio già", ma non comprendono la propria capacità o energia.

La seconda cosa che apprezzo è che si tratta tanto di cambiamento organizzativo e culturale del team quanto di cambiamento individuale. È diverso per ogni persona, ma i responsabili possono creare l'impalcatura intorno al modello per ottenere una performance sostenibile nel team.

Non basta consegnare un libro e aspettarsi che tutti lo leggano e cambino dall'oggi al domani. Occorre creare le condizioni e investire tempo, magari con un ritiro. E ciò di cui parli non è astratto: è estremamente pratico.

Vorrei applicarlo a uno scenario reale. Immaginiamo un project manager che si sente sotto pressione per assumere un progetto aggiuntivo o accettare una riunione dell'ultimo minuto durante l'orario di ritiro dei figli. Puoi illustrarmi i passaggi e l'applicazione del modello in una situazione del tipo: "Abbiamo bisogno che tu faccia di più. Puoi occupartene?"

Natalie Berkiw-Scenna: In una situazione reale, il project manager direbbe semplicemente: "Lasciami controllare la mia capacità e ti risponderò a breve". Non deve necessariamente passare molto tempo: potrebbe bastare qualche minuto. L'importante è abituarsi a controllare la capacità per capire come assumere efficacemente l'attività senza arrivare a un punto in cui non si è più efficaci e non si offre il meglio ai progetti.

Se viene chiesto di partecipare a una riunione mentre si deve andare a prendere un figlio, bisogna ricordare di avere una vita fuori dall'ufficio. Dipende dalla situazione: il partner può occuparsi del ritiro? Esiste un servizio doposcuola? In alternativa si può dire: "Non posso partecipare, ma possiamo registrare la riunione? La recupererò domani mattina e sarò felice di occuparmi delle attività successive".

Se la richiesta arriva all'ultimo minuto, probabilmente non si viene invitati per facilitare la riunione, ma per ascoltare o offrire un punto di vista. Questo può essere fatto anche dopo. Fa parte della mentalità necessaria per una performance sostenibile.

Molte organizzazioni hanno troppe priorità. Quando tutto è prioritario, i project manager faticano a capire dove dirigere l'attenzione e le risorse. È necessario avere conversazioni con responsabili, sponsor e comitati direttivi per definire cosa sia veramente prioritario.

Il modello non mira a eliminare lo stress. Lo stress farà sempre parte della nostra vita. Possiamo però apportare miglioramenti incrementali. Ci saranno periodi intensi in cui ci sentiremo più stressati, ed è normale. La difficoltà nasce quando questa situazione diventa la norma per tutto l'anno.

Quando l'intensità è stagionale o ciclica e viene seguita da riposo e recupero, è gestibile. Dobbiamo inserire periodi di recupero. Non significa necessariamente prendere ferie o un congedo per stress: può voler dire avere una giornata più tranquilla dopo un'implementazione o bloccare del tempo per il follow-up e per recuperare dal caos generato dai continui cambi di contesto e dal carico cognitivo.

Dobbiamo cambiare mentalità: non può essere sempre "avanti, avanti, avanti". La domanda è come sostenere la propria performance nel lungo periodo, costruire una carriera longeva come project manager e arrivare al lavoro amando ciò che si fa ogni giorno.

Galen Low: Mi piace, e mi piace anche la parola "olistico". Possiamo portare quello scenario a un livello superiore, perché anche la cultura aziendale è spesso reattiva e agitata. Avere il tempo di dire: "Fammi controllare la capacità del team per assicurarmi che possiamo essere efficaci e offrire un risultato di alta qualità" è una conversazione possibile a quasi ogni livello.

Abbiamo normalizzato l'idea che chi prende le decisioni debba dire sì a ogni opportunità e poi trovare il modo di realizzarla. Ho lavorato in molte organizzazioni di questo tipo e capisco perché accada. Tuttavia, questo cambiamento olistico del modello può portare benefici all'azienda, ai team e agli individui.

Non può essere necessariamente una decisione individuale. È molto più efficace quando un team adotta questo approccio all'interno di un ecosistema che lo sostiene.

Vorrei parlare del futuro, perché hai menzionato la normalizzazione. Per anni abbiamo normalizzato la cultura dello stress, del lavoro incessante, dell'essere sopraffatti e del sentirsi oltre la propria capacità, lasciando che il lavoro invadesse le nostre serate e il resto della nostra vita.

Puoi dipingere per noi un quadro ottimistico di dove si sta dirigendo la professione? Come sarebbe un mondo in cui la maggior parte dei project manager non si fa quasi mai carico di una quota di stress superiore a quella che le spetta? E cosa dovremmo iniziare a fare oggi per arrivarci?

Natalie Berkiw-Scenna: Una delle cose che amo è che il project management è un settore in crescita. Il lavoro che continuerà a ricadere sulle nostre spalle aumenterà, soprattutto quando le organizzazioni comprenderanno il valore portato dai project manager.

Credo che la performance sostenibile diventerà una competenza fondamentale. Aiuterà i project manager non solo ad avere una carriera lunga, ma anche a continuare a essere considerati preziosi dalle aziende e dalle organizzazioni. Porteremo la nostra versione migliore attraverso le competenze di performance sostenibile.

Continueremo a essere partner strategici, sempre di più. Per farlo bene, però, non possiamo pensare solo a formazione e certificazioni. Le certificazioni costruiscono buone pratiche e standardizzazione, ma non sono sufficienti.

Servono competenze relazionali, leadership e comunicazione. Dobbiamo saper gestire conversazioni difficili e situazioni complesse, sostenendo tutti gli stakeholder. Le competenze interpersonali sono fondamentali e la performance sostenibile appartiene proprio a quest'area.

Per crescere nella professione e competere in uno spazio sempre più competitivo, dobbiamo dare il meglio di noi nelle competenze interpersonali, perché sul piano tecnico stiamo diventando tutti sempre più standardizzati. È questo l'aspetto che ci permette davvero di distinguerci.

Galen Low: Sai cosa mi piace? La nostra percezione come project manager è quella di persone che radunano gatti. Tu hai appena detto che la professione sta crescendo e che possiamo diventare leader strategici capaci di portare avanti le aziende e guidare la trasformazione.

Non saranno grafici di Gantt migliori. Saranno le competenze interpersonali, la capacità di gestire la nostra capacità e di stabilire i nostri confini. A livello aziendale, prendersi cura di questa professione è strategicamente importante, perché le persone che ne fanno parte guidano il cambiamento e le iniziative strategiche.

Essere il tramite e il volto del progetto non significa più radunare gatti. Ci siamo limitati per molto tempo e questo ha creato un divario normalizzato tra la percezione che abbiamo di noi stessi e l'impatto che produciamo.

Le persone ci chiedono di fare le cose perché siamo importanti. Siamo portati a compiacere gli altri e diciamo sì, ma nessuno vuole che arriviamo al collasso. La nostra reputazione si costruisce anche sulla capacità di assumere progetti ad alto stress che hanno bisogno di essere salvati.

Natalie Berkiw-Scenna: Mi piace che tu abbia parlato di reputazione. La reputazione è molto importante. In Project Management Life parliamo spesso di personal branding, di costruire la propria reputazione e di condividere il valore che si porta realmente.

Per continuare a fare un buon lavoro, dobbiamo assicurarci di avere tutto ciò che serve per avere successo senza arrivare al burnout e allo stress, continuando a offrire risultati straordinari nei progetti.

Galen Low: Mi piace molto. Natalie, è stato davvero divertente.

Per rendere la conversazione ancora più interessante, hai una domanda da farmi?

Natalie Berkiw-Scenna: Sì. Prima hai menzionato le email di mezzanotte. Raccontami un po' la tua storia con lo stress. Che cosa hai imparato? Come hai cambiato le cose?

Galen Low: Sono entrato in un'organizzazione in cui la vita in agenzia normalizzava il lavoro ad alta intensità e la pressione elevata. Era un'organizzazione guidata dai project manager, quindi noi eravamo importanti e considerati motori del business.

Era una combinazione di gestione degli account e project management. Durante il giorno coordinavo, comunicavo e mi assicuravo che le persone avessero le risposte per andare avanti. Tutto il resto, come i report di stato, lo facevo di notte perché non richiedeva il lavoro interpersonale.

Mi consideravo un project manager con grande capacità, perché riuscivo a farmi carico di tante cose. Avevo trasformato quella caratteristica nel mio marchio personale. Ho iniziato però a riflettere sul valore reale delle attività.

Una dichiarazione di lavoro o una proposta potevano avere un impatto sull'azienda molto maggiore rispetto al rispondere alla domanda su dove si trovasse un documento nell'unità Z. Pensavo di essere prezioso perché aiutavo qualcuno a trovare quel file in due minuti invece che in quindici, ma non tutto ha lo stesso impatto o valore.

Ho quindi iniziato a dare priorità alle attività in base all'impatto. Anche il tema dell'energia mi ha aiutato a individuare i momenti della giornata in cui svolgere diversi tipi di lavoro, ma non sono ancora arrivato a trasformarlo in un sistema o in un modello. Anche oggi riconosco i blocchi di tempo, ma non li proteggo: pianifico ancora in modo reattivo.

Sto cercando di passare dalla gestione delle attività reattive a un approccio realmente proattivo, inserendo prima le cose più importanti e organizzando tutto il resto intorno a esse. È come mettere prima le pietre grandi nel contenitore e poi riempirlo con ghiaia e sabbia. Se si mette prima la sabbia, il masso non entrerà.

Cerco di applicarlo, ma sono onesto: continuo a dire alle persone di non prendere me come esempio. Rispondo ancora a Slack la sera.

Natalie Berkiw-Scenna: Ed è proprio questo il punto. Non è una soluzione una tantum. Non si applica il Sustainable Performance Framework e poi tutto è risolto. Serve pratica costante, un piano personale, verifiche regolari e correzioni quando necessario.

Avere strategie e sapere quali sono migliora la performance, ma bisogna lavorarci continuamente. Per esempio, troppe schede aperte sul computer possono distruggere attenzione e concentrazione. Se si lavora tra due schede ma se ne devono attraversare dieci per trovare ciò che serve, ci si perde e si finisce a rispondere alle email.

È una pratica costante: riconoscere quando si sta facendo qualcosa di insostenibile e apportare piccoli aggiustamenti alla concentrazione, alla definizione dei confini o alla gestione della capacità.

Organizziamo ritiri, workshop, formazione aziendale e interventi. Se qualcuno cerca questo tipo di supporto, Project Management Life è disponibile ad aiutare le organizzazioni che vogliono che i loro leader di progetto diano regolarmente il meglio.

Galen Low: Mi piace molto. Se qualcuno ci sta ascoltando e guida un team di project manager, vuole renderlo più resiliente allo stress o è un responsabile aziendale interessato a implementare alcuni di questi modelli, dove può trovare maggiori informazioni su di te?

Natalie Berkiw-Scenna: Su projectmanagementlife.org. È molto facile trovarci. Oppure potete scriverci direttamente a info@projectmanagementlife.org. Saremo felici di parlare con chiunque voglia saperne di più o iscriversi alla nostra newsletter. Sul sito projectmanagementlife.org troverete il modulo di iscrizione.

Gran parte dei nostri contenuti riguarda la performance sostenibile, osservata da prospettive diverse. Pubblichiamo regolarmente molti contenuti utili.

Galen Low: Natalie, grazie ancora.

Natalie Berkiw-Scenna: È stato un piacere. Grazie per l'invito, Galen.

Galen Low: Bene, amici, è tutto per questo episodio del podcast del Digital Project Manager. Se avete apprezzato questa conversazione, assicuratevi di iscrivervi ovunque ci ascoltiate. E se volete ancora più approfondimenti pratici, casi di studio e modelli operativi, create un account gratuito su thedigitalprojectmanager.com. Alla prossima, grazie per l'ascolto.