Gestire le Dinamiche degli Stakeholder: Perché la Strategia delle Riunioni Conta (con Laura Lussier di 10up)

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Stiamo sperimentando la trascrizione dei nostri podcast tramite un programma software. Chiediamo scusa per eventuali errori, il bot non è sempre preciso al 100%.

Galen Low:

Eccoti di nuovo qui, in una riunione che sta andando completamente fuori controllo. Qualcuno ha invitato uno stakeholder esecutivo senza informarlo adeguatamente e ora è finito su una tangente che mette a disagio la controparte del tuo cliente. Il tuo team non sa come reagire.

Altri stakeholder iniziano nervosamente a controllare l'email, e tu cerchi un modo cortese per intervenire e riportare la conversazione sull’argomento, ma invano. Sembra proprio che oggi non si prenderà nessuna decisione e che potrebbero volerci altre tre settimane solo per riuscire a fissare di nuovo la riunione in agenda. Se questa situazione ti è familiare, continua ad ascoltare: parleremo di come creare una solida strategia per le riunioni affinché i tuoi prodotti costruiscano slancio e fiducia con ogni stakeholder chiave.

Grazie di essere qui, mi chiamo Galen Low e sono parte di thedigitalprojectmanager, una comunità di professionisti digitali con la missione di aiutarci a migliorare le nostre competenze, acquisire sicurezza e connessioni per consegnare progetti migliori. Se vuoi approfondire l’argomento, visita thedigitalprojectmanager.com.

Ciao a tutti. Grazie per essere con noi nel podcast DPM. L’ospite di oggi si definisce appassionata di project management con una predilezione per la gestione delle persone, armata di un background in psicologia e arte digitale. Guida i suoi team e i clienti con chiarezza e efficienza, oltre a dedicarsi con entusiasmo al coaching e al mentoring.

Le arti oscure delle soft skill. Attualmente è lead project manager tecnico presso TenUp, dove sfrutta le metodologie agili scrum per gestire progetti di content management digitale su larga scala. Fuori dal lavoro, sta conseguendo un master in psicologia e scrive romanzi con uno pseudonimo top-secret.

Oggi ci parlerà di strategie per le riunioni e consigli su come navigare ambienti con stakeholder complessi e politicizzati. Vi presento Laura Lussier.

Ciao Laura.

Laura Lussier:

Ciao a tutti.

Galen Low:

Laura, quando ci siamo conosciuti stavi guidando un enorme progetto multi-PM, stavi iniziando il master in psicologia e ti stavi anche preparando per una presentazione a livello aziendale. So che ti definisci una overachiever, ma dove trovi tutta questa energia?

Laura Lussier:

Domanda interessante perché, in realtà, non bevo nemmeno caffè, quindi non saprei...

Galen Low:

Quindi non è la caffeina.

Laura Lussier:

Niente caffeina. Riesco comunque a dormire almeno sette ore a notte.

Quindi, per chi dorme, funziona.

Galen Low:

Ottimo consiglio per i nostri ascoltatori: il tipico project manager lavora fino a tardi e dorme poco. Il tuo segreto invece? Dormi di più, mi piace! E per quanto riguarda la calma, qual è la tua fonte preferita di tranquillità?

Mediti? Guardi serie TV leggere? Cosa ti aiuta a restare centrata?

Laura Lussier:

Medito abbastanza spesso, quindi quello aiuta, ma sono anche una grande gamer. Dedico molto del mio tempo libero al gaming, gioco a Final Fantasy 14 da sette anni. Quindi, se volete sapere dove sono...

Galen Low:

Sono stupito che tu abbia il tempo per quel tipo di gioco, non parliamo di Candy Crush, ma proprio saga da quest!

Laura Lussier:

Sì, è stato un impegno e ci sono finita trascinata!

Galen Low:

Mi piace! Direi di iniziare. Sono davvero curioso di parlare di questo argomento. Parleremo di quella che definisco la politica degli stakeholder, strategia delle riunioni e uso della psicologia per approfondire le relazioni e amplificare i risultati dei progetti.

So che suona come una pubblicità, ma si tratta soprattutto di gestire le persone e usare le soft skill per assicurarsi che tutti collaborino bene. È un argomento su cui potremmo parlare per ore, e lo abbiamo già fatto in passato. Questa volta però registriamo. Forse puoi raccontarci qualcosa su di te e su come applichi il tuo background unico nel ruolo di lead technical project manager?

Laura Lussier:

Beh, non so se chi ci ascolta ha fatto lo stesso percorso, ma io sono arrivata al project management per caso, non l’ho studiato né pianificato.

Ero produttrice di un cortometraggio animato durante l’università - quella era la mia passione e la mia professione. Poi sono approdata nel mondo tecnologico e ho iniziato a fare project management, soprattutto per siti web, molte realizzazioni con WordPress. La cosa che amo del project management è che, oltre a essere PM, sono anche una scrittrice.

Scrivo narrativa nel tempo libero. Sono molto interessata alle persone e alle loro storie, mi piace vederle crescere e scoprire cosa le motiva, quindi questa combinazione di storytelling, psicologia comportamentale e project management mi ha portato a domandarmi: come faccio a far ascoltare persone particolari che percepisco essere distratte?

Come faccio a farle credere nella causa o nel problema che vogliamo risolvere? Spesso mi ritrovo in riunioni dove le persone sono molto stressate—non il contesto ideale per collaborare—ed è con questo sguardo che affronto il mio lavoro: sì, gestisco il progetto, ma mi interessa anche chi c’è e mi assicuro che abbiano quello che serve per aiutarmi...

In modo il meno stressante possibile. La tecnologia è sempre stressante, i miei lead sono sempre stressati per esempio, ma cerco di farli sentire supportati.

Galen Low:

Mi piace molto questo approccio, è spesso sottovalutato o di cui non si parla abbastanza.

Si parla degli artefatti di progetto: il documento di lavoro, i report di stato e il diagramma RACI e tutto l’aspetto tecnico, ma gran parte di ciò che facciamo è, in realtà, gestire persone.

Abbiamo i nostri team, gli stakeholder, i sponsor, i clienti, noi stessi, e mi piace l’idea di creare un ambiente meno stressante per poter collaborare. È un ottimo collegamento.

Perché sì, esistono molti corsi tecnici per PM per apprendere le basi, ma le soft skill sono una faccenda diversa e tu mi hai parlato spesso di quanto ti piaccia fare da mentore ai membri del tuo team e aiutarli a muoversi meglio nell’ambiente lavorativo. Perché pensi che sia così importante avere un mentore per affinare le soft skill?

Laura Lussier:

Non si tratta di formazione tradizionale: non è diffusa o incentivata. È importante avere mentori che insegnino soft skill perché, soprattutto nel tech, si dà per scontato che, se lavori qui e hai successo, tu le abbia già o che chi lavora bene sia semplicemente nato con il talento. Ma la verità è che tanto si impara con la pratica, molto è lavoro dietro le quinte, sembra magia ma è solo esercizio.

Servirebbero mentori disposti a insegnare soft skill perché non sono doti innate. Posso dirlo per esperienza: ci sono molte persone che presumono di saper scrivere email efficaci ma non è così scontato.

Galen Low:

Adoro questo esempio.

Laura Lussier:

Finché non trovi esempi di email tremende spedite a decine di persone, capisci che non è affatto una dote innata.

Galen Low:

Hai colto nel segno: è difficile strutturare un corso di soft skill come quelli tradizionali; il vero miglioramento avviene con il coaching e il confronto sull’esperienza reale, così puoi evitare di imparare sempre e solo con fatica o con errori catastrofici.

Laura Lussier:

Esatto, magari evitare di mettere in copia sempre tutti, tutto qui.

Galen Low:

Mandiamo l’alias aziendale alle 5 del mattino e vediamo l’effetto che fa! Mi piace che tu ti sia fatta paladina del coaching in questo campo, è un tema importantissimo e sono d’accordo.

Tutti stiamo sempre migliorando e possiamo perfezionarci nelle soft skill. D’accordo, orientiamo i nostri ascoltatori: ho parlato di politica degli stakeholder e molti associerebbero subito questo termine a giochi di potere, rivalità e dinamiche avverse all’interno di un progetto. È davvero questo che intendiamo?

Laura Lussier:

No, è molto lontano da quello.

Ne abbiamo già parlato: non mi piace il termine politica per descrivere ciò che facciamo, anche se è quello di cui la gente intuisce meglio il senso. Ma si tratta più di dinamiche di team, di capire la motivazione degli altri. Quando si pensa a “politica” si pensa a sotterfugi, ma si tratta piuttosto di comprendere il contesto. Magari hai uno sviluppatore durante il COVID molto stressato che non riesce a comunicarlo chiaramente: tu puoi capirlo e cercare di supportarlo, invece di prenderlo solo alla lettera e modificare il suo planning drasticamente.

Conta molto la sfumatura dell’ambiente di lavoro e la capacità di supportare gli altri, a volte anche facendo scudo quando qualcuno cerca di travolgere il tuo team—mi è capitato spesso di fare da “scudo”, benché sia piccola di corporatura!

Galen Low:

Ma riesci a prevederlo? Cioè capisci in anticipo chi potrebbe travolgere il tuo team, o capita all’improvviso?

Laura Lussier:

Nella maggior parte dei casi, spero di essermi preparata, soprattutto se il rischio in una riunione è alto. Da project manager valuto il rischio: quanto è probabile che qualcuno mandi tutto all’aria? Se necessario, mi preparo. Quando gestivo personale direttamente a volte capitava che non fosse possibile prevederlo, ma la mia filosofia è che il PM deve tenere il progetto in movimento, sbloccare la situazione, favorire un ambiente di lavoro positivo per team e clienti. Quindi sto sempre all’erta, specie se il rischio di deragliamento è alto. A volte preferisco non dire certe cose proprio per evitare distrazioni.

Galen Low:

Mi piace molto. Infatti, rispondi anche a ciò che volevo chiederti dopo: perché è responsabilità del PM gestire queste dinamiche tra persone? Perché è importante navigarle? La risposta è chiara: è un rischio, può compromettere il progetto. E spesso sono proprio le soft skill a evitarlo. Potresti non annotare nel registro dei rischi qualcosa come “stakeholder potrebbe travolgere il team”, ma lo consideri comunque.

Laura Lussier:

A volte sono tentata di scriverlo!

Galen Low:

Almeno nel tuo registro dei rischi interno. Credo che molti di noi ne tengano uno non ufficiale – i veri rischi che magari non si possono mettere per iscritto!

Laura Lussier:

Sì, i PM che hanno fiuto per le persone tendono a interiorizzare queste cose che con il tempo diventano istinto. Sembra magia che tu possa prevedere certe situazioni, ma come tutte le abilità deriva dall’esperienza: vedere dei “disastri” avvicinarsi sempre più velocemente ti insegna, e certi pattern comportamentali fanno scattare il campanello d’allarme. Così puoi decidere come intervenire: parlo con quella persona individualmente? Faccio comunque una riunione di gruppo? A volte, la scelta migliore è non fare la riunione.

Galen Low:

Questo contesto è essenziale, soprattutto quando si rischia frizione. Spesso la soluzione più efficace è annullare la riunione di gruppo e dedicarsi a un 1-to-1 per “disinnescare” la tensione. E mi piace molto anche il concetto di mentoring: se guidi qualcuno e ti racconta una situazione già vissuta, puoi dargli dritte utili per non subire la stessa “catastrofe”.

Laura Lussier:

Non serve per forza imparare a caro prezzo, basta che la lezione resti impressa.

Galen Low:

Giusto! Voglio entrare nel dettaglio. Parliamo di strategia delle riunioni, o meglio di avere una strategia per ogni interazione chiave del progetto. Chiunque abbia gestito anche solo una riunione importante sa cosa significa quando “va storta”: dal semplice momento imbarazzante a veri e propri scontri. A volte si presentano ostacoli che impediscono di raggiungere l’obiettivo prefissato: sono quelle riunioni che ti fanno uscire sconfitto.

Hai già accennato all’importanza della preparazione, ma in generale, dal punto di vista della gestione dei progetti, perché è fondamentale che una riunione con stakeholder o un’interazione chiave — come un’email importante — vadano bene? Qual è la tua motivazione nel definire una strategia?

Laura Lussier:

Concentriamoci sulle riunioni dove più persone si incontrano: di solito avvengono perché la decisione non può essere presa da soli oppure è troppo complicato discuterne via email. Spesso servono a risolvere questioni complesse o presentare concetti a decisori che, magari, non seguono il progetto da vicino ma sono necessari per l’approvazione.

In questi casi serve davvero una strategia di riunione: se il tuo obiettivo è ottenere l’approvazione del piano C, bisogna essere preparati anche a spiegare perché il piano A e B non vanno bene oppure perché uno di essi è meno appetibile. Se non sei pronta, rischi di non ottenere il risultato prefissato. Almeno, entra in riunione con una chiara idea dell’esito desiderato. Non necessariamente come ci arrivi, ma qual è il traguardo—ad esempio “dobbiamo arrivare a una decisione oggi”, indipendentemente che sia A, B o C.

Questo aiuta a guidare la riunione. Ho visto riunioni deviate perché una persona era troppo legata all’opzione A, mentre la vera necessità era uscire dallo stallo con una decisione, qualunque essa fosse. Quindi: sapere ciò che ti serve e prepararti di conseguenza è fondamentale.

L’altro elemento chiave è conoscere chi ci sarà in riunione: sono vicepresidenti? Utenti finali? Cosa interessa loro? Anche se non conosci bene qualcuno, se è invitato c’è una ragione e sapere chi decide è importante. Magari il tono è informale se siete pari livello, ma cambia drasticamente se all’improvviso è stata invitata la persona “superiore” di qualcun altro. Questo rivoluziona la strategia. Sapere chi c’è e con quale ruolo, anche se non puoi prevederne le reazioni.

Galen Low:

Mi piace questo punto di vista: la riunione serve per superare un momento di ambiguità e arrivare a una decisione. Non si tratta di convincere qualcuno a tutti i costi, ma di fornire le giuste informazioni al pubblico giusto per far evolvere il progetto; bisogna conoscere sia l’audience sia il modo corretto per far passare il messaggio, così che anche una decisione non idealissima sia comunque funzionale all’avanzamento. Visto che abbiamo parlato di preparazione, puoi raccontarci come ti prepari, specialmente quando la riunione coinvolge stakeholder influenti?

Laura Lussier:

Se so che partecipa il “capo”, la preparazione cambia.

Solitamente, se sono riunioni con il capo di un cliente o alto stakeholder, vengono fatte per aggiornare sul progresso o per risolvere una questione importante. Queste persone non conoscono i dettagli del progetto: anche se glieli hai spiegati due settimane fa, non li ricordano.

Se devo ottenere il loro consenso per qualcosa su cui non sono aggiornati da mesi, è fondamentale saper presentare l’informazione in modo che possano prendere decisioni rapide. Preparo una presentazione breve ma completa: “Siamo a questo punto, questa è la problematica, ecco i dati rilevanti dal punto di vista dell’executive e queste sono le opzioni.” Mai andare dicendo “abbiamo un problema” e basta: così fallisco di sicuro! Porto sempre delle opzioni informate e la nostra raccomandazione, specificando dov’è che ci mancano informazioni e in cosa ci serve il loro feedback.

In questo modo, questa persona può decidere subito o, se mancano dati, ce li segnala. In entrambi i casi, qualcosa si muove. Prima della riunione, preparo la presentazione insieme al team: l’approccio è sempre quello di contestualizzare rapidamente il problema, così chi decide può agire efficacemente.

A volte, anche se qualche executive è più dispersivo, non cambio approccio: mi tengo pronta a riportare il focus su ciò che conta: “Ci concentriamo su questa decisione relativamente a questi aspetti, per il resto possiamo affrontarli dopo. Ma qui serve la tua opinione su questo.”

Galen Low:

Importante: non presumere che conoscano il contesto. E soprattutto, presentare le cose dalla prospettiva dell’executive—quella che per loro conta davvero, tipo soldi, ROI ecc. Servono le informazioni che li aiutino a decidere, non nient’altro. E devi anche essere abile nel riportarli al nocciolo, se si perdono in dettagli secondari.

Ho una domanda: vai anche a fondo sulla psicologia del singolo stakeholder, magari consultando il loro profilo LinkedIn o leggendo post che hanno scritto, per capire quale sarà il loro approccio, o ti limiti a ciò che ti riferisce chi li conosce?

Laura Lussier:

Se posso trovare informazioni, sì: basta anche solo chiedere a chi del mio team li conosce meglio, per capire il loro stile comunicativo. Cerco di scoprire, più che altro, come consumano o pensano le informazioni. Se sono persone che vogliono report analitici molto dettagliati, il riassunto non basterà. Se noto (ad esempio da un blog) che tengono moltissimo all’ambiente e nella mia proposta c’è un tema attinente, lo sottolineo.

Quando invece so chi ho davanti, chiedo di descrivermi come ragiona. Se amano i diagrammi, lo terrò presente anche se non sono il mio forte.

Galen Low:

Userai un diagramma.

Laura Lussier:

Per me non è la modalità preferita, ma se funziona, ok. È una questione di “traduzione”: non sto adulando nessuno, semmai sto passando dal “tedesco” al “francese” perché è la lingua che capiscono meglio.

Galen Low:

Ottimo. A volte può sembrare strano, ma mi ha spesso salvato in agenzia sapere prima del meeting quali stili funzionano o no con un certo direttore creativo, ad esempio. Così evitiamo le mine già esplose nel passato.

Laura Lussier:

E poi è questione di efficienza: più la persona è senior, meno tempo ha. Se vuoi sbloccare il progetto, devi essere estremamente efficiente. Ho visto discussioni degenerare in fiumi di email che si potevano evitare impostando meglio la riunione.

Galen Low:

Già, mi è successo di passare 55 minuti su 60 per spiegare il contesto a un CEO. Era bravo e deciso, ma poi la referente interna mi ha fatto notare che ogni minuto del suo tempo va trattato come oro puro... Ecco perché la preparazione è fondamentale. Prima hai citato la preparazione insieme ai clienti: in molte situazioni di agenzia o anche come team digitale interno, ti prepari in tandem con il tuo referente? Collaborate su una strategia comune?

Laura Lussier:

Mi è capitato in entrambe le casistiche. Preferisco la collaborazione diretta, è più dinamica e più responsabilizzante, ma spesso il rapporto è più “black box”. Chi ha più punti di contatto, come il commerciale, può aiutarmi a raccogliere input.

Chi lavora come PM interno o in-house trova queste dinamiche molto familiari: si lavora per la propria azienda e non come agenzia e spesso le “politiche aziendali” sono ancor più radicate.

Galen Low:

E spesso hai più informazioni: magari conosci già la reputazione dei direttori o dei membri del C-level, ne hai sentito parlare o ci hai lavorato abbastanza. Vale la pena cercare queste informazioni e farsi consigliare da chi ci lavora più spesso. Anche solo capire il modo giusto per approcciare il meeting può fare la differenza tra riuscire (o no) a raggiungere la decisione che serve.

Laura Lussier:

E anche se non ho informazioni complete, posso comunque agire con metodo: agenda chiara, inviata per tempo, così magari chi la riceve si accorge di non essere la persona che decide e segnala chi serve invece. Entrare in riunione spiegando subito l’obiettivo chiarisce i ruoli e se qualcuno non può decidere oppure manca un’informazione, almeno lo scopro subito. Così tutti si orientano nei primi minuti.

Galen Low:

Ottimo punto: molti magari pensano di non avere abbastanza tempo per questa preparazione. Anche solo pochi livelli possono bastare: livello minimo, un’agenda condivisa con chi di dovere; livelli superiori, confronto col team per la strategia; top, costruire un rapporto di fiducia con il referente per una strategia condivisa. E basta anche solo poco per evitare il disastro del “abbiamo un’ora di riunione—di cosa stavamo parlando?”

Laura Lussier:

Già.

Galen Low:

Perché può capitare che tutti blocchino un’ora per scoprire poi che manca la persona giusta e non si ottiene nulla. Bastano piccoli accorgimenti per ottimizzare l’efficacia.

Laura Lussier:

Se sospetti qualcosa, da PM, segnalo nella mail: “Verifica che siano coinvolte le persone giuste.”

Galen Low:

Ottima tattica. A volte nemmeno la controparte ci pensa, invece basta un suggerimento.

Laura Lussier:

Ho gente che si collega alle riunioni solo perché sono in invito e poi ammette: “Non so perché sono qui.”

Galen Low:

L’accordo iniziale è fondamentale.

Laura Lussier:

“Era sul mio calendario.”

Galen Low:

È vero, anche a me capita di collegarmi e chiedermi, dopo un po’, “Ma che riunione è questa? Sono nel comitato ambientale?” Vivo legato al mio calendario!

Tutte queste strategie sono utili per evitare sprechi di tempo, essere efficienti e portare avanti il progetto.

Valido. Rimandiamo a uno degli episodi successivi le tattiche per la gestione in real time durante la riunione. Ma, per concludere questa parte: che consiglio daresti a chi vuole migliorare le soft skill nella gestione delle persone, delle riunioni e della comunicazione strategica?

Laura Lussier:

Sul tema soft skill potremmo parlare per giorni!

Quello che a me ha aiutato di più è comprendere che, nella maggior parte delle situazioni o delle interazioni (salvo rare mele marce), nessuno ti vuole davvero “far fuori”. Anche se qualcuno sembra offensivo o poco comunicativo, non è quasi mai per reale cattiveria. Specie nei team collaborativi. Quindi, volendo migliorare soft skill e gestione delle persone, il vero segreto è andare oltre la prima reazione e chiedersi cosa c’è dietro: magari stress da pandemia, ma anche altro di più nascosto. Spesso la gente comunica in modo diverso dal nostro.

Ad esempio ho colleghi che ragionano in modo molto visivo, mentre io sono portata per la parola scritta; per loro, i muri di testo solo fonte di confusione, non è mancanza di attenzione o di rispetto.

Avere curiosità sincera su come le persone diverse da noi elaborano le informazioni e lavorano è fondamentale. Solo il fatto di acquisire queste informazioni ti rende più efficace: magari capisci che la tua lunga descrizione crea solo disagio in chi preferisce uno schema o un grafico. Avere questa consapevolezza cambia il rapporto comunicativo.

Galen Low:

Quindi, la prima tappa per padroneggiare la soft skill è davvero quella di osservare come comunicano i tuoi interlocutori e adattarsi di conseguenza.

Laura Lussier:

Esatto. Non è un’arte oscura: dobbiamo smitizzarla, è un’arte misteriosa ma accessibile a tutti.

Galen Low:

È vero: l’arte misteriosa delle soft skill! Laura, vorrei davvero riaverti qui con noi: parleremo anche di tattiche per la gestione in tempo reale e dell’aspetto psicologico dell’essere il volto di un progetto. Facciamo una serie, ma per oggi ci fermiamo qui. Grazie mille per essere stata con noi, è stato davvero un piacere.

Laura Lussier:

Adoro partecipare. Grazie a tutti!

Galen Low:

E voi che ne pensate? Avere una strategia per le riunioni e le comunicazioni importanti è ovvio o eccessivo? Avete storie di riunioni totalmente fuori controllo? O la vostra miglior riunione di sempre? Raccontatecelo nei commenti qui sotto e, se volete imparare di più e progredire nel lavoro, unitevi alla nostra community DPM visitando thedigitalprojectmanager.com/membership per accedere al forum di esperti, ai gruppi mastermind e mentoring, alla libreria di mini-corsi, alle sessioni dal vivo, alle sessioni “Ask me anything” con vari esperti, agli eBook, ai template e molto altro. Se la puntata vi è piaciuta, iscrivetevi e restate in contatto su thedigitalprojectmanager.com. Alla prossima e grazie per l’ascolto.