Come costruire una cultura della stima basata sui dati (con Marcel Petitpas di Parakeeto)

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Galen Low:

Eccoci di nuovo. Stai preparando una stima per un progetto che fondamentalmente rappresenta la principale fonte di reddito per la tua azienda. L’ambito è simile al progetto e-commerce di Julie dello scorso agosto, ma con un gruppo più numeroso di stakeholder molto esigenti, un po’ come il progetto “voce del cliente” di DV dell’aprile scorso. È rischioso quanto l’ultimo progetto di Fernando, che è andato oltre il budget del 150%, ma da quello abbiamo imparato la lezione, probabilmente. In altre parole, ti ritrovi di fronte a un’altra “neve unica” che non può essere stimata usando quelle stesse nevicate auto-uniche.

Ti suona familiare? Se stai intraprendendo un percorso verso la stima basata sui dati, ma hai difficoltà a far vedere agli altri le stime dei progetti nello stesso modo, continua ad ascoltare. Parleremo del lato qualitativo della stima basata sui dati e diventeremo molto pratici su come puoi costruire una cultura della stima per evitare queste situazioni di unicità.

Grazie per averci seguito, mi chiamo Galen Low di The Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali con una missione: aiutarci a vicenda a diventare più competenti, sicuri e connessi per consegnare progetti migliori. Se vuoi saperne di più, visita thedigitalprojectmanager.com.

Ciao a tutti, grazie per essere con noi su DPM podcast. Il mio ospite di oggi è qualcuno che è assolutamente ossessionato dalla stima dei progetti, dopo aver visto innumerevoli ore spese per creare stime che non sono mai accurate. Ha raccolto la sfida imprenditoriale per cercare di risolvere l’annoso problema di come produrre stime ben informate con il minimo investimento di risorse possibile. Oggi è il CEO di Parakeeto, uno strumento che interpreta i dati storici per aiutare a produrre stime per agenzie e team interni.

Nel tempo libero, riesce comunque a fare coaching di CrossFit e ama fare escursioni a piedi, in bici e campeggio con la sua fidanzata. Accogliamo con piacere il signor Marcel Petitpas. Ciao, Marcel.

Marcel Petitpas:

Ciao, Galen. Come va?

Galen Low:

Non c’è male. Grazie per essere qui. È un piacere averti con noi.

Marcel Petitpas:

Grazie a te. Che bella introduzione. Spero di essere all’altezza delle aspettative.

Galen Low:

Spero che fosse tutta vera.

Molto interessante. Marcel, mi sono davvero piaciuti i nostri dialoghi. Mi è piaciuto conoscerti. E la mia impressione è che tu sia una persona determinata a comprendere a fondo la stima dei progetti, che secondo me è una causa nobile visto quante persone fanno fatica. La tua azienda Parakeeto offre servizi di consulenza.

Ha una propria piattaforma di stima basata sui dati, sta crescendo rapidamente. Eppure trovi comunque il tempo di connetterti con persone affini nella tua rete, incluso me. Gestisci anche eventi e offri coaching individuale. Quindi, volevo chiederti: da dove prendi tutta questa energia? Cosa ti guida?

Marcel Petitpas:

La mia energia viene soprattutto dal sonno. Dormo molto. Mi assicuro di dormire otto, a volte anche nove ore per notte. Fortunatamente la mia fidanzata è d’accordo con questo piano. Così è da lì che la prendo, e dal CrossFit, sai, e dal rimanere attivo. E sì, è interessante.

La motivazione viene dal fatto che sì, ci stiamo concentrando sulla stima, ma il problema più grande è che le agenzie, soprattutto quelle piccole che non hanno accesso alle stesse risorse di grandi multinazionali, fanno davvero fatica a realizzare profitti e a capire cosa succede nella loro attività.

E il motivo per cui ci siamo concentrati così tanto sulla stima è che è alla base di tutto. È la radice di tutti i sintomi che molte persone avvertono, anche se spesso non se ne rendono conto. E questo lo abbiamo scoperto in anni di consulenza su queste tematiche.

È un problema complesso, difficile da risolvere. E credo di aver capito che ho bisogno di cose su cui lavorare, altrimenti mi annoio molto rapidamente. Per fortuna ho trovato questo problema davvero interessante su cui concentrarmi negli anni. E non siamo nemmeno lontanamente vicini a risolverlo del tutto.

Quindi sono sicuro che mi aspetta ancora tanto tempo dedicato a questo tema.

Galen Low:

Sì. E sono serio riguardo al fatto di aver preso la palla al balzo, perché penso che molti trovino frustrante non poter dedicare tutto il proprio tempo a pensare alla stima. E anche così ci vorrebbero anni per capirla davvero.

E tu sei come “ci penso io!”

Marcel Petitpas:

Esatto.

Galen Low:

Mi piace! Lavoro a parte, c’è qualcosa su cui stai cercando di migliorarti in questo periodo? Quali sono le cose nella tua lista di auto-miglioramento?

Marcel Petitpas:

Bella domanda. Penso che essere presente sia qualcosa con cui lotto costantemente, e c’è stata un’alternanza di alti e bassi nel corso della mia vita su questo.

Ma è curioso, più invecchi, più diventi saggio e capisci quanto siano fugaci i momenti. E, come imprenditore — e come qualcuno che lavora tanto — tendi sempre a pensare alla prossima cosa. Sei sempre in modalità pianificazione. Soprattutto come persona che era disorganizzata crescendo e poi ha dovuto imparare a essere molto organizzato, ti ritrovi sempre a pianificare.

Valuti sempre cosa c’è dopo. Ma poi arrivano momenti tipo quando sei a tavola per la cena di Natale con la famiglia nel mezzo di una pandemia e pensi che potrebbe essere l’ultima volta che li vedrai per un anno, e vivi questa crisi esistenziale in cui cerchi di apprezzare il momento.

Eppure sei tremendamente consapevole di quanto sia fugace e in realtà lo vivi mentre passa e già diventa il passato. Quindi sto cercando di conciliare me stesso con questo e imparare davvero a valorizzare le piccole cose e cercare di spegnere il cervello e essere presente.

Questa è probabilmente la mia maggiore difficoltà e ciò su cui cerco sempre di migliorare.

Galen Low:

Penso che sia un buon proposito anche per altri, sicuramente.

Marcel Petitpas:

E per tutti i PM che ascoltano questo, possono, eh, immedesimarsi. Ti sembra sempre di pianificare il futuro. Sempre lì a capire cosa succederà dopo.

Galen Low:

Perché sto pensando a questa milestone mentre sono a cena di Natale? Siate presenti, davvero.

Bene. Entriamo nel vivo. Parliamo di stima basata sui dati e del tuo punto di vista su come le organizzazioni possano smettere di sprecare tanto tempo dei membri più esperti per creare una stima progettuale che sembra sempre una fatica inutile. Ma forse partiamo dall’origine.

Dimmi, come è nata la tua passione per la stima?

Marcel Petitpas:

È iniziata da una fascinazione sul perché fosse così difficile per piccole agenzie e aziende di servizi rispondere a domande semplici sul loro business senza sprecare tantissimo tempo tra i fogli di calcolo. Domande che come imprenditore, dirigente, responsabile operativo o project manager, ti poni normalmente.

Non riesci a rispondere senza recuperare dati da mille posti diversi. Abbiamo guadagnato su questo progetto? Una domanda semplice, dovresti saper rispondere, ma molti all’ascolto forse non sanno rispondere facilmente in pochi minuti. Lo stesso vale per: abbiamo la capacità di accettare un nuovo progetto? Dobbiamo assumere? Se sì, quando? Qual è il nostro tasso di utilizzo delle risorse? Qual è stata la redditività? Quali servizi o clienti sono più profittevoli? Tutte queste risposte richiedono tantissimo lavoro su fogli di calcolo per una piccola agenzia perché gli strumenti a disposizione sono scarsi e i dati sono sparsi ovunque.

Spesso i dati non sono strutturati bene e le connessioni tra essi sono deboli. Questo genera una serie infinita di problemi. È stato questo lo spazio problematico che ha attirato il mio interesse. Abbiamo iniziato a fare consulenze con agenzie per avvicinarci a questo problema, con l’obiettivo finale di creare un prodotto software.

Più passavamo il tempo ad aiutare le agenzie, più ci rendevamo conto che tutto parte dalla stima: lì si creano le assunzioni su cui si basano tutte le funzioni operative. Si crea anche la struttura in cui quei dati sono organizzati, il che determina quali domande puoi o non puoi rispondere sui progetti.

Per questo ci siamo focalizzati su questo aspetto. Stavamo cercando di costruire tecnologia per risolvere il problema senza in realtà capire alla radice il motivo per cui fosse così difficile. Perché i set di dati delle persone sono così disorganizzati e inaccurati?

È stato naturale arrivare alla stima. Oggi capisco che se non si fa bene questa parte non si può scalare bene l’agenzia: non puoi prevedere e pianificare ciò che serve per assumere le persone giuste al momento giusto, prepararli senza farli lavorare troppo, tutelare i margini. La cosa migliore che puoi fare per la tua agenzia e chi ci lavora è diventare bravo a capire bene gli ambiti di lavoro così da pianificarli di conseguenza.

Galen Low:

Mi piace molto questa visione. Per chi sta guardando l’audio di questa registrazione, sullo sfondo di Marcel c’è una copia di Start With Why di Simon Sinek.

Mi piace l’idea che hai accennato: non è soltanto chiedersi “come possiamo stimare meglio” o “cos’è una buona stima”, ma “perché le stime fanno così schifo in partenza?”

Marcel Petitpas:

Esatto. E chiaramente abbiamo scoperto tanti altri problemi. Quando chiediamo alle agenzie come determinano il perimetro di un progetto, le risposte vanno dal pessimo al terribile. Raramente qualcuno ci dice “siamo davvero bravi a fare stime, e ci basiamo sui dati”.

Per molti il processo è radunare tutte le persone più costose e senior in una stanza e sprecare migliaia di euro di tempo potenzialmente fatturabile per una stima. Poi si resta nella dicotomia tra spenderci tanto tempo per essere precisi (con un 60% di probabilità di non chiudere il contratto) oppure “copiare” la proposta di un vecchio progetto, fare qualche aggiustamento e incrociare le dita… nessuna delle due è una vera soluzione efficace.

Galen Low:

Esatto. E tra mille fogli di calcolo, tempo buttato e tecniche di stima da mediocre a pessimo, hai notato se la maggior parte delle persone cerca di trattare ogni progetto come fosse nuovo, o almeno cerca di rifarsi ai dati storici ma spesso fallisce?

Marcel Petitpas:

C’è un po’ di tutto. Molte agenzie sopravvalutano quanto siano unici i loro progetti e così affrontano ogni stima come fosse un prodotto su misura. Così si perde l’opportunità di efficientamento in un processo già costoso: se per predisporre uno scope per un cliente ti servono 4-6 giorni, rischi di perdere l’ingaggio e spendi tantissime risorse che dovrebbero generare ricavi.

Altre agenzie invece prendono stime da progetti passati, ma l’errore è non chiudere il cerchio tra stima ed effettivo: magari copiano una proposta, ma non verificano che fosse accurata. Se anche provano a confrontare storici, spesso non hanno abbastanza dati per rendere più affidabile la nuova stima, perché manualmente, tramite spreadsheet, ci vuole troppo tempo e i dati sono poco omogenei.

Uno degli ostacoli principali, e su cui passo tanto tempo lavorando con le agenzie, è la disconnessione tra la struttura della stima e quella della rilevazione delle ore tracciate. Vai a vedere i dati di timesheet e hai voci tipo wireframing, UI, outline dei contenuti, task separati senza riferimenti diretti alla stima. Quindi ogni confronto tra stima e consuntivo è faticoso.

Ecco perché molti evitano la procedura o la fanno meno di quanto servirebbe: c’è troppo attrito dovuto alla struttura dei dati. In fondo, il tempo viene tracciato a fini di migliorare le stime, ma proprio per come sono strutturati i dati, risulta difficile e disincentivante usarli.

Galen Low:

Avevo proprio una domanda su perché non tutti fanno questa stima basata sui dati. E credo tu abbia già risposto: A e B non si parlano, e nessuno vuole investire il tempo necessario per mettere insieme i dati, che pare una fatica ancora peggiore. In realtà il problema nasce spesso proprio dal fatto che il modo in cui si crea una stima è diverso da quello in cui poi si tracciano davvero i dati di progetto. Molto interessante.

Marcel Petitpas: Giusto. In pratica, il nostro scopo nel processo di stima è costruire una formula per stimare il carico di lavoro. Di solito partiamo da input che chiediamo al cliente per sondare la complessità: ad esempio, quante pagine web servono, quanto contenuto è già scritto?

Una volta raccolti questi input, cerchiamo di inserirli lungo una linea funzionale: se ci sono X pagine, corrisponde a un certo sforzo extra, e lo suddividiamo tra design, sviluppo, copy, strategia e via dicendo. Ci sono due modi per costruire una linea affidabile ed accurata.

Il primo è raccogliere abbastanza dati per capire la correlazione tra gli input raccolti e lo sforzo.

Il secondo lo si ignora spesso: parlare con le persone. Non credo che basti tracciare il tempo e guardare i dati per risolvere tutto. Va osservato il processo perché magari stai cercando di prevedere cose che non sono davvero prevedibili, perché il processo stesso non è ben definito. Più il processo è indefinito, più i dati sono dispersi e poco omogenei. Quindi bisogna raccogliere dati, poi “contrarre” la distribuzione standardizzando i processi per limitare la varianza.

Ma è un po’ un dilemma: ci sono infiniti processi su cui investire. Come scegli quelli che offrono la massima resa? Secondo me, bisogna guardare ai dati per capire dove sfori sistematicamente i budget e non prevedi bene lo sforzo richiesto.

Galen Low:

Ha perfettamente senso. Mi avevi illustrato una specie di ciclo o framework per la stima. Vuoi illustrarlo rapidamente agli ascoltatori?

Marcel Petitpas:

Sono quattro passi, e lo chiamiamo la “flywheel della redditività dell’agenzia”. È la base del nostro processo di consulenza e di sviluppo prodotto. Il primo passo è diventare abili nella stima: è la base.

Quindi, primo step definisci il processo con il quale fai le stime e la struttura di come devono essere organizzate, perché se cambi sempre formato e processo, crei solo complessità inutile. Quindi standardizza struttura e gerarchia dei dati: clienti, progetti, deliverable o fasi, voci standard che poi puoi aggregare. Fallo in modo consistente.

Secondo passo: misura i consuntivi. Struttura tutti gli strumenti per la rilevazione di tempo e costi in modo che abbiano la stessa struttura della stima. Sembra ovvio, ma quasi nessuno lo fa davvero. Confronta i report di timesheet e la stima: se corrispondono, complimenti! Spesso però non è così. Allinea stime e strumenti di tracciamento per ridurre il lavoro richiesto nel verificare l’accuratezza delle stime. Crei un loop di feedback che consente in due minuti di controllare una stima anziché in un’ora. Questo facilita anche l’installazione di una cadenza di revisione (settimanale, bisettimanale, mensile) e la rilevazione di pattern, gap e inconsistenze. Così individui dove focalizzare i tuoi sforzi di miglioramento.

Seconda parte: il qualitativo. Con chi devi parlare per capire i perché? Spesso i dati non bastano: c’è il rischio di segmentare troppo i task e le timesheet diventano inutilizzabili. Meglio capire se sottostimi sempre il project management del 20% e parlarne col team: chiedere approfondimenti, idee, soluzioni. Coinvolgi il team affinché contribuisca a migliorare processi e stime.

I passaggi successivi sono: incontri periodici con il team (retrospettive, meeting performance) per condividere le scoperte; e infine creare un backlog di miglioramenti da implementare e priorizzare, che a loro volta renderanno le stime più accurate. È un ciclo continuo.

Galen Low:

Potremmo dire che è una specie di volano.

Marcel Petitpas:

Esatto, un flywheel. Raccogli i dati che ti servono per capire la relazione tra input e sforzo, e intervieni sui processi per rendere i dati più vicini alla media. Dopo qualche mese così, individuerai subito processi da migliorare che ridurranno fortemente la dispersione su sforzi e rischi. Le cose diventano più consistenti e rapide. Più importante per l’azienda e i team: meno straordinari, margini più alti. Pianifichi di guadagnare su un progetto e davvero guadagni.

Galen Low:

Mi piace molto. Credo che questa parte qualitativa manchi a molte realtà: c’è chi pensa che siano i dati a dare tutte le risposte, ma troppo dettaglio impedisce poi il confronto: ogni stima e timesheet è troppo diversa. Vorrei entrare di più nella parte qualitativa. Tu consigli incontri con tutti o solo con le persone di una certa disciplina? Come le organizzi queste discussioni?

Marcel Petitpas:

Dipende, perché si tratta di persone e organizzazione. Se hai pod che lavorano su specifici gruppi di progetti, si può farlo a livello pod. Se hai settori verticali, allora puoi radunare, per esempio, i designer a discutere i processi. L’importante è che questi incontri siano protetti e ricorrenti.

Di solito si usano le retrospettive di progetto (alla fine, si discute insieme cosa è andato bene e cosa no, si definisce come aggiornare i processi), oppure incontri di performance di progetto, che preferisco perché più facili da programmare, ogni 2 o 4 settimane circa. Riunisci un gruppo trasversale, analizzi i progetti chiusi o in corso, usi indici semplici per capire se siamo in linea, guardi agli outlier: progetti andati molto bene o molto male, e ti chiedi perché. Spesso i successi ci dicono molto su cosa possiamo replicare. La discussione deve essere sul processo, non sulla persona.

Galen Low:

Questa è una prospettiva importante. La retro è utile, ma la discussione tra più progetti aiuta a capire meglio e comparare. Mi piace ragionare anche su come i PM spendono il tempo, se si vede il valore del PM, e anche se magari i clienti non lo percepiscono. Conoscere davvero dove aggiunge valore il PM può cambiare la percezione e il pricing.

Marcel Petitpas:

Siccome siamo nel contesto Digital Project Manager, è importante sottolinearlo: spesso emerge che si valorizza meglio il ruolo del PM, ma anche si individuano le mancanze altrove che rallentano i PM. Ad esempio, se il sales non definisce bene l’ambito, il PM passerà tempo a supportarli. Se il delivery team non aggiorna lo status, il PM rincorrerà tutti per i dati. Se il cliente non dà gli input, il PM farà account management.

Cioè, il compito centrale è costruire e mantenere il project plan: fondamentale per tutti — team, leadership, cliente. Su di esso si fondano forecasting, resource planning e tutto il resto. E ogni PM dovrà gestire le debolezze degli altri per produrlo.

Galen Low:

Mi piace. Il processo dovrebbe funzionare da solo così che il PM possa davvero aggiungere valore.

Cambio argomento: la percezione diffusa è che ogni progetto sia “diverso” e quindi sia inutile storicizzare dati e uniformare processi. Come rispondi?

Marcel Petitpas:

Non è vero. Bisogna distinguere parte creativa e processo. Ogni creativo ha un processo, anche se sembra caotico. Definirlo, anche in modo semplice, copre l’80% dei pattern che escono dai dati. Anche se ogni prodotto è diverso, la modalità con cui ci arrivi è perlopiù stabile. E questo si vede osservando i dati su centinaia di agenzie.

Galen Low:

Concordo. Specialmente sul web, creare processi e uniformare sforzi è ormai fondamentale anche per la qualità — e il parallelo con il “maverick PM” mi rappresenta. Solo cambiando approccio ho recuperato tempo libero e lavoro di migliore qualità.

Marcel Petitpas:

Voglio anche sfatare il mito che il processo limiti la creatività: in realtà la migliora, perché offre una cornice dove lavorare, rendendo la qualità costante per il cliente. E aiuta il creativo a non dover attendere ispirazione ogni volta, che non è un modello di business sostenibile — si rischia davvero il burnout.

Galen Low:

Avere un flusso di lavoro solido riduce l’ansia di affidarsi sempre all’ispirazione.

Marcel Petitpas:

Esattamente.

Galen Low:

Vorrei approfondire alcuni degli elementi qualitativi: ad esempio, la complessità, o la presenza di stakeholder esigenti, o la necessità di educare il team vendite, o altri “jolly” progettuali. Come si può applicare un’ottica “dati” a questi aspetti qualitativi?

Marcel Petitpas:

Occorre distinzione tra domande che puoi risolvere con i dati e questioni che richiedono un approccio qualitativo. Certamente puoi definire alcuni driver standard rilevanti per la complessità da raccogliere fin dall’inizio. Ad esempio, puoi etichettare i progetti secondo alcune variabili principali, e così confrontare progetti simili. Per il resto, usa una quota di contingenza per coprire imprevedibilità minori — perché spesso nella realtà l’impatto di piccoli elementi è molto inferiore a quanto si pensi guardando molti dati normalizzati.

Indispensabile è anche proteggere il tempo per queste conversazioni col team. La scusa tipica è “il lavoro cliente porta sempre via questo tempo”, ma il motivo è proprio che le attività clienti sforano rispetto alla pianificazione. Bisogna difendere il tempo delle retrospettive — è un altro segnale del fatto che serve lavorare sul processo!

Galen Low:

Quindi il fatto che devi sacrificare il tempo delle retro è il sintomo che il processo va migliorato.

Marcel Petitpas:

Già, è un po’ una risposta scomoda, ma è così: se pianifichi questi incontri e poi devono essere sempre annullati per urgenze, è perché la pianificazione sui progetti non tiene.

Galen Low:

Nelle agenzie c’è questa urgenza costante e difficilmente qualcuno “alza il piede”, anche se ne avrebbe vantaggio. C’è pressione, si corre sempre, ma forse tutta questa ansia si potrebbe tranquillizzare un po’ lavorando davvero sui processi e migliorando l’efficienza.

Marcel Petitpas:

Lo voglio ribadire: questa è una delle ragioni principali che mi fa studiare così a fondo questi problemi. Ci si aspetta di lavorare in agenzia come in un girone dantesco, con orari assurdi, ma per “farsi le ossa” prima di passare al brand e vivere meglio. Ma questo non deve essere per forza vero. Spesso chi gestisce agenzie lascia che i dipendenti sovvenzionino i suoi errori di gestione e di scoping, e questo mi fa impazzire. In realtà puoi avere margini netti del 25-30% su un tasso di utilizzo risorse annuo del 65%, lavorando in 40 ore. Con il 35% del tempo NON su clienti dovresti essere comunque profittevole. Se non lo sei, stai semplicemente nascondendo problemi di efficienza e pianificazione, scaricandoli sul team.

Galen Low:

Molto interessante. Anch’io, da ex dirigente, ho vissuto la narrativa che la soglia dell’80% di utilizzo fosse positiva. Ma paradossalmente, più tempo libero da dedicare a processi e miglioramenti aumenta la qualità e la redditività vera.

Marcel Petitpas:

Quella del tasso di utilizzo è una metrica vecchia, romantica ma fuori luogo. Se vendi a tempo e materiali, allora è la metrica chiave, ma la maggior parte delle agenzie oggi lavora a valore o a forfait quindi conta di più l’efficienza, non semplicemente il tempo speso per il cliente. Guardate all’average billable rate e non solo all’utilizzo!

Galen Low:

Chiarissimo. In un modello a tempo e materiali nessuno è motivato a essere più efficiente.

Marcel Petitpas:

Esatto.

Galen Low:

Domanda: per fare tutto questo, servono strumenti software? O basta una mentalità/focus sulla struttura dei dati?

Marcel Petitpas:

Si può fare anche senza strumenti, basta essere molto molto attenti nel costruire la struttura dati in modo che timesheet e stima siano facilmente accoppiabili. Questo permette di fare molto anche manualmente, ma resta comunque un processo scomodo, perché export/import, sistemazione dati e dashboard sono onerosi e ogni attrito rischia di far saltare la revisione. È anche per questo motivo che abbiamo creato Parakeeto: a mia conoscenza l’unico tool che chiude davvero il loop dati tra stima e consuntivo, così da mostrare sempre, durante la stima, anche lo storico dei dati correlati, come spiegato prima. Ma, come ogni tool, serve prima strutturare bene i dati! Lo strumento senza il giusto processo serve a poco.

Galen Low:

Confermo. Anche solo la visualizzazione immediata dei progetti simili in passato aiuta a prendere decisioni migliori.

Marcel Petitpas:

Esatto. Ma ripeto: tutti i tool funzionano solo quanto la tua struttura dati. Bisogna partire da lì e solo poi cercare strumenti che mappino su di essa. Questo è il focus iniziale anche del nostro lavoro di consulenza.

Galen Low:

Domanda finale: se qualcuno volesse iniziare a costruire una cultura della stima basata sui dati, da dove parte?

Marcel Petitpas:

Onestamente consiglio il nostro toolkit gratuito sulla redditività in agenzia: ci sono fogli, framework e video che guidano passo passo in tutti gli stadi della flywheel, proprio come facciamo in consulenza. I primi step sono sempre definire bene la procedura di stima, strutturare i dati e poi verificare che strumenti e processi siano coerenti. Solo questo dà l’80% del risultato.

Galen Low:

Ottimo, inserirò un link quando posterò questo episodio sul nostro forum e anche nella descrizione podcast.

Riflessione finale: la vita in agenzia non deve essere un inferno! L'obiettivo è efficienza e work-life balance, migliorando i processi dal basso verso l’alto. Pensateci: il mito che la stima sia destinata a fallire non è vero.

Un’ultima domanda: quanto accurata può diventare una stima grazie a questi processi?

Marcel Petitpas:

Dipende molto dal tipo di progetti: se fai software custom, meglio andare a tempo e materiali perché sono davvero difficili da stimare. Ma nei servizi più strutturati, arriviamo a margini di errore a singola cifra (meno del 10%). In particolare, se lavori su web design e sviluppo, l’obiettivo dovrebbe essere una precisione della stima del 10% rispetto al consuntivo. Se rimani sempre lì, puoi garantire margini e orari regolari.

Galen Low:

Ottimo, incredibile. Sono tanti quelli che ne sarebbero entusiasti.

Marcel Petitpas:

E sicuramente ci sono eccezioni (a volte 50% sopra o sotto), però la vera vittoria è la costanza nella precisione.

Galen Low:

Perfetto. Grazie Marcel per la chiacchierata.

A tutti gli ascoltatori, spero abbiate imparato molto. Il flywheel, il processo, sono elementi di grande valore e trovo davvero interessante Parakeeto. Grazie ancora per essere stato con noi.

Marcel Petitpas:

È stato un piacere, grazie a tutti. Spero di incontrarne molti di voi nella community DPM.

Galen Low:

Perfetto, magari posterò la puntata sul forum e coinvolgerò Marcel per domande e approfondimenti. Che ne dici?

Marcel Petitpas:

Assolutamente. Anche per domande in chat, se vi va di parlare di temi “nerd” di agenzia, se volete approfondire scrivete pure nei commenti nel gruppo DPM e risponderò volentieri.

Galen Low:

Fantastico.

Allora, quali trucchi avete per rendere i dati progettuali più utili per le future stime? Quali storie volete condividere? Avete avuto stime basate sui dati completamente sbagliate o ballpark che si sono rivelate perfette? Scrivete nei commenti. Se volete crescere professionalmente visitate thedigitalprojectmanager.com/membership per accedere al forum, ai mentorship group, mini-corsi, sessioni live, AMA con esperti (magari anche Marcel!), ebook, template e altro ancora. Se vi è piaciuto il podcast, iscrivetevi e restate in contatto su thedigitalprojectmanager.com. Alla prossima, grazie per l’ascolto.