Come i PM possono unificare marketing, vendite e customer success per realizzare progetti di grande impatto

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Galen Low: Ciao a tutti, grazie per essere all'ascolto. Mi chiamo Galen Low e sono con The Digital Project Manager. Siamo una community di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a diventare più competenti, sicuri e connessi, in modo da poter amplificare il valore del project management nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, vai su thedigitalprojectmanager.com/membership.

Oggi parliamo di una tendenza crescente: abbattere i silos tra i team di marketing digitale, vendite, customer success, praticamente ogni team, e di come la fusione tra queste realtà stia cambiando il modo in cui i prodotti digitali vengono portati sul mercato. Ovviamente applicherò una prospettiva di project management alla conversazione, ma ho anche invitato una delle mie esperte preferite nell’ambito del digital marketing e delle operazioni di agenzia.

Oggi con me c’è Jessica D'Amato Crosby, Director of Digital Marketing presso Vye, HubSpot Expert certificata e specialista nelle operazioni d’agenzia, che ha iniziato proprio nel marketing e, indovina? Nel project management.

Jess, grazie mille per essere qui oggi.

Jessica D'Amato Crosby: Assolutamente. Grazie a te, Galen. È un piacere essere qui e sono entusiasta di chiacchierare insieme.

Galen Low: Sono contento di averti con noi. Io e Jess abbiamo lavorato insieme su alcuni progetti qualche anno fa, non troppo tempo fa in realtà. Quindi sì, è stata una mia cliente. È tosta. Ma tosta in senso buono.

Jessica D'Amato Crosby: Vuoi dire che non si vuole lavorare con me!

Galen Low: Ha grinta. Sa il fatto suo. No, porti avanti il lavoro. Sì, davvero.

Volevo approfondire una cosa su cui tu ed io ci troviamo spesso a discutere: questa idea della fusione tra team diversi, specialmente nel marketing digitale, nelle vendite, nel customer success e in altri team. E penso che tu sia stata molto coinvolta per anni nell’automazione del marketing e nelle strategie di marketing multicanale B2B.

Quindi partirei con una grande domanda. So che questa fusione tra team non è proprio una novità rivoluzionaria, ma sta diventando sempre più rilevante. Perché oggi è così importante che i team di marketing digitale, vendite, customer success e altri smettano di vedersi come funzioni separate e inizino a lavorare insieme come un’unica squadra? Quali sono i principali benefici?

Jessica D'Amato Crosby: È una domanda davvero interessante. Come hai detto, è sempre stato importante. E credo che ora più aziende stiano iniziando a rendersi conto di quanto, se non hanno abbattuto quei silos, si evidenzino i gap di comunicazione e nel modo in cui riescono a raccontare la storia della loro azienda.

Se il marketing lavora solo nella sua funzione, racconta solo la storia del marketing. Se le vendite lavorano solo nella loro area, raccontano solo la storia delle vendite e il risultato è una visione frammentata dell’azienda. Questo porta a tanti vuoti che, ancora una volta, non raccontano tutta la storia.

Quando si abbattono i silos e si lavora insieme, l'esperienza interna migliora: i reparti collaborano verso un obiettivo comune. Anche i clienti lo percepiscono: fin dal primo contatto, dalla conversione sul sito web, fino a diventare clienti di lunga data, sentono un’esperienza fluida perché i team hanno considerato tutta la loro journey dal primo contatto fino al rapporto continuativo da clienti.

Direi quindi che i vantaggi principali sono sia per i team interni sia per i clienti, che poi è il motivo per cui siamo qui: lavoriamo per ottenere clienti e creare una grande customer experience. Questi sono probabilmente i due benefici maggiori.

Galen Low: Concordo pienamente.

Adoro questa rivoluzione incentrata sul cliente. Molti dicono che è ormai cosa nota: customer journey, eccetera. Ma ci sono due aspetti che stanno diventando sempre più profondi nelle aziende: uno è la competenza del cliente.

Mi piace il fatto che tu abbia sottolineato come il cliente ricordi il momento dell'onboarding. E c’è da dire che tanti prodotti digitali B2B usano modelli in abbonamento, quindi si punta al recurring revenue, alla retention. Vuoi che le persone restino: è quella la fonte di ricavi.

Quindi bisogna lavorare su questa retention con clienti sempre più esigenti in senso positivo. Vogliamo prodotti migliori, la loro voce è preziosa. Però ancora si notano frammentazioni nelle strutture interne.

Dicono di credere nella centralità del cliente, ma spesso la loro struttura non favorisce davvero questa visione.

Jessica D'Amato Crosby: Ed è interessante quello che hai detto: ci sono aziende che lo fanno, ma mi stupisce ancora il fatto che ce ne siano migliaia che NON lavorano in questo modo.

Sono ancora molto compartimentate, ognuno nel proprio reparto e nessuno comunica. Così il customer service si ritrova clienti che hanno acquistato ma non sanno cosa sia realmente, o si lamentano dell’abbonamento, ecc.

È ancora un problema diffuso e spesso non sanno come affrontarlo. Servono ambasciatori interni per iniziare ad abbattere i silos e costruire relazioni migliori tra i reparti. Ognuno contribuisce all'altro: ad esempio, se bisogna lanciare un nuovo prodotto,

il team di prodotto deve parlare con il customer service per capire come assistere i clienti se viene lanciata una novità, ma anche con il marketing per decidere la strategia di go-to-market e con le vendite su come e a chi venderlo. Se c’è davvero mercato, chi è il pubblico giusto? Così, abbattendo i silos, si creano eventi di team in cui ogni reparto sostiene e informa l’altro, instaurando un ciclo di feedback solido tra tutti.

Galen Low: Bellissimo. Serve coesione verso il cliente, ma per ottenerla serve coesione tra i team. Mi piace come sei già entrata nel “come”, perché nell’anticamera, dicevamo: non c’è dubbio che la crisi climatica va affrontata, nessuno lo nega (tranne chi non ci crede), ma tutti sono d’accordo. E per la customer centricity è lo stesso. Il punto è: “come” lo si fa nella pratica?

Jessica D'Amato Crosby: Già. Può sembrare qualcosa di enorme, soprattutto se l’azienda è grande: ecco perché si chiamano consulenti di change management, o di organizzazione. Dicono: “sappiamo che non stiamo funzionando come dovremmo: su cosa dobbiamo concentrarci, come dobbiamo strutturare la nostra organizzazione? Come comunichiamo?” È un progetto enorme che cresce in base alle dimensioni e alle necessità di cambiamento. Per le realtà più piccole, bastano piccoli passi: parlare con gli altri reparti, capire quali processi li coinvolgono, semplificare lo scambio, ragionare insieme su come ottimizzare il percorso, ecc.

Galen Low: Mi piace l’aggancio al change management: a volte servono consulenti esterni per guidare una trasformazione o riprogettare l’organizzazione. Ma mi piace anche l’idea dei piccoli passi.

So che hai visto spesso aziende/clienti fare questi piccoli passi: quali sono secondo te le principali barriere culturali che impediscono una collaborazione inter-team efficace? E quali piccoli passi hai visto funzionare per superarle?

Jessica D'Amato Crosby: Spesso la barriera più forte è non dare priorità al tema. Può partire dal basso o dall’alto: qualcuno vede che qualcosa funziona, legge di questi “bright spots”. I punti di forza vengono riconosciuti e diventano catalizzatori del cambiamento – sia a livello di collaboratore sia a livello di leadership.

Se in leadership c’è un ambasciatore può dire: “Perché non ne parliamo? Non è una questione personale, è un tema di business.” Confrontiamoci e collaboriamo.

Ad esempio, io ho spesso lavorato con l’EOS – Entrepreneurial Operating System. Una cosa che adoro è la “issues list”: obbliga a parlare apertamente delle cose che non funzionano e a correggerle, a capire se sono problemi reali o aspetti da migliorare.

Questo porta a comunicazione migliore, a collaborazione efficace, a rompere i silos per lavorare davvero come ecosistema coeso.

Galen Low: Adoro questa dualità: i punti di forza. Cosa significa “funziona bene”? A volte la sovrapensiamo, disegniamo grandi scenari di successo, invece basta notare le piccole cose che funzionano e replicarle: così si costruisce cultura e priorità.

E il contrario: cosa ci frena? Cosa c’è nella lista dei problemi che ci impedisce di migliorare? Non tutto deve essere un punto di forza: dobbiamo espandere la luce ovunque, non solo sui punti brillanti. Capiamo cosa ci ferma, così sappiamo che possiamo farcela, perché quei punti ci sono, basta amplificarli.

Jessica D'Amato Crosby: Sì, a volte è anche questione di disagio. Chiedere una mano sembra di chiedere un favore, ma in realtà si tratta proprio di lavorare insieme, costruire legami solidi: così diventa più facile per tutti collaborare, raggiungendo lo stesso obiettivo: creare un'azienda di successo, reparti efficaci, generare ricavi e una grande customer experience.

Galen Low: Vero. A volte l’ostacolo più grande è proprio l’ego: “questa è la mia area, tu sta’ alla larga”. Bisogna essere disposti, serve l’impegno per comunicare.

Mi è capitato di vedere team le cui dotazioni tecnologiche riflettevano questi silos: “Questo è il task tolto da JIRA di un team e messo in Asana perché qui usiamo solo Asana”, un esempio che mostra bene come la struttura rifletta i silos.

Tu lavori (e hai lavorato) con piattaforme come HubSpot e altri strumenti MarTech: come la tecnologia abilita e sostiene la collaborazione tra reparti diversi?

Jessica D'Amato Crosby: Proprio così, la tecnologia gioca un ruolo enorme. Una cosa che amo di HubSpot è che nasce proprio per abbattere questi silos (e prometto, nessuno mi paga per dirlo, ci tengo a precisare).

Galen Low: HubSpot, chiamaci pure!

Jessica D'Amato Crosby: Scherzi a parte, quello che adoro di più di HubSpot è che tutti i dati sono in un unico posto. Ovviamente ci sono altri tool da integrare, ma la facilità di integrazione permette di collegare altri reparti, settare workflow che si integrano con HubSpot (o Salesforce) e creano un ambiente di lavoro unificato.

Se le persone lavorano ciascuna su piattaforme che non dialogano, ad esempio customer service su un sistema, marketing e vendite su HubSpot e CS su un altro tool, se non creiamo un ponte rischiamo gap nell'esperienza e nei passaggi interni tra reparti, comunicazioni non ottimali e frustrazione sia per i clienti che per i team.

Ecco perché oggi sta emergendo molto il ruolo di RevOps: la figura incaricata di creare questi ponti. Perché, possiamo parlare tutto il giorno di tecnologia connessa, ma serve qualcuno che renda operativo il collegamento e mantenga alta l’integrità dei dati tra reparti: dal marketing, alle vendite, al customer success.

Galen Low: Già, sempre più diffuso questo ruolo di RevOps, il “collegatore”, quello che ha la supervisione dell’intero ecosistema. E ha senso: alcune aziende (ad esempio una compagnia aerea canadese, WestJet) hanno praticamente riorganizzato i reparti intorno alle fasi della customer journey invece che per funzione. È radicale: riorganizzare tutto da zero, cambiare ruoli, chiamare consulenti, riscrivere la struttura. Sarebbe un’impresa imponente. Invece, introdurre una nuova figura come il RevOps è già un passo pratico: ridefinisci la job description, i flussi di reportistica, ma hai chi supervisiona il tutto.

Jessica D'Amato Crosby: E la chiave è questa: chi ricopre il ruolo deve capire a fondo il funzionamento dell’azienda, costruire ponti, coinvolgere i reparti, spiegando, “stiamo integrando questi dati e queste app per ottenere X, Y e Z, il risultato dev’essere A, B, C”. Se manca questa visione trasversale, soprattutto rispetto al revenue, non avrà successo.

Galen Low: Duro ma vero, direi.

Tra l’altro, dalla prospettiva di project management: molti nella nostra community si occupano proprio di implementazioni CRM – e serve consapevolezza di quali stakeholder coinvolgere. Un CRM non è solo uno strumento, è il meccanismo di collegamento. Nel mondo ideale il referente principale sarebbe proprio la figura RevOps, che sa cosa serve davvero, chi coinvolgere, come garantire formazione. Spesso è la formazione ad essere trascurata: “Stiamo lanciando e il CS non ha visto la soluzione?”. Così chi guida il progetto deve sempre avere una visione d’insieme.

Jessica D'Amato Crosby: I migliori project manager che ho conosciuto avevano questa capacità: capire il business, non solo il servizio. Sanno l’impatto sulle varie aree e sanno collegare tra loro tutti gli stakeholder, sia sul lato cliente che agenzia. Sanno chiedere il giusto al momento giusto perché hanno la visione d’insieme, non seguono solo una to-do list.

Galen Low: Concordo pienamente.

Andiamo oltre: poniamo che la figura di RevOps non ci sia e un PM deve comunque vedere il quadro generale, ma non ha un punto di riferimento, ogni team rema per conto proprio, nessuna coesione. Quale mentalità e approccio deve adottare un project manager in questi casi?

Jessica D'Amato Crosby: Direi: sii tu il ponte. Se penso ai PM come nello spogliatoio di Ted Lasso, con il cartello sopra la porta, “sii il ponte” sarebbe il consiglio scritto lì. I PM hanno una visione d’insieme unica, interagiscono con tutti gli stakeholder di progetto, al contrario di ruoli specialistici. Devono assicurarsi che ogni membro del team abbia tutte le informazioni necessarie – così si evita confusione, si ottimizza lo scambio, si abbatte la necessità di ulteriori chiarimenti.

Stessa logica tra reparti: prendi 30 minuti, chiama il direttore di un altro reparto e chiedi quali sono le sue difficoltà nel servizio, nello sviluppo di prodotto, ecc. Comprendere davvero cosa vivono gli altri dipartimenti aiuta a gestire meglio i progetti e i servizi offerti.

Col tempo diventi un comunicatore migliore, e anche se inizialmente può sembrare scomodo, poi diventerai tu stesso un campione interno, quello che sa relazionarsi con developer, copywriter, operation, sales… Sii il ponte tra i reparti per abbattere i silos.

Galen Low: Adoro questo privilegio di interfacciarsi con tutti. Molti direbbero: “Ma non è compito mio, sarebbe andare fuori ambito.” Ma in realtà il vero valore viene proprio dal vedere il quadro generale: basta una conversazione fuori programma di 30 minuti per aumentare di dieci, venti, cento volte il valore del risultato.

Jessica D'Amato Crosby: Esatto. Queste sono le bright spots: 30 minuti con una persona possono fare la differenza per costruire la relazione, e quando gli altri vedono questa iniziativa, scatta l’effetto domino: anche loro vorranno comunicare e collaborare con altri reparti. E questo si traduce in una cultura migliore.

Galen Low: Mi piace.

Volevo chiederti, magari con un esempio pratico, come in un mondo ideale questi team collaborerebbero lungo il customer journey. Puoi raccontarci, ad alto livello, come sarebbe questa pipeline inter-team perfetta?

Jessica D'Amato Crosby: Bella domanda. Recentemente, lavorando in una SaaS dove anche tu hai collaborato, ogni decisione del marketing veniva sempre valutata considerando: chi ne è impattato? Serve coinvolgere sales? Dobbiamo includere customer service? Ad esempio, per le interviste ai clienti prima ci assicuravamo con sales che la persona avesse avuto una buona esperienza in fase di vendita. Poi con CS se avesse avuto successo con la piattaforma, buone relazioni con il nostro team, ecc. Infine, chiedevamo ad altri stakeholder interni l’idoneità del cliente per l’intervista.

Così facendo coinvolgevamo tutti i reparti rilevanti per quell’iniziativa. Se scegliessimo un cliente con una brutta esperienza, rischieremmo danni d’immagine: questo dimostra l’importanza di collaborare e comunicare tra reparti, non solo per capire l’impatto, ma per condividere entusiasmo e costruire valore.

Quando coinvolgi gli altri, spesso rispondono proattivamente, partecipano, si entusiasmano e la qualità dell’iniziativa cresce di dieci, cinquanta, cento volte.

Galen Low: Mi piace che tu parta dal risk management (“cosa succede se scegliamo il testimonial sbagliato?”) ma poi si sviluppi entusiasmo: sales e CS vogliono suggerire i clienti migliori, tutti partecipano e si sentono più uniti, felici di raccontare la journey del cliente.

Sono passaggi che sembrano più lenti, specie in una SaaS che parte in modo super agile e poi si appesantisce mentre cresce, ma il valore che ne deriva è quello giusto.

Jessica D'Amato Crosby: Esatto. E quando questi progetti vengono pubblicati o lanciati, tutta la squadra festeggia davvero insieme, non è più la vittoria di un solo team ma di tutti, e questo rafforza le relazioni.

Galen Low: Un bellissimo esempio di bright spot, di festa di squadra. Vincita collettiva, non di uno solo!

Ultima domanda per me: io non sono un esperto di digital marketing né (quasi) di prodotto, ma per chi ci ascolta e si avvicina al SaaS e al lavoro inter-team, come può imparare di più su questi temi e capire come funzionano queste collaborazioni?

Jessica D'Amato Crosby: Direi: sii una spugna. Ci sono tantissime risorse, soprattutto se lavori con tool come HubSpot, Salesforce o simili, che offrono corsi e materiale specifico per ruolo. Ma l’apprendimento maggiore viene dal parlare con le persone, con responsabili di altri reparti, capirne i processi: così metti insieme i pezzi, cresci nella carriera e potrai affrontare anche ruoli più complessi.

Galen Low: Esatto. Il tuo compito non è solo spuntare una checklist, ma essere il ponte.

Jessica D'Amato Crosby: Proprio così.

Galen Low: Dobbiamo farci uno striscione per ricordarcelo!

Jessica D'Amato Crosby: Sì, diamolo a tutti!

Galen Low: Jess, grazie mille per aver condiviso il tuo tempo con me oggi. È sempre divertente chiacchierare con te.

Jessica D'Amato Crosby: Altrettanto Galen, grazie a te per avermi invitata.

Galen Low: Bene, eccoci alla fine. Come sempre, se vuoi unirti alla conversazione con oltre mille appassionati di project management come te, iscriviti alla nostra community su thedigitalprojectmanager.com/membership. E se ti è piaciuto ciò che hai sentito oggi, abbonati e rimani in contatto su thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima, grazie per l’ascolto.