Come le organizzazioni pronte al cambiamento trasformano la strategia in azione

Galen Low: Al giorno d'oggi, i venti del cambiamento sembrano più un uragano del cambiamento. Tra la disgregazione causata dall'intelligenza artificiale, le turbolenze macroeconomiche e le guerre, tutti cercano di tenere il passo con un futuro in evoluzione che non è arrivato corredato di un manuale. A molti di noi viene ora chiesto di costruire una cultura pronta al cambiamento, così da poterci adattare rapidamente mentre il mondo cambia intorno a noi.

Ma essere pronti al cambiamento è difficile. È difficile per gli individui, per i team e per le organizzazioni di ogni dimensione. A volte la strategia sembra chiara, ma diventa confusa durante l'esecuzione. A volte i team che creano valore hanno una visibilità migliore sui problemi, ma semplicemente non vengono ascoltati.

E, in generale, a volte ciò che sembra chiaro a una parte dell'organizzazione finisce per perdersi nella traduzione e trasformarsi in caos. Quindi, cosa serve davvero per raggiungere la prontezza al cambiamento a livello dell'intera organizzazione e perché così tante persone stanno sbagliando tutto? Per rispondere, ho invitato una specialista della trasformazione aziendale il cui team ha studiato proprio questa domanda.

Insieme analizzeremo gli spunti emersi dalle conversazioni con centinaia di dirigenti, manager e professionisti su come sviluppare la prontezza al cambiamento come capacità aziendale. Spero che l'episodio vi piaccia.

Benvenuti al podcast di Digital Project Manager, lo spettacolo che aiuta i responsabili della delivery a lavorare in modo più intelligente, consegnare con maggiore fluidità e guidare i propri team con fiducia nell'era dell'intelligenza artificiale. Io sono Galen e ogni settimana analizziamo strategie del mondo reale, tendenze emergenti, framework collaudati e qualche storia di guerra dalle prime linee dei progetti. Che tu stia guidando enormi progetti di trasformazione, gestendo flussi di lavoro basati sull'intelligenza artificiale o semplicemente cercando di tenere il caos sotto controllo, sei nel posto giusto.

E se ultimamente ti è piaciuto quello che hai ascoltato da noi, considera la possibilità di seguirci ovunque tu ci ascolti o ci guardi e magari di lasciarci una recensione. Bene, iniziamo.

Oggi parliamo di cosa significa per le organizzazioni essere adattabili di fronte a un cambiamento continuo e del motivo per cui così tanti leader aziendali faticano a costruire team antifragili e resilienti alle perturbazioni.

Con me oggi c'è Denise Jarvie, amministratrice delegata di Agile Alliance e direttrice della comunità Agile presso il Project Management Institute. Denise è una specialista della trasformazione aziendale che lavora all'intersezione tra strategia, tecnologia e modelli operativi e ha le cicatrici di battaglia per dimostrarlo. Il suo attuale obiettivo è l'agilità aziendale, non come pratica di delivery, ma come capacità aziendale.

Questo include aiutare le organizzazioni a utilizzare l'intelligenza artificiale per ampliare il modo in cui viene scoperto il valore, vengono prese le decisioni e il lavoro fluisce in tutta l'azienda. Nel suo ruolo presso Agile Alliance, collabora con i leader per adattare ruoli, diritti decisionali e modelli operativi al fine di raggiungere l'agilità aziendale, amplificando, non sostituendo, il giudizio e la responsabilità umani.

Ma, cosa ancora più importante, è una sostenitrice della leadership consapevole e sottolinea il valore della chiarezza, della concentrazione e delle condizioni necessarie per prendere decisioni sincere e di alta qualità in ambienti complessi, affinché i team operino con fiducia, facciano emergere presto i rischi e mantengano lo slancio nel tempo.

Denise, grazie mille per essere qui oggi.

Denise Jarvie: Sì, assolutamente. Grazie, Galen. È davvero un piacere essere qui. E, onestamente, penso che questa sia una delle conversazioni più importanti che le organizzazioni stanno avendo in questo momento. Credo che la maggior parte delle organizzazioni non abbia davvero bisogno di aiuto per riconoscere che il cambiamento sta avvenendo. Stanno cercando di capire come mantenere collegati strategia, decisioni ed esecuzione mentre tutto ciò che le circonda cambia.

Quindi sarà una conversazione fantastica.

Galen Low: Non potrei essere più d'accordo. È come se, è come se fosse un clima così, non so, non voglio dire urgente, ma soprattutto per una persona come te, con un background, un'esperienza profonda nell'Agile e nella trasformazione Agile, e quella sorta di urgenza.

Parlando di 25 anni fa, con il Manifesto Agile, ora è diverso. È molto... È, è, sai, lo si può quasi tagliare con un coltello. E concordo sul fatto che molte organizzazioni non abbiano ancora sviluppato quel muscolo e debbano farlo ora, abbastanza rapidamente. Quindi sono altrettanto entusiasta di questa conversazione.

Hai un'esperienza davvero profonda. Hai lavorato sulla trasformazione digitale, che è esattamente ciò di cui ci piace parlare nello show. E, onestamente, spero che oggi il vento ci porti ovunque. Ma, per sicurezza, ecco una piccola roadmap che ho tracciato per noi. Per prima cosa volevo porti una domanda un po' controversa, perché la mia community vuole conoscere il tuo punto di vista.

Poi vorrei usare questa domanda come lente per esplorare come le organizzazioni possano evitare che la propria strategia sull'intelligenza artificiale si perda nella traduzione a livello dell'esecuzione. Potremmo parlare dei modi in cui i leader, a qualsiasi livello, possono sostenere i team colpiti da un'ondata di cambiamento dopo l'altra e magari addentrarci anche nel mondo dello sviluppo software per mostrare come si presenta una buona pratica e dove alcune di queste tecniche stanno già avendo un impatto.

Che ne pensi?

Denise Jarvie: Mi sembra fantastico. Mi piace l'idea della roadmap e mi piace il fatto che tu stia collegando la strategia aziendale alla realtà dei team di delivery, perché penso che sia proprio lì che questa prontezza al cambiamento diventa reale. Non si tratta del fatto che esista un piano, ma della capacità delle persone di reagire efficacemente quando il piano incontra nuove informazioni.

Quindi è fantastico.

Galen Low: Bene. Lasciami creare il contesto con la mia domanda controversa. Ma lasciami partire dall'inizio, perché quando ci siamo parlati per la prima volta eri appena tornata dalla conferenza Agile 2026 di Agile Alliance, dove il tema generale riguardava la costruzione del futuro con agilità. Durante quella conferenza, tu e il tuo team avete raddoppiato gli sforzi sui progressi compiuti con il Manifesto per l'agilità aziendale, annunciato l'anno scorso e, credo, pubblicato a marzo.

Denise Jarvie: Sì.

Galen Low: Alcuni critici potrebbero vedere tutto questo come un tentativo dell'Agile di rimanere rilevante nell'economia odierna, ma sospetto che ci sia qualcosa di più. Quindi la mia domanda è: il mondo aveva bisogno di un altro manifesto Agile o il manifesto per l'agilità aziendale è qualcosa di completamente diverso?

Denise Jarvie: Bene. Mi piace.

Grazie per la domanda pungente. La mia risposta breve sarebbe: il mondo non aveva bisogno di un altro manifesto su come gestire i team Agile, ma aveva bisogno di un modo condiviso per pensare a come un'azienda si adatta senza perdere coerenza. Il manifesto originale è nato quando lo sviluppo software aveva bisogno di un modo migliore per gestire l'incertezza.

Oggi le sfide sono molto più ampie del software. L'intelligenza artificiale, le perturbazioni del mercato, tutti i cambiamenti geopolitici e le aspettative mutevoli dei clienti richiedono che intere organizzazioni diventino più adattive e adattabili. Quindi il manifesto per l'agilità aziendale affronta davvero un livello diverso del sistema.

Si chiede se lo scopo rimanga chiaro, se le decisioni possano essere spostate là dove viene creato il valore, se le strutture all'interno delle organizzazioni possano cambiare insieme alle priorità e se le persone possano far emergere i rischi e imparare rapidamente. Direi quindi che non si tratta dell'Agile che lotta per rimanere rilevante. È il riconoscimento del fatto che le stesse sfide che l'Agile ha aiutato i team software a risolvere 25 anni fa, come adattarsi di fronte all'incertezza, sono ormai diventate sfide a livello aziendale.

La domanda, quindi, non è più se i team sappiano adattarsi, ma se sappiano farlo intere organizzazioni. In sintesi, il mondo non aveva bisogno di un altro manuale per i team Agile, ma aveva bisogno di un modo per aiutare intere organizzazioni ad adattarsi senza perdere coerenza.

Galen Low: In realtà mi piace molto, perché durante il mio percorso nella delivery dei progetti e grazie alla mia esposizione all'Agile, mi è sembrato una cosa quasi isolata, più dal basso, e questo è un complimento per l'Agile.

Ma sembrava essere stato frainteso man mano che penetrava nell'organizzazione, soprattutto in un'azienda. Ci sono persone nell'organizzazione che dicono: "Sì, non fa per noi. È per gli sviluppatori software. Voi fate il vostro Scrum e andrà tutto bene. Noi faremo a modo nostro."

E ora, quasi come sostenitore Agile nascosto, penso: bene, ora ci sta raggiungendo, giusto? Quell'agilità e quella flessibilità, quella dimensione dal basso, sono qualcosa che dobbiamo avere in tutta l'organizzazione per poterci adattare, cambiare e reagire.

E sono davvero contento che tu non l'abbia inquadrata solo in relazione all'intelligenza artificiale. Intorno a noi stanno cambiando moltissime cose. L'intelligenza artificiale è una di queste. Ma se negli ultimi sei mesi, almeno per me leggendo i titoli dei giornali, ho imparato qualcosa, è che questo mondo VUCA è più VUCA che mai.

Denise Jarvie: È più VUCA che mai e noi lo chiamiamo policrisi. Come hai detto, non c'è solo l'intelligenza artificiale, ma anche altre tecnologie emergenti, guerre, cambiamenti climatici. Ci sono così tante cose diverse che le organizzazioni devono affrontare tutte insieme, continuamente. Quindi sì, io-

Galen Low: Policrisi è una parola davvero azzeccata.

Una parola davvero azzeccata. Bene, allarghiamo un po' la prospettiva, perché tu e il tuo team avete pubblicato di recente un rapporto intitolato "Colmare il divario della prontezza al cambiamento: ciò che si perde tra strategia ed esecuzione", esattamente ciò di cui stiamo parlando oggi. Il rapporto elenca quattro intuizioni chiave sugli elementi che funzionano, e quelli che non funzionano, per le organizzazioni che cercano di diventare veramente adattabili per progettazione invece di continuare a lanciare iniziative di trasformazione isolate, che spesso richiedono anni e a volte sembrano soltanto mettere il rossetto su un maiale.

Puoi raccontarmi cosa è confluito in questo rapporto e cosa significa oggi per te la prontezza al cambiamento, ora che hai svolto questa analisi approfondita?

Denise Jarvie: Sì, certo. Grazie per avermelo chiesto. Il rapporto nasce in realtà dalla combinazione di molte cose: numerose ricerche del PMI, prospettive di dirigenti, conversazioni con molti dirigenti e amministratori delegati, punti di vista di professionisti della gestione dei progetti e molte idee che hanno contribuito al manifesto per l'agilità aziendale. Cercavamo di comprendere una domanda abbastanza semplice: se tutti concordano sul fatto che il mondo stia cambiando più velocemente, come abbiamo appena detto, perché così tante organizzazioni continuano a faticare nel trasformare la strategia in azione?

Ciò che abbiamo scoperto è stato davvero interessante. Il problema di solito non è che i leader non riconoscano la necessità di adattarsi o cambiare; infatti, la maggior parte lo fa. Il problema è che i leader e le persone più vicine al lavoro spesso vivono l'organizzazione in modo diverso, molto diverso.

I leader tendono a misurare la prontezza in base alla chiarezza della visione che hanno definito, mentre i team sperimentano la prontezza attraverso elementi molto più tangibili. Per esempio: comprendono l'intento alla base delle decisioni? Hanno davvero l'autorità per agire? Il lavoro può fluire oltre i confini organizzativi?

Un semplice esempio è proprio l'intelligenza artificiale. Un dirigente che conosco era convinto di essere stato chiaro sulla sua priorità relativa all'intelligenza artificiale e sul fatto che questa fosse una priorità strategica. Eppure i team hanno vissuto quel messaggio come tre nuovi strumenti, cinque obiettivi in conflitto e nessuna chiarezza su come apparisse realmente il successo.

Entrambi i gruppi credevano di parlare della stessa strategia, ma in realtà stavano vivendo realtà molto diverse. Per questo descriviamo il divario della prontezza al cambiamento come la distanza tra il desiderio di un'organizzazione di adattarsi e la sua effettiva capacità di eseguire quel cambiamento.

Dopo aver svolto tutta questa ricerca e averne fatto parte, direi che la mia definizione di prontezza al cambiamento si è certamente evoluta. Non la considero più un'iniziativa di trasformazione. Non è un programma di formazione e potrebbe non essere nemmeno un processo di gestione del cambiamento. La descriverei piuttosto come una capacità organizzativa.

Un'organizzazione pronta al cambiamento può adattarsi continuamente senza perdere l'allineamento. Questa è la parte fondamentale. Ha un intento chiaro, l'autorità decisionale vicina al lavoro, strutture progettate per favorire il flusso e un livello di fiducia sufficiente affinché le persone possano far emergere presto i problemi, imparare e correggere la rotta mentre le cose cambiano.

Queste sono le quattro componenti, o condizioni, emerse costantemente dalla ricerca. In un mondo guidato dall'intelligenza artificiale, penso che stiano diventando un vantaggio competitivo. Le organizzazioni che avranno successo potrebbero non essere quelle che cambiano più rapidamente, ma quelle che imparano più velocemente e riescono a continuare a cambiare senza perdere l'allineamento.

Quindi sì, questo è ciò che ho imparato dalla ricerca. È stata un'esperienza davvero straordinaria.

Galen Low: È molto comprensibile. Nel modo in cui l'hai illustrato penso: "Sì, è proprio così che si percepisce il cambiamento". Qualcuno mi aveva condiviso una metafora: quando definisci la strategia, è come se stessi scuotendo una lunga corda e ti sembrasse di avere tutto sotto controllo.

Poi vai all'estremità della corda e quella diventa una manichetta antincendio impazzita, mentre tutti cercano di afferrarla e tutto sembra caos. E tu pensi: "Tutto ciò che sto facendo è usare un sistema molto efficace per scuotere questa corda; pensavo che fosse chiaro, eppure dall'altra parte non sembra affatto così".

Sono curioso: è inevitabile? A volte le persone pensano che, se soltanto fosse stato comunicato più chiaramente dall'alto, se la strategia fosse stata più facile da capire o fosse arrivata in parti più ordinate, non ci sarebbe questa incomprensione.

Oppure è qualcosa che accadrà inevitabilmente perché abbiamo mentalità diverse a seconda del nostro ruolo nell'organizzazione e non riusciamo a tradurle bene?

Denise Jarvie: No, non penso che debba essere così. Ci sono certamente cose che le organizzazioni e le persone possono fare. Come ho detto, se i dirigenti riescono a comunicare davvero l'intento, il perché alla base, penso che sia possibile compiere questo cambiamento.

Non deve essere sempre così. Ci sono sicuramente cose che possiamo fare per migliorare.

Galen Low: Mi piace molto. Penso che gli spunti del rapporto siano davvero validi. Probabilmente non abbiamo tempo per analizzarli tutti in profondità, ma potremmo forse esaminarli insieme?

Parliamo di alcune tattiche e strategie per essere chiari sul perché, perché è questo che conta per le persone che eseguono il lavoro. Hai menzionato elementi come spostare le decisioni più vicino al luogo in cui viene creato il valore. Mi chiedo se potessimo ripercorrere il processo di trasformazione e di prontezza al cambiamento.

Ti considero una persona davvero appassionata della trasformazione a tutti i livelli, non solo di ciò che accade nella sala del consiglio, ma anche di ciò che accade vicino al lavoro, sul campo. Puoi spiegarmi come si formerebbe una strategia a livello dirigenziale in un'azienda e quali passi dovrebbero essere compiuti affinché questa perdita di segnale non si verifichi?

Come si mantiene la coerenza e come si percepisce tutto questo dal punto di vista di chi riceve il messaggio ed esegue il lavoro? Cosa possono fare i leader, a qualsiasi livello dell'organizzazione, durante questo gioco del telefono senza fili per rafforzare la coerenza della strategia ed evitare la perdita di segnale?

Denise Jarvie: È un'ottima domanda. La cosa più importante che i leader possono fare, secondo me, è smettere di comunicare decisioni e iniziare a comunicare l'intento. So che è solo una piccola parola, una sfumatura, ma è davvero importante, perché in molte organizzazioni passiamo molto tempo a spiegare cosa è stato deciso.

È successo questo, questa è la decisione. Ma a volte non dedichiamo abbastanza tempo a spiegare perché. Quando le persone non comprendono il perché o l'intento, non possono adattarsi in modo intelligente mentre le cose cambiano, e abbiamo appena detto che le cose cambieranno. Se comprendono il perché e l'intento, è positivo; altrimenti è lì che inizia la perdita di segnale.

Ogni livello interpreta il messaggio in modo leggermente diverso, il contesto viene eliminato e alla fine questi team eseguono attività senza comprendere davvero quale risultato stiano cercando di creare. Hai parlato del telefono senza fili e concordo: è proprio ciò che accade. La nostra ricerca ha identificato questo elemento come uno dei principali fattori che contribuiscono al divario della prontezza al cambiamento.

Quando i leader comunicano costantemente lo scopo alla base delle decisioni, le persone non devono aspettare istruzioni. Se qualcosa cambia, possono usare il proprio giudizio, fare compromessi e rimanere allineate anche quando cambiano le condizioni.

La seconda cosa che aggiungerei è che serve assolutamente un ciclo di feedback. Questo è fondamentale nell'Agile. Non è nulla di nuovo, ma in questo caso è davvero importante. Bisogna creare cicli di feedback invece di una cascata comunicativa in cui il leader dice "Questo è ciò che dovrebbe essere" e il messaggio attraversa l'organizzazione.

La strategia non dovrebbe muoversi soltanto in una direzione, dalla sala del consiglio alla prima linea. I leader hanno bisogno di meccanismi per ascoltare ciò che accade più vicino ai clienti, ai prodotti e alle operazioni. È così che si rileva presto la perdita di segnale e la si corregge prima che diventi una disconnessione significativa.

In definitiva, mantenere la coerenza non significa esercitare un controllo più stretto, ma creare una comprensione condivisa. Quando le persone comprendono lo scopo, hanno l'autorità per agire e dispongono di un ciclo di feedback per sollevare le proprie preoccupazioni, l'organizzazione può diventare più adattabile e molto meno frammentata.

Queste idee sono strettamente allineate all'enfasi del rapporto su intento chiaro, autorità decisionale, fiducia e strutture. Se dovessi dare un solo consiglio, sarebbe questo: comunica l'intento, non le istruzioni, perché le istruzioni non sono scalabili, soprattutto in un ambiente in rapido cambiamento, mentre l'intento lo è.

Quando le persone comprendono il perché, possono prendere buone decisioni senza dover aspettare il permesso. È così che si riduce la perdita di segnale e si mantiene collegata la strategia all'esecuzione.

Galen Low: Mi piace molto. Mi piace l'idea del ciclo di feedback perché, già all'inizio di questa conversazione, pensavo: "Sì, sì, sì, si chiama agilità aziendale. Abbiamo un manifesto".

Ma non significa che tutti nell'organizzazione debbano fare Scrum, con riunioni giornaliere, né che si debba gestire la strategia aziendale facendo ordine in un arretrato di lavoro. Tutti i miei esempi erano esempi di Scrum.

Eppure i principi Agile sono ancora presenti nell'agilità aziendale, nel senso che dobbiamo ascoltare. Mi piace molto questa idea, perché mi hai fatto riflettere: torniamo dalla pianificazione trimestrale e le persone chiedono: "Che cosa è stato deciso?" E noi rispondiamo: "Ecco la decisione che abbiamo deciso di prendere".

È lì che la conversazione si ferma, quasi come uno strato di schiuma in superficie, mentre la sostanza è sotto. Ed è proprio ciò che le persone devono comprendere. Parliamo di definire una visione, ma mi piace l'idea dell'intento contrapposto all'invio di un'istruzione o di un comando che scende a cascata nell'organizzazione.

Anche solo immaginandolo penso: "Sembra davvero inefficiente. Qualcosa andrà storto". È molto più semplice comunicare l'intento, lasciando che permei l'organizzazione e consentendo alle persone di prendere decisioni sulla base di esso invece di aspettare istruzioni o chiarimenti su qualcosa di confuso. Sanno in quale direzione vogliono andare.

Penso che sia davvero interessante. E, onestamente, credo che il ciclo di feedback sia qualcosa che introdurrò nelle mie organizzazioni. Ne abbiamo bisogno di più, perché come leader pensiamo che il nostro compito nel processo di pianificazione sia prendere decisioni e comunicarle, e siamo portati a farlo.

Ma non è corretto.

Denise Jarvie: Sì, perché sembra facile. "Prenderemo queste decisioni e diremo all'organizzazione cosa fare; quando il nostro lavoro sarà concluso, sarà tutto finito." Ma possiamo migliorare semplicemente condividendo l'intento e riflettendoci. Non è un cambiamento enorme, ma dobbiamo pensarci e agire intenzionalmente.

Galen Low: Possiamo approfondire? Mi hai fatto pensare a una cosa che ho notato e che probabilmente tutti hanno notato: alcuni di questi cambiamenti, questa policrisi, questo ambiente VUCA, soprattutto con la rivoluzione dell'intelligenza artificiale, sembrano amplificare la cultura del "noi contro loro".

In molti ambiti, ma soprattutto tra il livello dirigenziale e i dipendenti. Dirigenti contro dipendenti e viceversa. Le persone pensano: "È il mercato dei datori di lavoro. Tutti cercano di mantenere il proprio posto. I posti di lavoro vengono tagliati ovunque. Tutti cercano di non essere licenziati".

E penso che molti considerino alcune decisioni disumane, o il risultato di una logica fredda nella sala del consiglio. Poi, qualunque cosa venga decisa, tutti devono adeguarsi o rischiare di perdere il lavoro.

Ma penso anche, francamente, che alcune persone non siano mai presenti nelle stanze in cui si prendono le decisioni. Di conseguenza fanno supposizioni sul modo in cui queste decisioni vengono prese. Tu hai parlato con molti leader di organizzazioni aziendali e con persone di tutta l'organizzazione. Qual è un aspetto che molte persone fraintendono sul modo in cui vengono prese le decisioni strategiche dall'alto verso il basso? Che cosa hai visto accadere al tavolo dei dirigenti o a livello del consiglio di amministrazione che contraddice l'idea secondo cui un cambiamento radicale dall'alto viene deciso senza considerare le persone maggiormente coinvolte?

Denise Jarvie: È una buona domanda, perché ho trascorso molto tempo con dirigenti che prendono questo tipo di decisioni. Penso che molte persone sbaglino quando presumono che la resistenza derivi da cattive intenzioni da una parte o dall'altra. A volte si dice che i dirigenti siano scollegati dalla realtà.

Dall'altro lato, i dipendenti vengono descritti come resistenti al cambiamento. Nella mia esperienza, nessuno dei due stereotipi è utile o corretto. Ciò che ho osservato è che le persone a diversi livelli dell'organizzazione lavorano semplicemente con informazioni, responsabilità e pressioni differenti.

I leader possono concentrarsi sulle perturbazioni del mercato, sulle tecnologie emergenti come l'intelligenza artificiale, sulle pressioni normative o sulla concorrenza. I team invece guardano alle realtà operative: problemi di capacità, debito tecnico, priorità concorrenti e difficoltà pratiche nel portare a termine il lavoro.

Entrambe le prospettive sono reali e valide. Il problema nasce quando non si collegano in modo significativo. La ricerca ha mostrato che i leader spesso credono di fornire chiarezza sullo scopo e sulla direzione, mentre le persone più vicine al lavoro sperimentano incertezza e attrito.

Questo non significa necessariamente che qualcuno abbia torto; significa che stanno vivendo parti diverse del sistema. Ho partecipato a discussioni dirigenziali durate mesi, con molte riunioni in cui venivano valutati attentamente l'impatto sulla forza lavoro, l'impatto sui clienti, le pressioni del mercato e le realtà finanziarie.

Ciò che mette in discussione la narrazione comune è che molte decisioni strategiche non vengono prese rapidamente o con leggerezza. Richiedono dibattiti approfonditi, compromessi, valutazioni e considerazioni. Raramente il problema è che i leader non si preoccupino. Si preoccupano. Il problema è che il ragionamento alla base delle decisioni non attraversa sempre l'organizzazione con la stessa efficacia della decisione stessa.

I dipendenti ricevono la risposta finale, ma non conoscono i problemi che i leader cercavano di risolvere, le alternative considerate o i vincoli che hanno influenzato la decisione. È qui che la fiducia si erode. Le organizzazioni diventano più adattabili quando dedicano meno tempo a convincere le persone a cambiare e più tempo ad aiutarle a comprendere il contesto, i vincoli e i compromessi alla base del cambiamento.

Quando le persone comprendono il problema che stiamo cercando di risolvere, la conversazione passa dal "noi contro loro" a "come possiamo risolvere insieme questo problema?" In sintesi, spesso non manca la cura ai vertici. È il ragionamento alla base delle decisioni che non attraversa l'organizzazione con la stessa efficacia delle decisioni stesse.

Galen Low: Penso che sia una prospettiva davvero valida e rinfrescante. Ognuno guarda le cose dalla propria prospettiva, in base alle proprie responsabilità, e il calcolo cambia a seconda del ruolo nell'organizzazione. Tutte le prospettive sono valide.

Viviamo queste cose in modo diverso perché ci concentriamo su aspetti diversi. Gli stereotipi ci danneggiano davvero. Ci presentiamo già con le gambe legate perché pensiamo: "Noi, il team dirigente, lavoreremo per mesi, poi daremo la notizia e tutti ci odieranno".

Dall'altra parte si pensa: "Entreranno in una sala riunioni, diranno che il consiglio li sta spingendo a migliorare i margini e taglieranno un dipartimento". Ma non è ciò che accade. C'è un calcolo, una riflessione profonda e una complessità reale.

Non tutti vinceranno in ogni decisione, ma mi piace l'idea che l'intento aiuti a spiegare ciò che deve essere fatto insieme, invece di comunicare semplicemente ciò che è stato discusso nella sala del consiglio e ordinare di eseguirlo.

È meglio aiutare le persone a comprendere il perché, coinvolgerle nell'intento e consentire loro di agire di conseguenza. Naturalmente sto semplificando. Se una persona viene licenziata a seguito di una conversazione o di una decisione, allora sta uscendo dall'organizzazione.

Ma per tutte le altre persone che affrontano quotidianamente il cambiamento, che è anch'esso difficile, l'idea di poter essere coinvolte e di avere leader in tutta l'organizzazione che le rendano partecipi è, secondo me, l'Agile applicato nella pratica. Ed è sensato. Tornando al ciclo di feedback: stiamo imparando più velocemente, riceviamo più informazioni, non facciamo supposizioni e non lavoriamo sulla base di stereotipi che ci limitano.

Denise Jarvie: Mi piace. Sì.

Galen Low: Anche sulla gestione del cambiamento: durante la mia carriera, soprattutto lavorando nelle società di consulenza, la gestione del cambiamento era una funzione, un'offerta. Non so se fosse sempre qualcosa su cui venivamo formati mentre ci spostavamo nell'organizzazione o avanzavamo nella carriera.

Ho visto grandi leader gestire molto male il cambiamento e non credo fosse colpa loro. Semplicemente non era mai stato spiegato. Nel modo in cui me lo stai spiegando ora penso: "Se qualcuno me l'avesse detto sei anni fa, forse oggi sarei in un posto diverso".

Vorrei tornare a un punto che hai menzionato prima: spostare l'autorità decisionale più vicino al luogo in cui viene creato il valore. Ti ho sentito parlare di diritti decisionali e sicurezza psicologica come elementi fondamentali per avvicinare l'autorità alle persone che svolgono il lavoro.

Però non tutti i team che creano valore hanno la formazione, l'esperienza o il contesto necessari per prendere buone decisioni. Anche se sono il team migliore nel loro campo, non è detto che abbiano tutto ciò che serve. In alcuni casi, più decisioni si prendono, più si diventa bravi a prenderle. Se non hai mai preso decisioni, potresti non avere sufficiente esperienza e potresti prendere una decisione sbagliata senza supporto.

Come possono quindi i leader e i professionisti dei progetti preparare i team a prendere decisioni che non compromettano la strategia generale?

Denise Jarvie: È un'ottima domanda. A volte pensiamo che la scelta sia binaria tra processo decisionale centralizzato e autonomia completa. In realtà, le organizzazioni più efficaci non fanno né l'una né l'altra cosa.

Creano abbastanza allineamento affinché le persone possano prendere buone decisioni locali continuando a portare avanti la direzione strategica condivisa. Uno dei temi più forti emersi dalla ricerca è che le organizzazioni si muovono più velocemente quando l'autorità decisionale è vicina al luogo in cui viene creato il valore.

Questo non significa che ogni decisione debba essere decentralizzata. Quando si parla di decentralizzare le decisioni, alcuni pensano: "Bene, ora le persone che fanno il lavoro possono decidere tutto". Non è così. Significa che le persone hanno bisogno di chiarezza su quali decisioni possiedono, quali richiedono un allineamento più ampio e quando è necessario fare un'escalation.

La prima priorità è stabilire confini decisionali chiari. Ho facilitato molte discussioni su chi prende quali decisioni: quali risultati vogliamo raggiungere, quali vincoli non possono essere violati, quali compromessi sono accettabili, quali decisioni possono essere prese localmente e quali devono essere aziendali.

La maggior parte dei team non ha bisogno di più approvazioni; ha bisogno di maggiore chiarezza. La seconda priorità riguarda i cicli di feedback. Le buone decisioni non derivano dal possesso di informazioni perfette, ma dalla capacità di imparare rapidamente. I team hanno bisogno di visibilità sui risultati per potersi adattare prima che piccoli errori diventino grandi errori.

La terza priorità è creare ambienti in cui le persone possano far emergere i rischi e mettere in discussione le supposizioni. Bisogna poter portare presto le cattive notizie, perché non scompariranno da sole. Sapere prima è quasi sempre meglio. Questo riguarda la sicurezza psicologica: rendere le persone a proprio agio e garantire che sia sicuro dire la verità affinché l'organizzazione possa imparare.

L'obiettivo non è spostare ogni decisione verso l'alto o verso il basso, ma trovare un equilibrio e creare un'organizzazione in cui le buone decisioni avvengano ovunque, grazie a confini chiari, feedback, fiducia e sicurezza psicologica.

La qualità delle decisioni non si scala attraverso il controllo. Si scala attraverso confini, cicli di feedback e fiducia.

Galen Low: È detto molto bene. Ultimamente riflettiamo molto sui diritti decisionali e sull'architettura delle decisioni.

Hai parlato di questi workshop. Qual è l'output? Nella mia testa immagino un registro di categorie decisionali, un foglio di calcolo con mille righe su ciò che si può e non si può fare, come i mille comandamenti.

Non mille, naturalmente. Il project manager che è in me pensa: "Elenciamo ogni rischio". Ma non credo sia così. Come appare, in termini di manuale di riferimento, per i tipi di decisioni che una persona può prendere nel proprio ruolo?

Denise Jarvie: Provenendo dal mondo Agile, sono qui a dire che alcune cose devono essere documentate, soprattutto chi può prendere quali decisioni. Non servono mille pagine, né file Excel con molte schede. Ma è necessario sedersi e parlare con il team e con i leader e documentare alcuni elementi.

Abbiamo usato Excel o PowerPoint, o qualsiasi altro strumento adatto a documentarlo. Ma il punto è la conversazione e la chiarezza. Puoi prendere questo tipo di decisioni, ma quando si raggiunge una certa scala o quando viene coinvolto un determinato elemento, bisogna fare un'escalation o assicurarsi che ci sia un allineamento più chiaro in tutta l'organizzazione.

Si può chiamare modalità di lavoro o discussione sull'autorità decisionale. La cosa importante è riunire le persone giuste, parlare delle decisioni prese più spesso, stabilire chi dovrebbe prenderle, quando fare un'escalation e quando i team possono decidere autonomamente. Questa chiarezza aiuta moltissimo.

Galen Low: Mi piace che tu abbia parlato del dialogo. Non mi sorprende, ma molte persone penserebbero: "Non hai letto il foglio di calcolo che ti dice quali decisioni puoi prendere?" Non basta inviarlo via email. Non è questo il punto. Non puoi gettarlo in un buco nero e aspettarti che le persone lo leggano.

È ancora un meccanismo di gestione del cambiamento. Ci sono moltissime situazioni in cui siamo quasi paralizzati dal pensiero binario: le decisioni devono essere prese al vertice oppure tutto deve essere delegato, e se qualcosa va storto dobbiamo riportare tutto al comando centrale.

È una cosa o l'altra, ma non è vero. Hai detto che la maggior parte delle organizzazioni non fa né l'una né l'altra cosa. Pensavo avresti detto entrambe, ma hai ragione, perché spesso il processo decisionale è inefficace.

Vedo organizzazioni che cercano di applicare, e talvolta fraintendono, il concetto di sicurezza psicologica e fiducia. Delegano un'autorità, poi qualcosa non va e se la riprendono. È una profezia che si autoavvera: "Non funziona".

Il ciclo di feedback serve a imparare prima che le cose sfuggano di mano e a correggere la rotta. Le persone imparano a prendere buone decisioni prendendone alcune con un certo livello di impatto o rischio e ampliando gradualmente il campo sulla base di ciò che hanno imparato, non sulla base di una singola decisione sbagliata.

Molte organizzazioni fanno così: "Hai preso una decisione sbagliata, torniamo al vecchio modello". Questo non lascia tempo per trasformarsi né per imparare in tutta l'organizzazione.

Denise Jarvie: Sì, bisogna concedere un po' di tempo.

Mi piace che tu abbia detto di non togliere i giocattoli alle persone per una sola decisione sbagliata. È vero. Bisogna imparare da essa e lasciare alle persone un po' di spazio per crescere. Nessuno è perfetto e non tutte le decisioni saranno perfette. Prepara il contesto, crea l'ambiente giusto, fai la conversazione, documenta alcuni elementi e poi osserva come va per un po'.

Assicurati di avere quei cicli di feedback e continua la discussione. Penso che le cose andranno nella direzione giusta. Quindi sì, siamo sulla stessa lunghezza d'onda.

Galen Low: Mi piace molto. Per fare l'avvocato del diavolo: stai ricevendo feedback e c'è un'area dell'azienda in cui le cose non stanno andando bene. Dai feedback, provano a correggere la rotta, ma continuano a prendere decisioni assurde. Non capiscono.

Cosa può fare un'organizzazione quando pensa di creare sicurezza psicologica, ha cicli di feedback e concede alle persone spazio sufficiente per prendere decisioni e crescere, ma ripetutamente non sembra funzionare? Qual è il passo successivo?

Denise Jarvie: Come per qualsiasi processo aziendale, nulla sarà perfetto. Dipende molto dal contesto, dalle persone nei team, dal tipo di decisioni e dal livello di avversione al rischio. Bisogna continuare a rivedere il modello. Se è necessario riunire le persone e avere un'altra discussione, modificare alcuni elementi o fornire maggiore assistenza durante il processo decisionale, va bene.

Fa parte della negoziazione e della discussione. Non è una cosa definitiva. Non è un'email che spiega come comportarsi e non è nemmeno una conversazione unica. È parte dell'apprendimento: "Questo funziona, questo forse funziona meno. Come possiamo migliorare il processo?" Questa sarebbe la mia risposta.

Galen Low: Mi piace. Probabilmente non ci sono molte persone nella struttura di supporto che prendono sempre decisioni sbagliate. Ci sono decisioni che sanno prendere bene, perché il loro modo di pensare è allineato a esse.

Abbiamo riflettuto molto anche sui titoli professionali. Si pensa che chiunque abbia un certo titolo, per esempio ingegnere dei test, debba prendere quelle decisioni. È probabilmente semplice e corretto per costruire un'organizzazione, ma oggi stiamo trasformando così tanto che esistono sfumature. I diritti decisionali forse dovrebbero essere più dinamici invece di classificare tutti allo stesso modo e aspettarsi che prendano sempre esattamente le stesse decisioni.

Concordo anche sul fatto che il ciclo di feedback sia formazione. È feedback in entrambe le direzioni, correttivo e iterativo. Mi chiedo se esista un corso o una certificazione per diventare bravi a prendere decisioni. Forse sì, ma credo che si impari a decidere attraverso il contesto, la comunicazione, il dialogo e la pratica.

Denise Jarvie: Sono sicura che esistano corsi. Provengo da un contesto militare e ci sono sicuramente modelli decisionali che si possono usare. Non sto dicendo di non avere processi. Ma hai ragione: è una questione sfumata e dinamica, e bisogna continuare la conversazione mentre si impara.

Non è sbagliato avere un modello che aiuti le persone a prendere decisioni migliori. Quindi sì, sono tutti punti validi.

Galen Low: Il contesto militare è un esempio perfetto di una combinazione delle due cose. Esiste un comando centrale, ci sono decisioni prese più in alto e decisioni prese sul campo.

È davvero interessante. Vorrei cambiare argomento. In realtà, ciò che vorrei fare è prendere un esempio pratico. Abbiamo parlato a un livello piuttosto elevato e analizzato alcuni suggerimenti e tattiche, ma vorrei approfittare del tuo background. Oggi lavori nella trasformazione aziendale, ma provieni dal mondo dello sviluppo software.

Mentre preparavamo questa conversazione, ho notato una sorta di poesia. L'Agile è nato nello sviluppo software. Ora aiuta le aziende a costruire strategie antifragili per affrontare l'intelligenza artificiale. Nel frattempo, lo sviluppo software è una delle aree più sconvolte dall'intelligenza artificiale.

Siamo il podcast di The Digital Project Manager, quindi voglio chiederti che aspetto ha tutto questo e come si applica ai team di sviluppo e ai project manager o product owner che lavorano con loro.

Con il cambiamento dei ruoli e delle competenze nei team di sviluppo software e con una quantità sempre maggiore di lavoro gestita dall'intelligenza artificiale, qual è un'area in cui i professionisti di questo settore possono diventare pronti al cambiamento?

Denise Jarvie: È una domanda fantastica, Galen. Penso che sia poetico. Hai colto perfettamente il punto.

Il cambiamento più importante non consiste semplicemente nell'imparare a usare gli strumenti di intelligenza artificiale. È importante e dobbiamo farlo, ma non è il cambiamento più importante. Penso che il cambiamento principale consista nell'imparare a esercitare il giudizio a un livello superiore. Si collega a ciò di cui stavamo parlando riguardo alle decisioni.

Per anni i professionisti del software hanno creato valore soprattutto producendo artefatti: scrivendo codice, creando requisiti, costruendo casi di test, documentando soluzioni e così via. L'intelligenza artificiale sta diventando sempre più capace di aiutare in molte di queste attività.

Qual è allora la competenza umana più rara? Sta diventando qualcosa di diverso. I professionisti che avranno successo saranno quelli capaci di definire il problema giusto, comprendere le esigenze dei clienti, effettuare compromessi e prendere decisioni, collegando le decisioni tecniche ai risultati aziendali.

In altre parole, mentre l'intelligenza artificiale gestisce una parte crescente dell'esecuzione, il valore umano si sposta a monte. Project manager, product owner, architetti, sviluppatori e leader tecnici devono diventare traduttori più efficaci tra strategia, esigenze dei clienti e tecnologia.

Il futuro non consiste più semplicemente nel gestire la delivery o nel gestirla in modo più efficiente. Consiste nell'assicurarsi di risolvere il problema giusto prima di ottimizzare la soluzione. L'intelligenza artificiale procede così rapidamente che dobbiamo rallentare, prendere le decisioni giuste e assicurarci di risolvere il problema corretto.

Per questo il pensiero sistemico sta diventando ancora più importante. Mentre l'intelligenza artificiale accelera tutto, accelerando l'esecuzione, le persone devono comprendere meglio le esigenze dei clienti, la governance e i risultati aziendali.

Il collo di bottiglia si sposta dalla produzione del lavoro, che procede molto rapidamente, alla presa di buone decisioni. Per questo PMI e Agile Alliance stanno lanciando insieme un gruppo di lavoro sull'intelligenza artificiale e lo sviluppo software, riunendo professionisti per comprendere meglio come ruoli e competenze si stanno evolvendo mentre l'intelligenza artificiale continua a rimodellare la delivery del software.

Abbiamo discusso molto di questo, soprattutto durante la conferenza, e sono davvero entusiasta di questa iniziativa. È interessante perché ci riporta a uno degli insegnamenti originari dell'Agile. L'obiettivo non è mai stato soltanto produrre output più velocemente. È sempre stato imparare più rapidamente e offrire valore prima.

L'intelligenza artificiale aumenta la nostra capacità di eseguire, ma non elimina la necessità di giudizio. Anzi, rende il giudizio più prezioso. Se ti muovi al doppio della velocità ma risolvi i problemi sbagliati, arriverai alla destinazione sbagliata il doppio più rapidamente.

Se oggi dovessi consigliare qualcuno nel mondo dello sviluppo software, gli direi di concentrarsi meno sul diventare eccezionale nell'uso dell'intelligenza artificiale e più sul diventare eccezionale nel comprendere i clienti, definire i problemi e collegare tutto questo lavoro ai risultati aziendali.

Queste sono le capacità che l'intelligenza artificiale amplificherà, ma non sostituirà.

Galen Low: È ancora più poetico, perché ho avuto un momento di illuminazione che non avevo pianificato e che non mi aspettavo: in realtà abbiamo parlato di questo per tutta la conversazione. Abbiamo parlato di una strategia con un intento, di un intento comunicato dalle persone che costruiscono quella strategia.

Ma lungo la catena non vogliamo giocare al telefono senza fili. Le persone devono comprendere il messaggio lungo il percorso. Questa è la competenza umana rara che dobbiamo sviluppare, soprattutto se provieni da un mondo in cui eri visto come la persona che scrive codice.

Ora devi elevarti o spostarti verso una mentalità in cui sostieni l'intento della strategia e prendi decisioni sulla base di esso. Tutto ciò di cui abbiamo parlato, la prontezza al cambiamento, il processo decisionale e l'agilità aziendale, trova applicazione qui.

Se dovessi collegare tutto dall'alto verso il basso, direi: l'intelligenza artificiale è qui ed è abbastanza brava a supportare la codifica. Dobbiamo rimanere competitivi, quindi la nostra strategia potrebbe includere: "Facciamo adottare Cursor alle persone e misuriamo se riusciamo a distribuire il software più frequentemente".

Questo messaggio arriva ai team di sviluppo software come: "Lavorate più velocemente, distribuite di più". E loro pensano: "Mi sento più simile a una macchina di prima".

In realtà l'intento potrebbe essere: "Offriamo più valore ai nostri clienti. Se riusciamo a reagire al loro feedback e a distribuire qualcosa più rapidamente, creando prima più valore per il cliente e per l'azienda, possiamo rimanere competitivi".

In questo modo vincono tutti. Prosperiamo insieme e comprendere l'intento ci porta a questo risultato. Ma dal punto di vista di chi riceve il messaggio è facile che, soprattutto con l'intelligenza artificiale e lo sviluppo software, il tutto sembri preoccupante: "Installa Cursor. Non programmare più. Sì, manterrai il tuo lavoro".

Denise Jarvie: Fa paura. Le persone sono preoccupate, senza dubbio. È positivo che persone come te, PMI e Agile Alliance ne parlino, perché può fare paura, ma ci sarà sicuramente un posto per gli esseri umani. Man mano che l'intelligenza artificiale migliora nel generare risposte o creare codice, gli esseri umani devono diventare più bravi a porre le domande giuste e a fornire giudizio.

Le carriere stanno evolvendo e cambiando, ma non penso che si tratti semplicemente di eliminare le persone.

Galen Low: Mi piace molto. Denise, grazie mille per questa conversazione. Sono ancora colpito. Penso: "Sì, è tutto collegato". Ovviamente questo è il piano generale del lavoro che stai svolgendo.

Per gioco, hai una domanda da farmi?

Denise Jarvie: Mi piace. Sì, ne ho una. Probabilmente avrei cento domande per te, ma ne farò una. Considerando il modo in cui l'intelligenza artificiale sta cambiando, soprattutto nel contesto della costruzione e della delivery del software, quali cambiamenti nella gestione dei progetti o nella delivery digitale pensi che stiamo sottovalutando?

Galen Low: È una domanda davvero valida. Ci sono moltissime cose e penso che noi esseri umani le affronteremo un boccone alla volta. A volte potremmo non vedere la foresta per gli alberi. Non so se ai miei ascoltatori piacerà, ma credo che la cosa più importante che stiamo sottovalutando sia quanto aumenterà la collaborazione umana.

Hai sentito che durante la conversazione ho detto che penso che i titoli professionali ci frenino. Molto di ciò che abbiamo fatto nel mondo del lavoro è un compromesso nato dall'industrializzazione: come gestire molte persone su larga scala? Abbiamo dato a tutti la stessa etichetta e abbiamo supposto che facessero la stessa cosa allo stesso ritmo e nello stesso momento.

Abbiamo presunto che tutti prendessero le ferie allo stesso modo, comprendessero la sicurezza psicologica allo stesso modo, alzassero la mano e fossero voci forti allo stesso modo. Cerchiamo di inserire tutte queste persone in uno stampo.

Penso che stiamo sottovalutando l'opportunità di non esistere in uno stampo. Possiamo avere chiarezza, come ciò di cui parli riguardo all'autorità decisionale e agli accordi su come lavoriamo insieme. Questa è collaborazione, punto, ma non significa che dobbiamo scambiarci cappelli, distribuirli o indossarne diversi.

Possiamo costruire la collaborazione in un modo in cui non ci siano cappelli. Abbiamo un modo di lavorare e una sensibilità condivisa. I miei ascoltatori forse non apprezzeranno questa parte, ma sono un grande sostenitore dell'idea che i project manager siano specialisti della delivery. Tuttavia non penso debbano essere gli unici a possedere questa oscura arte.

Tutti devono comprendere come offrire valore e quale sia l'intento. Alcuni degli elementi di cui abbiamo parlato oggi devono essere condivisi, così da eliminare i silos e l'isolamento all'interno dei team e iniziare a fare più spesso le stesse cose insieme, ma con chiarezza.

Denise Jarvie: Mi piace. Sai che per me la chiarezza è fondamentale. Il lavoro dei project manager e degli altri professionisti si sta certamente spostando dal coordinamento del lavoro alla governance delle decisioni: assicurarsi che vengano prese buone decisioni, collaborando e coordinando.

Sono tempi interessanti. Per questo sono così entusiasta dei gruppi di lavoro che stiamo creando.

Galen Low: Anch'io sono entusiasta. Per chi ci ascolta ed è interessato ai gruppi di lavoro o alle iniziative su cui Agile Alliance sta lavorando, dove può trovare maggiori informazioni?

Denise Jarvie: Mi puoi trovare sicuramente su LinkedIn. Per saperne di più su Agile Alliance puoi visitare agilealliance.org. Invito inoltre gli ascoltatori a consultare i recenti contenuti di leadership di pensiero del PMI. Se non hanno ancora visto il manifesto sull'agilità aziendale o il rapporto sul divario della prontezza al cambiamento, sono gratuiti.

È possibile scaricarli e leggerli. Se ti interessa il modo in cui l'intelligenza artificiale sta rimodellando lo sviluppo software nelle organizzazioni, tieni d'occhio il gruppo di lavoro sull'intelligenza artificiale e lo sviluppo software. Scrivimi se sei interessato. PMI e Agile Alliance condivideranno ulteriori informazioni mentre riuniremo le persone e impareremo di più.

Siamo entusiasti di imparare insieme alla community e cerchiamo volontari interessati ad aiutarci.

Galen Low: Stai applicando il ciclo di feedback.

Denise Jarvie: Esatto. Lo stiamo facendo.

Galen Low: È fantastico da vedere. Onestamente, nella stanza virtuale prima della registrazione ti dicevo che i contenuti recenti sono davvero validi.

La leadership di pensiero è davvero valida. È diversa da ciò che avevo visto prima da PMI e Agile Alliance e penso che la direzione sia molto buona. Che periodo per essere vivi. Alcune ricerche che state svolgendo stanno aiutando a rendere più chiare le cose, giusto?

Ciò con cui abbiamo a che fare in questo mondo della policrisi.

Denise Jarvie: È davvero bello sentirlo. Penso anch'io che la collaborazione tra PMI e Agile Alliance sia straordinaria. Stiamo riunendo leadership di pensiero, ricerche di mercato e feedback dei professionisti. Sono molto orgogliosa del lavoro e sono entusiasta di vedere cos'altro arriverà quest'anno.

Galen Low: Mi piace molto. Denise, grazie ancora.

Denise Jarvie: Grazie mille per avermi invitata, Galen. È stato davvero un piacere.

Galen Low: Bene, amici. È tutto per l'episodio di oggi del podcast di Digital Project Manager. Se questa conversazione ti è piaciuta, assicurati di iscriverti ovunque ci ascolti.

E se vuoi ancora più approfondimenti pratici, casi di studio e manuali operativi, crea un account gratuito su thedigitalprojectmanager.com. Alla prossima, grazie per l'ascolto.