Come le organizzazioni pronte al cambiamento trasformano la strategia in azione

Galen Low: Oggi i venti del cambiamento sembrano più una vera e propria bufera. Tra la discontinuità provocata dall'intelligenza artificiale, le turbolenze macroeconomiche e le guerre, tutti cercano di stare al passo con un futuro in evoluzione che non è arrivato con un manuale di istruzioni. A molti di noi viene chiesto di costruire una cultura pronta al cambiamento, così da poterci adattare rapidamente mentre il mondo intorno a noi cambia.

Ma essere pronti al cambiamento è difficile. È difficile per i singoli individui, per i team e per le organizzazioni di ogni dimensione. A volte la strategia sembra chiara, ma diventa confusa durante l'esecuzione. A volte i team che creano valore hanno una visibilità migliore sui problemi, ma semplicemente non vengono ascoltati.

E, in generale, a volte ciò che sembra chiaro a una parte dell'organizzazione finisce per perdersi nella traduzione e trasformarsi in caos. Quindi, cosa serve davvero per raggiungere una reale prontezza al cambiamento a livello organizzativo, e perché così tante persone stanno sbagliando approccio? Per rispondere, ho invitato una specialista della trasformazione aziendale il cui team ha studiato proprio questa domanda.

Insieme analizzeremo gli spunti emersi dalle conversazioni con centinaia di dirigenti, manager e professionisti su come sviluppare la prontezza al cambiamento come capacità aziendale. Spero che l'episodio vi piaccia.

Benvenuti al podcast di The Digital Project Manager, lo show che aiuta i responsabili della delivery a lavorare in modo più intelligente, consegnare con maggiore fluidità e guidare i propri team con sicurezza nell'era dell'intelligenza artificiale. Io sono Galen e ogni settimana analizziamo strategie concrete, tendenze emergenti, framework collaudati e, occasionalmente, qualche storia di guerra dal fronte dei progetti. Che tu stia guidando grandi progetti di trasformazione, gestendo flussi di lavoro basati sull'intelligenza artificiale o semplicemente cercando di tenere sotto controllo il caos, sei nel posto giusto.

E se ultimamente ti è piaciuto quello che hai ascoltato da noi, considera la possibilità di seguirci ovunque tu stia ascoltando o guardando il programma e magari di lasciarci una recensione. Bene, iniziamo.

Oggi parliamo di cosa significhi per le organizzazioni essere adattabili di fronte a un cambiamento continuo e del motivo per cui così tanti leader aziendali faticano a costruire team antifragili e resilienti alle interruzioni.

Con me oggi c'è Denise Jarvie, direttrice generale di Agile Alliance e direttrice della comunità Agile presso il Project Management Institute. Denise è una specialista della trasformazione aziendale che lavora all'intersezione tra strategia, tecnologia e modelli operativi, e possiede le cicatrici di battaglia che lo dimostrano. Attualmente si concentra sull'agilità aziendale, non come pratica di delivery, ma come capacità organizzativa.

Questo include aiutare le organizzazioni a usare l'intelligenza artificiale per ampliare il modo in cui si scopre il valore, si prendono decisioni e il lavoro fluisce all'interno dell'azienda. Nel suo ruolo presso Agile Alliance, collabora con i leader per adattare ruoli, diritti decisionali e modelli operativi al fine di raggiungere l'agilità aziendale, amplificando, non sostituendo, il giudizio e la responsabilità umani.

Ma soprattutto, è una sostenitrice della leadership consapevole e sottolinea il valore della chiarezza, della concentrazione e delle condizioni necessarie per prendere decisioni sincere e di alta qualità in ambienti complessi, affinché i team operino con sicurezza, facciano emergere presto i rischi e mantengano lo slancio nel tempo.

Denise, grazie mille per essere qui oggi.

Denise Jarvie: Sì, assolutamente. Grazie, Galen. È davvero un piacere essere qui. E, sinceramente, credo che questa sia una delle conversazioni più importanti che le organizzazioni stiano affrontando in questo momento. Penso che la maggior parte delle organizzazioni non abbia realmente bisogno di aiuto per riconoscere che il cambiamento è in atto. Stanno cercando di capire come mantenere collegati strategia, decisioni ed esecuzione mentre tutto ciò che le circonda cambia.

Quindi sarà una conversazione fantastica.

Galen Low: Non potrei essere più d'accordo. È come se, non so, non vorrei dire che siamo in un clima urgente, ma soprattutto per una persona come te, con un background profondo nell'Agile e nella trasformazione Agile, c'è questa sensazione di urgenza.

Parlare dell'Agile Manifesto di 25 anni fa è diverso oggi. È molto... è, sai, qualcosa che si può quasi tagliare con un coltello. E concordo sul fatto che molte organizzazioni non abbiano ancora sviluppato questo muscolo e debbano farlo adesso, abbastanza rapidamente. Sono altrettanto entusiasta di questa conversazione.

Hai una profondità di esperienza straordinaria. Ti sei occupata di trasformazione digitale, che è esattamente ciò di cui ci piace parlare nello show. E, sinceramente, spero che oggi il vento ci porti ovunque. Ma, per sicurezza, ecco una piccola mappa che ho preparato per noi. Per prima cosa vorrei porti una domanda piuttosto controversa, perché la mia community vuole conoscere il tuo punto di vista.

Poi vorrei usarla come lente per esplorare come le organizzazioni possano evitare che la loro strategia sull'intelligenza artificiale si perda nella traduzione a livello di esecuzione. Potremmo parlare dei modi in cui i leader, a qualunque livello, possono sostenere i team colpiti da ondate successive di cambiamento e magari entrare anche nel mondo dello sviluppo software per mostrare che aspetto ha un buon approccio e dove alcune di queste tecniche stanno già avendo un impatto.

Come ti sembra?

Denise Jarvie: Mi sembra ottimo. Mi piace l'idea della mappa e mi piace che tu stia collegando la strategia aziendale alla realtà dei team di delivery, perché credo che sia proprio lì che la prontezza al cambiamento diventa concreta. Non si tratta del fatto che esista un piano, ma della capacità delle persone di reagire efficacemente quando il piano incontra nuove informazioni.

Quindi sarà fantastico.

Galen Low: Bene. Voglio introdurre la mia domanda controversa. Ma lasciami partire dall'inizio: quando ci siamo parlati per la prima volta, eri appena tornata dalla conferenza Agile 2026 di Agile Alliance, il cui tema generale riguardava il dare forma al futuro attraverso l'agilità. In quella conferenza, tu e il tuo team avete ribadito i progressi compiuti sul Manifesto per l'agilità aziendale, annunciato l'anno scorso e, credo, pubblicato a marzo.

Denise Jarvie: Esatto.

Galen Low: Alcuni critici potrebbero vedere tutto questo come un tentativo dell'Agile di restare rilevante nell'economia odierna, ma sospetto che ci sia qualcosa di più. Quindi la mia domanda è: il mondo aveva davvero bisogno di un altro manifesto Agile o il manifesto per l'agilità aziendale è qualcosa di completamente diverso?

Denise Jarvie: Va bene, mi piace molto.

Grazie per la domanda scomoda. La mia risposta breve è questa: il mondo non aveva bisogno di un altro manifesto su come gestire i team Agile, ma aveva bisogno di un modo condiviso per ragionare su come un'azienda possa adattarsi senza perdere coerenza. Il manifesto originale è nato quando lo sviluppo software aveva bisogno di un modo migliore per gestire l'incertezza.

Oggi le sfide sono molto più grandi del software. Penso all'intelligenza artificiale, alle discontinuità del mercato, ai cambiamenti geopolitici e alle aspettative dei clienti. Tutti questi elementi richiedono che intere organizzazioni diventino più adattive e adattabili. Il manifesto per l'agilità aziendale affronta quindi un livello diverso del sistema.

Si chiede se lo scopo rimanga chiaro, se le decisioni possano spostarsi verso il luogo in cui viene creato il valore, se le strutture organizzative possano cambiare insieme alle priorità e se le persone siano in grado di far emergere i rischi e imparare rapidamente. Non direi quindi che l'Agile stia combattendo per restare rilevante. È piuttosto il riconoscimento del fatto che le stesse sfide che l'Agile ha aiutato i team software a risolvere 25 anni fa, come l'adattamento di fronte all'incertezza, sono diventate sfide a livello aziendale.

La domanda non è più se i team sappiano adattarsi, ma se sappiano farlo intere organizzazioni. In sintesi, il mondo non aveva bisogno di un altro manuale operativo per i team Agile, ma di un modo per aiutare le organizzazioni nel loro insieme ad adattarsi senza perdere coerenza.

Galen Low: Mi piace davvero molto, perché nel mio percorso nella delivery dei progetti e nella mia esposizione all'Agile, l'ho sempre percepito come qualcosa di quasi isolato e più radicato dal basso, e questo è un complimento all'Agile.

Ma sembrava essere stato frainteso mentre si diffondeva nell'organizzazione, soprattutto in una grande azienda. C'erano persone che dicevano: "Non fa per noi. È per gli sviluppatori software. Voi fate il vostro Scrum e andrà tutto bene. Noi continueremo a fare le cose a modo nostro".

Ora, quasi da sostenitore Agile in incognito, penso: "Ecco, finalmente ci siamo arrivati". Quell'agilità e quella capacità di muoversi rapidamente sono necessarie in tutta l'organizzazione per poterci adattare, cambiare e reagire.

Sono contento che tu non abbia inquadrato il discorso soltanto attorno all'intelligenza artificiale. Ci sono moltissime cose che stanno cambiando intorno a noi, e l'intelligenza artificiale è soltanto una di queste. Ma se gli ultimi sei mesi mi hanno insegnato qualcosa, leggendo i titoli dei giornali, è che questo mondo VUCA è più VUCA che mai.

Denise Jarvie: È più VUCA che mai e noi lo chiamiamo policrisi. Come hai detto, non c'è solo l'intelligenza artificiale, ma anche altre tecnologie emergenti, guerre, cambiamenti climatici e moltissimi fattori diversi che le organizzazioni devono affrontare contemporaneamente e continuamente.

Galen Low: Policrisi è una parola davvero azzeccata.

Molto azzeccata. Bene, allarghiamo la prospettiva, perché tu e il tuo team avete pubblicato di recente un rapporto intitolato "Colmare il divario della prontezza al cambiamento: ciò che si perde tra strategia ed esecuzione", esattamente ciò di cui stiamo parlando oggi. Il rapporto individua quattro intuizioni chiave su ciò che funziona e ciò che non funziona per le organizzazioni che cercano di diventare realmente adattabili per progettazione, invece di continuare a lanciare iniziative di trasformazione isolate che spesso richiedono anni e a volte sembrano soltanto un modo per mettere il rossetto a un maiale.

Puoi raccontarmi cosa c'è dietro questo rapporto e cosa significa oggi per te essere pronti al cambiamento, dopo questo approfondimento?

Denise Jarvie: Certamente. Il rapporto nasce dalla combinazione di molte cose: numerose ricerche del PMI, punti di vista di dirigenti, amministratori delegati e professionisti della gestione dei progetti, oltre a molte idee che hanno contribuito al manifesto per l'agilità aziendale. Volevamo comprendere una domanda piuttosto semplice: se tutti concordano sul fatto che il mondo stia cambiando più rapidamente, perché così tante organizzazioni continuano ad avere difficoltà a trasformare la strategia in azione?

Abbiamo scoperto qualcosa di molto interessante. Il problema, di solito, non è che i leader non riconoscano la necessità di adattarsi o cambiare; infatti, la maggior parte lo fa. Il problema è che i leader e le persone più vicine al lavoro spesso vivono l'organizzazione in modo molto diverso.

I leader tendono a misurare la prontezza in base alla chiarezza della visione che hanno definito. I team vivono la prontezza attraverso elementi molto più concreti: comprendono l'intento alla base delle decisioni? Hanno effettivamente l'autorità per agire? Il lavoro può fluire oltre i confini organizzativi?

Un esempio semplice è quello dell'intelligenza artificiale. Un dirigente che conosco era convinto di essere stato chiaro sulla priorità strategica dell'intelligenza artificiale. I team, però, hanno vissuto quel messaggio come tre nuovi strumenti, cinque obiettivi in conflitto e nessuna chiarezza su come fosse definito il successo.

Entrambi i gruppi credevano di parlare della stessa strategia, ma stavano vivendo realtà molto diverse. Per questo descriviamo il divario della prontezza al cambiamento come la distanza tra il desiderio di un'organizzazione di adattarsi e la sua effettiva capacità di eseguire quel cambiamento.

Dopo tutta questa ricerca, la mia definizione di prontezza al cambiamento si è certamente evoluta. Non la considero più un'iniziativa di trasformazione, un programma di formazione o necessariamente un processo di gestione del cambiamento. La descriverei piuttosto come una capacità organizzativa.

Un'organizzazione pronta al cambiamento è in grado di adattarsi continuamente senza perdere l'allineamento. Questo è l'aspetto fondamentale. Ha un intento chiaro, autorità decisionale vicina al lavoro, strutture progettate per favorire il flusso e un livello di fiducia sufficiente affinché le persone possano far emergere presto i problemi, imparare e correggere la rotta mentre le condizioni cambiano.

Questi sono i quattro componenti, o le quattro condizioni, emersi con costanza dalla ricerca. In un mondo guidato dall'intelligenza artificiale, stanno diventando un vantaggio competitivo. Le organizzazioni che avranno successo potrebbero non essere quelle che cambiano più rapidamente, ma quelle che imparano più rapidamente e riescono a continuare a cambiare senza perdere l'allineamento.

Galen Low: È molto riconoscibile. Nel modo in cui lo descrivi penso: "Sì, è proprio così che ci si sente durante un cambiamento". Qualcuno mi aveva raccontato una metafora: quando si definisce la strategia, è come agitare una lunga corda; dal punto di partenza sembra tutto sotto controllo.

Poi si arriva all'estremità della corda e sembra di trovarsi davanti a un tubo antincendio impazzito: tutti cercano di afferrarlo e tutto appare caotico. Tu pensi di avere un sistema perfetto per muovere quella corda e di essere stato chiaro, ma dall'altra parte non viene percepito così.

Mi chiedo quindi se sia inevitabile. A volte le persone pensano che, se la comunicazione fosse stata più chiara dall'alto, se la strategia fosse stata più facile da comprendere o fosse arrivata in componenti più ordinate, non ci sarebbe stato questo problema di comunicazione.

Oppure è qualcosa che accade intrinsecamente perché abbiamo mentalità diverse a seconda del nostro ruolo nell'organizzazione e non riusciamo a tradurle bene?

Denise Jarvie: No, non credo che debba essere sempre così. Ci sono sicuramente cose che le organizzazioni e le persone possono fare. Se i dirigenti riescono a comunicare davvero l'intento, il perché alla base di una decisione, credo che sia possibile cambiare questa dinamica.

Ci sono azioni concrete che possiamo intraprendere per migliorare la situazione.

Galen Low: Mi piace molto. Le intuizioni del rapporto sono davvero valide. Probabilmente non abbiamo tempo per analizzarle tutte in profondità, ma possiamo forse ripercorrerle? Stiamo parlando di tattiche e strategie per essere chiari sul perché, perché è questo che conta per le persone che eseguono il lavoro. Hai menzionato decisioni più vicine al punto in cui viene creato il valore.

Potremmo ripercorrere il processo di trasformazione e di prontezza al cambiamento? Ti considero una persona molto appassionata di trasformazione a tutti i livelli: non soltanto ciò che accade nella sala del consiglio, ma anche ciò che avviene vicino al lavoro quotidiano. Puoi spiegarmi come si forma una strategia a livello dirigenziale in un'azienda e quali passaggi sono necessari per evitare la perdita del segnale?

Come si preserva la coerenza e come viene vissuto tutto questo dalla persona che si trova dall'altra parte, impegnata a eseguire il lavoro? Cosa possono fare i leader, a qualunque livello dell'organizzazione, per rafforzare la coerenza della strategia e prevenire la perdita del segnale?

Denise Jarvie: La cosa più importante che i leader possono fare è smettere di comunicare decisioni e iniziare a comunicare l'intento. È una piccola differenza, una sfumatura, ma è davvero importante. In molte organizzazioni passiamo molto tempo a spiegare che cosa è stato deciso, ma non abbastanza a spiegare perché.

Quando le persone non comprendono il perché o l'intento, non possono adattarsi in modo intelligente mentre le condizioni cambiano. Se comprendono il perché e l'intento, possono rimanere allineate. Altrimenti è lì che comincia la perdita del segnale.

Ogni livello interpreta il messaggio in modo leggermente diverso, il contesto viene eliminato e alla fine i team eseguono attività senza comprendere quale risultato stiano cercando di creare. Quando i leader comunicano con costanza lo scopo alla base delle decisioni, le persone non devono aspettare istruzioni. Se qualcosa cambia, possono usare il proprio giudizio e fare compromessi, rimanendo allineate anche se cambiano le condizioni.

La seconda cosa è creare un ciclo di feedback. Questo è un principio fondamentale dell'Agile. La strategia non dovrebbe muoversi soltanto in una direzione, dalla sala del consiglio alla prima linea. I leader hanno bisogno di meccanismi per ascoltare ciò che accade vicino ai clienti, ai prodotti e alle attività operative. In questo modo possono individuare presto la perdita del segnale e correggerla prima che diventi una grande disconnessione.

Mantenere la coerenza non significa esercitare un controllo più stretto, ma creare una comprensione condivisa. Quando le persone comprendono lo scopo, hanno l'autorità per agire e dispongono di un ciclo di feedback per esprimere le proprie preoccupazioni, l'organizzazione può diventare più adattabile e molto meno frammentata.

Se dovessi dare un solo consiglio, sarebbe questo: comunica l'intento, non le istruzioni. Le istruzioni non sono scalabili, soprattutto in un ambiente che cambia rapidamente; l'intento, invece, lo è. Quando le persone comprendono il perché, possono prendere buone decisioni senza aspettare il permesso. È così che si riduce la perdita del segnale e si mantiene collegata la strategia all'esecuzione.

Galen Low: Mi piace molto l'idea del ciclo di feedback. All'inizio della conversazione pensavo: "Sì, si chiama agilità aziendale e abbiamo un manifesto", ma non significa che tutti nell'organizzazione debbano fare Scrum o gestire la strategia aziendale attraverso riunioni giornaliere e liste di attività.

I principi Agile sono però ancora presenti nell'agilità aziendale, perché dobbiamo ascoltare. Dopo la pianificazione trimestrale, spesso le persone chiedono: "Che cosa è stato deciso?" e noi rispondiamo con la decisione presa. È come uno strato di schiuma che si deposita in superficie, mentre la sostanza è sotto.

Parliamo spesso di definire una visione, ma mi piace l'idea di distinguere l'intento dall'invio di un'istruzione o di un comando che scende lungo l'organizzazione. L'intento può permeare l'intera organizzazione e permettere alle persone di prendere decisioni sulla base di quella direzione, senza aspettare istruzioni o ulteriori chiarimenti.

Denise Jarvie: Sembra più semplice. È naturale pensare: "Prenderemo queste decisioni e diremo all'organizzazione cosa fare; quando avremo finito, il nostro lavoro sarà concluso". Ma possiamo migliorare molto semplicemente condividendo l'intento. Non è un cambiamento enorme, però dobbiamo pensarci e farlo intenzionalmente.

Galen Low: Vorrei approfondire questo punto. Mi hai fatto pensare al fatto che alcuni cambiamenti, questa policrisi e l'ambiente VUCA, soprattutto con la rivoluzione dell'intelligenza artificiale, sembrano amplificare la cultura del "noi contro loro".

Penso in particolare al livello dirigenziale e ai dipendenti. Le persone cercano di conservare il proprio lavoro, i posti vengono eliminati ovunque e molte decisioni vengono percepite come disumane o basate su una logica fredda. Ma alcune persone non sono mai presenti nelle stanze in cui le decisioni vengono prese e quindi fanno supposizioni.

Hai parlato con molti leader di aziende e con persone a diversi livelli dell'organizzazione. Che cosa sbagliano spesso le persone riguardo al modo in cui vengono prese le decisioni strategiche dall'alto? Che cosa hai visto accadere al tavolo dei dirigenti o a livello di consiglio che mette in discussione l'idea che il cambiamento radicale dall'alto venga deciso senza considerare le persone maggiormente coinvolte?

Denise Jarvie: È una buona domanda. Ho trascorso molto tempo con dirigenti che prendono questo tipo di decisioni. Penso che molte persone sbaglino quando presumono che la resistenza nasca da cattive intenzioni da una parte o dall'altra.

I dirigenti vengono talvolta descritti come disconnessi dalla realtà, mentre i dipendenti vengono descritti come resistenti al cambiamento. Nella mia esperienza, nessuno dei due stereotipi è utile o corretto. Le persone ai diversi livelli dell'organizzazione lavorano semplicemente con informazioni, responsabilità e pressioni differenti.

I leader guardano alla discontinuità del mercato, alle tecnologie emergenti, alle pressioni normative e alla concorrenza. I team guardano a realtà operative come la mancanza di capacità, il debito tecnico, le priorità in conflitto e le difficoltà pratiche per portare a termine il lavoro.

Entrambe le prospettive sono reali e valide. Il problema nasce quando non si collegano in modo significativo. I leader possono credere di fornire chiarezza su scopo e direzione, mentre le persone più vicine al lavoro vivono incertezza e attriti. Non significa che qualcuno abbia torto; significa che stanno vivendo parti diverse del sistema.

Ho partecipato a discussioni dirigenziali durate mesi, con numerose riunioni in cui si valutavano attentamente l'impatto sulla forza lavoro, sui clienti, le pressioni del mercato e le realtà finanziarie. Molte decisioni strategiche non vengono prese rapidamente né con leggerezza. Spesso richiedono dibattiti approfonditi, compromessi e valutazioni.

La difficoltà raramente consiste nel fatto che ai leader non importi. A loro importa. Il problema è che il ragionamento alla base delle decisioni non attraversa sempre l'organizzazione con la stessa efficacia della decisione finale. I dipendenti ricevono la risposta conclusiva, ma non conoscono il problema che i leader cercavano di risolvere, le alternative considerate o i vincoli che hanno determinato la decisione.

È qui che, secondo me, la fiducia si erode. Le organizzazioni diventano più adattabili quando dedicano meno tempo a convincere le persone a cambiare e più tempo ad aiutarle a comprendere il contesto, i vincoli e i compromessi alla base del cambiamento. Quando le persone comprendono il problema da risolvere, la conversazione passa da "noi contro loro" a "come possiamo risolvere insieme questo problema?".

Galen Low: È una prospettiva molto valida e rinfrescante. Tutti guardano le cose dal proprio punto di vista, in base alle proprie responsabilità, e il calcolo cambia a seconda del ruolo nell'organizzazione. Ogni prospettiva è valida, ma viviamo le cose in modo diverso perché ci concentriamo su aspetti diversi.

Gli stereotipi ci danneggiano. Il team dirigenziale può pensare di passare mesi a valutare la questione per poi comunicare una notizia che tutti odieranno. Dall'altra parte, i dipendenti possono immaginare che i dirigenti entrino in una sala e dicano semplicemente: "Il consiglio ci chiede margini migliori, eliminiamo questo dipartimento". Non è così.

C'è un calcolo profondo e complesso, e non tutti possono vincere in ogni decisione. Mi piace però l'idea che l'intento aiuti a spiegare ciò che deve essere fatto insieme, invece di limitarsi a comunicare la conclusione della discussione in sala consiliare e dire: "Ora fatelo".

Per le persone che affrontano il cambiamento ogni giorno, essere incluse e avere leader che le rendano parte del processo significa mettere in pratica i principi Agile. È anche sensato: attraverso il ciclo di feedback impariamo più rapidamente, raccogliamo più informazioni e smettiamo di lavorare sulla base di supposizioni e stereotipi limitanti.

Denise Jarvie: Mi piace molto. Non puoi togliere i giocattoli a qualcuno per una sola decisione sbagliata. Bisogna imparare dall'errore e lasciare alle persone un po' di spazio per crescere. Nessuno è perfetto e non tutte le decisioni saranno perfette. Bisogna creare l'ambiente giusto, avere la conversazione, documentare alcuni aspetti e poi osservare come procede la situazione.

È importante avere cicli di feedback, continuare la discussione e lasciare che le cose si sviluppino per un po'.

Galen Low: Vorrei interpretare il ruolo dell'avvocato del diavolo. Cosa succede quando una parte dell'organizzazione continua a prendere decisioni sbagliate nonostante il feedback, i cicli di apprendimento e lo spazio per crescere? Qual è il passaggio successivo?

Denise Jarvie: Come per qualsiasi processo aziendale, nulla sarà perfetto. Dipende dal contesto, dalle persone del team, dal tipo di decisioni e dal livello di avversione al rischio. Bisogna continuare a rivedere il modello. Se necessario, si possono riportare le persone al tavolo, avere un'altra discussione, modificare alcuni elementi o fornire maggiore supporto nel prendere decisioni.

Non è una soluzione una tantum né una conversazione unica. Fa parte dell'apprendimento: bisogna chiedersi cosa funziona, cosa non funziona altrettanto bene e come migliorare il processo.

Galen Low: Mi piace anche l'idea che probabilmente non tutte le decisioni prese da una determinata persona saranno sbagliate. Ci sono decisioni che sa prendere bene, perché il suo modo di pensare è adatto a quel contesto.

Abbiamo parlato molto dei titoli professionali e dell'idea che tutti coloro che hanno lo stesso titolo debbano prendere esattamente le stesse decisioni. In un periodo di trasformazione, però, ci sono sfumature e i diritti decisionali potrebbero dover essere più dinamici.

Il ciclo di feedback è anche formazione: è correttivo, iterativo e bidirezionale. Non si impara a prendere decisioni attraverso una singola certificazione, ma attraverso contesto, comunicazione, dialogo e pratica.

Denise Jarvie: Esistono certamente corsi e modelli decisionali. Provengo da un ambiente militare, dove esistono modelli assolutamente concreti per prendere decisioni. Non sto dicendo che non servano processi. Ma concordo sul fatto che la situazione sia sfumata e dinamica e che la conversazione debba continuare mentre impariamo.

Un modello che aiuti le persone a prendere decisioni migliori può essere molto utile. Non c'è nulla di sbagliato nell'usarlo.

Galen Low: L'ambiente militare è un esempio perfetto di combinazione tra i due approcci: esiste un comando centrale, alcune decisioni vengono prese ai livelli superiori e altre sul campo.

Vorrei cambiare argomento e portare la conversazione su un esempio pratico. Il tuo background è anche nel mondo dello sviluppo software. L'Agile è nato nello sviluppo software e oggi aiuta le aziende a costruire strategie antifragili per affrontare l'intelligenza artificiale. Nel frattempo, lo sviluppo software è uno degli ambiti maggiormente trasformati dall'intelligenza artificiale.

Siamo il podcast di The Digital Project Manager, quindi vorrei chiederti che cosa significa tutto questo per i team di sviluppo, per i project manager e per i product owner che lavorano con loro. Con il cambiamento dei ruoli e delle competenze e con una quota crescente di lavoro gestita dall'intelligenza artificiale, qual è un'area in cui i professionisti possono diventare pronti al cambiamento?

Denise Jarvie: Il cambiamento principale non consiste soltanto nell'imparare a usare gli strumenti di intelligenza artificiale. È importante, ma non è l'aspetto più importante. Il cambiamento maggiore consiste nell'imparare a esercitare il giudizio a un livello più elevato.

Per anni i professionisti del software hanno creato valore soprattutto producendo artefatti: scrivendo codice, creando requisiti, costruendo casi di test e documentando soluzioni. L'intelligenza artificiale è sempre più capace di supportare molte di queste attività.

La competenza umana scarsa sta quindi diventando qualcos'altro. Avranno successo i professionisti capaci di definire il problema corretto, comprendere i bisogni dei clienti, fare compromessi e collegare le decisioni tecniche ai risultati aziendali.

In altre parole, mentre l'intelligenza artificiale gestisce una parte maggiore dell'esecuzione, il valore umano si sposta a monte. Project manager, product owner, architetti, sviluppatori e leader tecnici devono diventare traduttori più efficaci tra strategia, bisogni dei clienti e tecnologia.

Il futuro non riguarda semplicemente la gestione della delivery o il fatto di gestirla in modo più efficiente. Riguarda l'assicurarsi di risolvere il problema giusto prima di ottimizzare la soluzione. L'intelligenza artificiale accelera l'esecuzione, quindi dobbiamo rallentare per prendere le decisioni corrette e assicurarci di risolvere il problema giusto.

Per questo il pensiero sistemico sta diventando ancora più importante. L'intelligenza artificiale accelera tutto, compresa l'esecuzione, e le persone devono comprendere meglio le esigenze dei clienti, la governance e i risultati aziendali. Il collo di bottiglia si sposta dalla produzione del lavoro, che diventa sempre più rapida, alla capacità di prendere buone decisioni.

PMI e Agile Alliance stanno inoltre lanciando insieme un gruppo di lavoro sull'intelligenza artificiale e lo sviluppo software, riunendo professionisti per comprendere meglio l'evoluzione dei ruoli e delle competenze mentre l'intelligenza artificiale continua a trasformare la delivery del software.

L'obiettivo dell'Agile non è mai stato soltanto produrre output più rapidamente. È sempre stato imparare più velocemente e fornire valore prima. L'intelligenza artificiale aumenta la nostra capacità di eseguire, ma non elimina la necessità del giudizio; anzi, lo rende ancora più prezioso. Se ci muoviamo il doppio più velocemente ma risolviamo i problemi sbagliati, raggiungeremo la destinazione sbagliata il doppio più rapidamente.

Se dovessi consigliare oggi una persona che lavora nello sviluppo software, le direi di concentrarsi meno sull'uso eccezionale dell'intelligenza artificiale e di diventare invece eccezionale nel comprendere i clienti, definire i problemi e collegare il lavoro ai risultati aziendali. Sono capacità che l'intelligenza artificiale amplificherà, ma non sostituirà.

Galen Low: È ancora più poetico, perché mi hai fatto avere un'intuizione che non avevo pianificato. In realtà abbiamo parlato di questo per tutta la conversazione: una strategia con un intento, comunicato dalle persone che la costruiscono.

Lungo la catena non vogliamo giocare al telefono senza fili. Le persone devono comprendere l'intento lungo il percorso. Questa è la competenza umana scarsa che dobbiamo sviluppare, soprattutto se in passato venivamo considerati semplicemente le persone che scrivono codice.

Ora dobbiamo elevarci o spostarci verso un modo di pensare in cui sosteniamo l'intento della strategia e prendiamo decisioni coerenti con esso. Tutto ciò di cui abbiamo parlato sulla prontezza al cambiamento, sul processo decisionale e sull'agilità aziendale si applica anche qui.

Immagina una strategia che dica: "Adottiamo uno strumento di intelligenza artificiale per scrivere codice più velocemente e misuriamo se riusciamo a distribuire software con maggiore frequenza". Il team di sviluppo potrebbe ricevere il messaggio come: "Lavorate più velocemente e consegnate di più", sentendosi più simile a una macchina.

L'intento reale, invece, potrebbe essere: "Vogliamo creare più valore per i clienti, reagire più rapidamente ai loro feedback, distribuire valore prima e restare competitivi". In questo modo tutti vincono. Ma è facile comprendere come, soprattutto nello sviluppo software, il messaggio possa sembrare: "Installa questo strumento. Non programmare più. Sì, avrai ancora un lavoro".

Denise Jarvie: È spaventoso, lo so. Le persone sono preoccupate. È positivo che persone come te, PMI e Agile Alliance ne parlino, perché può fare paura, ma gli esseri umani avranno sicuramente un posto, qualunque cosa accada.

Man mano che l'intelligenza artificiale diventa più brava a generare risposte o codice, gli esseri umani devono diventare più bravi a porre le domande giuste e a offrire il proprio giudizio. Le professioni stanno evolvendo e cambiando, ma non credo che si tratti semplicemente di eliminare le persone.

Galen Low: Denise, grazie mille per questa conversazione. Sono ancora colpito: tutto è collegato. È chiaramente il piano alla base del lavoro che stai svolgendo.

Per gioco, hai una domanda da farmi?

Denise Jarvie: Sì. Probabilmente avrei cento domande, ma te ne farò una. Mentre l'intelligenza artificiale cambia, soprattutto nel modo in cui il software viene costruito e distribuito, quali cambiamenti nella gestione dei progetti o nella delivery digitale pensi che stiamo sottovalutando?

Galen Low: È una domanda davvero ottima. Ci sono moltissime cose e probabilmente gli esseri umani le affronteranno un morso alla volta. A volte potremmo non vedere la foresta a causa degli alberi.

Penso che stiamo sottovalutando quanto aumenterà la fusione nella collaborazione umana. Nel corso della conversazione ho detto che i titoli professionali ci frenano. Molto di ciò che abbiamo fatto nel mondo del lavoro è stato un compromesso nato dall'industrializzazione: abbiamo cercato di gestire molte persone su larga scala, assegnando la stessa etichetta a tutti e presumendo che facessero la stessa cosa, allo stesso ritmo e nello stesso momento.

Ora abbiamo l'opportunità di non vivere dentro uno stampo. Possiamo avere chiarezza sull'autorità decisionale e sugli accordi relativi al modo in cui lavoriamo insieme. Questa è collaborazione, punto. Non significa necessariamente scambiare, distribuire o indossare cappelli diversi.

Possiamo costruire una collaborazione senza cappelli: un modo di lavorare condiviso e una sensibilità comune. Il project management è una specializzazione e i project manager sono specialisti della delivery, ma non dovrebbero essere le uniche persone a possedere questa misteriosa arte.

Tutti devono comprendere come fornire valore e qual è l'intento. Dobbiamo rendere la delivery più condivisa, eliminare i silos e l'isolamento all'interno dei team e iniziare a fare più cose insieme, con chiarezza.

Denise Jarvie: Mi piace molto. Sai che per me la chiarezza è fondamentale. Il lavoro dei project manager e degli altri professionisti si sta spostando dal coordinamento del lavoro alla governance delle decisioni: assicurarsi che vengano prese buone decisioni, collaborare e coordinare.

Sono tempi molto interessanti. Per questo sono così entusiasta dei gruppi di lavoro che stiamo creando.

Galen Low: Lo sono anch'io. Per chi ci ascolta ed è interessato ai gruppi di lavoro o alle attività attuali di Agile Alliance, dove può trovare maggiori informazioni?

Denise Jarvie: Potete trovarmi su LinkedIn e saperne di più su Agile Alliance all'indirizzo agilealliance.org. Consiglio inoltre di consultare i recenti contenuti di approfondimento del PMI. Il manifesto sull'agilità aziendale e il rapporto sul divario della prontezza al cambiamento sono gratuiti, quindi potete scaricarli e leggerli.

Se siete interessati a come l'intelligenza artificiale sta trasformando lo sviluppo software nelle organizzazioni, tenete d'occhio il gruppo di lavoro sull'intelligenza artificiale e lo sviluppo software. Scrivetemi se siete interessati. PMI e Agile Alliance condivideranno aggiornamenti mentre riuniremo le persone e impareremo di più.

Siamo entusiasti di imparare insieme alla community e cerchiamo volontari interessati a contribuire.

Galen Low: State applicando il ciclo di feedback.

Denise Jarvie: Esatto. Lo stiamo facendo.

Galen Low: È fantastico da vedere. Nel backstage ti dicevo che i contenuti recenti sono davvero validi. Il pensiero strategico è diverso da quello che avevo visto prima da PMI e Agile Alliance e penso che la direzione sia molto positiva.

Che periodo per essere vivi. Le ricerche che state conducendo stanno rendendo più chiaro ciò che stiamo affrontando in questo mondo di policrisi.

Denise Jarvie: È davvero bello sentirlo. La collaborazione tra PMI e Agile Alliance è straordinaria. Stiamo riunendo pensiero strategico, ricerche di mercato e feedback dei professionisti. Sono molto orgogliosa del lavoro e curiosa di vedere cos'altro porterà quest'anno.

Galen Low: Mi piace molto. Denise, grazie ancora.

Denise Jarvie: Grazie a te per avermi invitata, Galen. È stato davvero un piacere.

Galen Low: Bene, amici, è tutto per l'episodio di oggi del podcast di The Digital Project Manager. Se vi è piaciuta questa conversazione, assicuratevi di iscrivervi ovunque ci ascoltiate.

Se volete ancora più spunti pratici, casi di studio e manuali operativi, create un account gratuito su thedigitalprojectmanager.com. Alla prossima, grazie per l'ascolto.