Come dare ai leader visibilità sulle iniziative strategiche senza aumentare la reportistica

Galen Low: Le iniziative strategiche sono il principale strumento attraverso cui le organizzazioni riuniscono i dipartimenti per creare cambiamenti che portino avanti l'azienda. Ma, per qualche motivo, sembrano sempre arenarsi. A volte è a causa di priorità concorrenti o perché i team dirigenziali tendono ad assumersi più di quanto le loro persone riescano a gestire.

Ma spesso è perché le informazioni giuste non sono state portate alla luce al momento giusto e nel modo giusto, così da dare ai team, ai responsabili di dipartimento e agli sponsor esecutivi tempo sufficiente per reagire. E, a peggiorare le cose, spesso le informazioni giuste erano effettivamente disponibili, ma erano nascoste in uno dei 27 strumenti utilizzati dai vari team.

Qual è la risposta? Come possono i program manager e i responsabili delle iniziative creare una visibilità migliore per gli sponsor esecutivi senza sentire il bisogno di memorizzare ogni conversazione del team? Per rispondere, ho invitato un'ex program manager di Uber che ora sta costruendo una piattaforma capace di risolvere il problema della visibilità senza interrompere il modo in cui lavorano i team.

Parleremo del motivo per cui la comunicazione si interrompe man mano che le informazioni risalgono la gerarchia, di quali informazioni siano importanti per i diversi gruppi di stakeholder e di come comprendere il quadro generale possa trasformare il rapporto tra program manager e sponsor esecutivi, da rivalità conflittuale a partnership basata sulla fiducia. Spero che l'episodio vi piaccia.

Benvenuti al podcast del Digital Project Manager, lo show che aiuta i responsabili della delivery a lavorare in modo più intelligente, consegnare con maggiore fluidità e guidare i propri team con sicurezza nell'era dell'intelligenza artificiale. Io sono Galen e ogni settimana analizziamo strategie concrete, tendenze emergenti, framework collaudati e, occasionalmente, qualche storia di guerra dalle prime linee dei progetti.

Che siate alla guida di enormi progetti di trasformazione, alle prese con flussi di lavoro basati sull'intelligenza artificiale o semplicemente impegnati a tenere il caos sotto controllo, siete nel posto giusto. E se vi sta piacendo quello che avete ascoltato da noi ultimamente, prendete in considerazione l'idea di seguirci ovunque ci troviate e magari di lasciarci una recensione. Bene. Cominciamo.

Con me oggi c'è Maria Delgado Oliveros, fondatrice di glidiffy e leader della gestione dei programmi che ha lavorato in organizzazioni tra cui Uber, Hexagon PPM e Chime. Maria ha trascorso gran parte della sua carriera aiutando le organizzazioni a collegare la strategia all'esecuzione, cercando di capire come gli obiettivi diventino roadmap, come il lavoro venga coordinato tra i team e, soprattutto, come i leader possano ottenere visibilità sufficiente per prendere buone decisioni prima che qualcosa sia già andato storto.

Con glidiffy, Maria sta affrontando il problema annoso di ottenere visibilità su iniziative interdipartimentali altrimenti opache, senza costringere più dipartimenti e team a cambiare strumenti.

Maria, grazie per essere qui oggi.

Maria Delgado Oliveros: Grazie mille, Galen, per avermi invitata oggi. Sono molto felice di essere qui.

Galen Low: Ecco la piccola roadmap che ho tracciato per noi oggi.

Per prima cosa, volevo porti una domanda un po' provocatoria su cui i miei ascoltatori vorrebbero sentire la tua opinione. Poi volevo usarla come lente per parlare del motivo per cui le iniziative strategiche sono così impegnative, se gli strumenti siano la risposta e di come i team possano supportare un processo decisionale solido che aiuti le loro iniziative a concretizzarsi invece di rimanere bloccate nel limbo dei progressi.

Come ti sembra?

Maria Delgado Oliveros: Mi sembra fantastico. Iniziamo.

Galen Low: Ottimo. Iniziamo. Voglio delineare lo scenario con un po' di mordente e di pepe, ma lasciami partire dall'inizio, perché i miei ascoltatori sono un mix di professionisti dei progetti e senior business leader e, in entrambi i casi, i progetti e le iniziative sono considerati elementi chiave della trasformazione, una sorta di sala macchine.

Ma in molti casi progetti e iniziative non vengono trattati allo stesso modo: non dai team dirigenziali, non dai team esecutivi, non dagli executive coach e così via. Quindi la mia domanda è questa: le iniziative strategiche sono solo progetti mascherati da un nome più elegante? In cosa sono uguali e cosa le distingue?

Maria Delgado Oliveros: No, in realtà non sono la stessa cosa. Possono essere leggermente simili e sembrare quasi uguali, ma non lo sono. Un'iniziativa strategica è più legata alla leadership, alla direzione in cui l'azienda vuole andare, al risultato o alla priorità dell'azienda. Sono quindi decisamente collegate a questo.

Per quanto riguarda un progetto, può essere operativo, può consistere semplicemente in una parte di esecuzione. Ha un risultato da consegnare, ovviamente anche le iniziative lo hanno, ma può svolgersi all'interno di un solo team. Mentre l'ambito di un'iniziativa strategica attraversa più aree. È quindi un tipo di iniziativa molto più ampio, che coinvolge diverse funzioni.

Per esempio, perché un'azienda riesca a portare a termine un'iniziativa strategica, tutti questi team diversi devono partecipare e allinearsi alla priorità dell'azienda.

Galen Low: Mi piace molto come l'hai spiegato, perché hai ragione: un progetto può essere localizzato all'interno di un dipartimento.

Non è necessariamente attività ordinaria, ma le è piuttosto vicino. Persone abituate a lavorare insieme, persone che parlano più o meno la stessa lingua, persone che hanno la stessa sensibilità e vedono l'azienda in un certo modo. Ma mi piace quello che hai detto sul fatto che attraversi le diverse aree, giusto?

E tutti devono remare nella stessa direzione. E non si tratta necessariamente di gruppi di persone abituate a remare nella stessa direzione. L'altra cosa che mi sembra tu stia dicendo è che si tratta anche di una nuova direzione. Non è qualcosa di consueto. Spesso è quasi un cambiamento nella strategia, o un suo rafforzamento, per modificare l'azienda nel suo complesso.

Maria Delgado Oliveros: Esatto. È collegata alla direzione in cui l'azienda vuole andare nel suo complesso, a quella che è davvero la priorità dell'azienda. Ora, una cosa importante da menzionare è che un'iniziativa strategica può comprendere diversi progetti e anche programmi. Può quindi trattarsi di un lavoro enorme, che si estende per mesi, a volte persino per anni.

Dipende davvero dalla direzione in cui l'azienda vuole andare e anche dalla fase in cui si trova. È strettamente collegata alla leadership. Sono loro a decidere cosa è importante per l'azienda e come vogliamo portarcela. Un progetto, invece, è semplicemente un insieme indipendente di attività per un singolo team, che si conclude prima di passare a un altro.

Galen Low: Credo che tu abbia appena spiegato perché è complicato. Avrei voluto chiedertelo più avanti, e forse lo farò in un modo diverso, ma penso all'idea di questa architettura, diciamo così. Può trattarsi di molti progetti che lavorano insieme. Di solito lo chiameremmo programma o portafoglio di attività diverse, alcune delle quali iniziano e finiscono in momenti differenti.

E, in realtà, quando lavori a quei progetti, potresti non renderti nemmeno conto dell'ampiezza e della portata dell'iniziativa di cui fanno parte. E quando hai parlato di un'attività che dura anni, ho lavorato in molte organizzazioni boutique, più piccole, molto dinamiche e impazienti, e pianifichiamo al massimo tre anni in anticipo.

Tutto ciò che va oltre è qualcosa su cui possiamo avere ambizioni, ma non necessariamente dettagli. Però questa idea, e voglio approfondire l'esperienza che hai avuto nelle altre organizzazioni in cui hai lavorato, è che si tratta di grandi spinte. Non durano un trimestre.

Non sono nemmeno il consueto piano strategico annuale da concludere tutto in 12 mesi. Alcune di queste iniziative sono trasformative e richiedono tempo.

Maria Delgado Oliveros: Sì, e credo anche che una cosa che hai appena menzionato sia la pianificazione strategica.

È una parte molto importante, giusto? Puoi fare un piano per un anno, perché vuoi avere una visione. Come azienda sai dove sei diretto o dove pensi di essere diretto, ma devi rivedere questo piano ogni trimestre. Devi capire se siamo ancora in forma e se stiamo davvero eseguendo le attività che avevamo detto di voler eseguire.

Stiamo facendo avanzare le cose oppure no? E come si comporta contemporaneamente il mercato? Stai considerando più aspetti nello stesso momento, ed è proprio questo il motivo per cui l'esecuzione deve continuare a essere allineata alla strategia che è stata definita.

Galen Low: Già.

Ci sono i punti di controllo per assicurarci di essere ancora sulla rotta giusta. Non si tratta solo di capire internamente quale rotta dobbiamo seguire e se stiamo rispettando il piano, ma anche se il piano debba cambiare in base a fattori esterni. Potrebbe essere un buon collegamento. Mi chiedo se possiamo fare un passo indietro, perché hai costruito la tua carriera sulla realizzazione di iniziative strategiche, sia professionalmente sia con la tua iniziativa attuale.

Al punto che stai costruendo una piattaforma, glidiffy, proprio intorno all'idea di rendere più fluide le iniziative strategiche. Pensavo che potessimo approfondire il mercato e le iniziative. Perché le iniziative strategiche sono così importanti proprio adesso?

Non in prospettiva storica, ma in questo preciso momento. E cosa c'è in gioco se le organizzazioni non riescono a gestirle correttamente, se non riescono a riunire i propri team per realizzare le iniziative secondo i piani o se non riescono ad ascoltare ciò che accade nel mercato circostante e continuano semplicemente a seguire i passaggi in modo meccanico per anni?

Maria Delgado Oliveros: Onestamente, secondo me sono così importanti perché è questa la direzione in cui vuoi portare l'azienda. Se non ci concentriamo su questo, non possiamo arrivarci. Quindi pianifichiamo.

Sulla base di tutte le cose diverse che dobbiamo riuscire a realizzare: stiamo crescendo? Stiamo cercando di ottenere più clienti? Stiamo cercando di aumentare i ricavi? Su cosa vogliamo davvero concentrarci durante un determinato periodo? E mentre hai questa strategia, devi poi stabilire come la eseguirai.

Quanti team devono interagire con essa? Questa è una parte importante, perché stai facendo avanzare l'azienda invece di dire semplicemente: "Faremo tutto contemporaneamente". Quando fai troppe cose, non vai avanti. Credo che questo sia l'aspetto principale.

Ciò che rende davvero complicata la situazione è l'esecuzione. Supponiamo che tu abbia già comunicato la strategia all'intera azienda. È molto importante che tutti siano coinvolti e sappiano cosa sta succedendo. Su cosa stiamo lavorando davvero nel suo complesso? E quali team interagiranno?

La responsabilità è una parte molto importante. Chi sarà responsabile in ultima istanza? Chi sarà responsabile dell'esecuzione? Da chi dobbiamo ricevere consulenza e chi deve essere informato? Dobbiamo sapere esattamente come si svolgeranno queste attività e quali sono le cose che dobbiamo riuscire a eseguire.

Ma l'esecuzione deraglia molto rapidamente e ti darò un esempio specifico. Soprattutto nelle aziende tecnologiche, hai un team di ingegneri, poi hai il marketing che interagisce, la gestione dei programmi, il prodotto e tutti questi team diversi che devono consegnare più progetti per questa grande iniziativa.

Poiché gli strumenti sono scollegati, i problemi diventano invisibili. Un ingegnere potrebbe lavorare su un'attività a bassa priorità che non era mai stata concordata, ma nessuno riuscirebbe a vederlo perché ha la propria bacheca e nessuno sta controllando. Oggi, quindi, gli strumenti non sono collegati in modo da offrire una visibilità unica.

E diciamoci la verità: portare tutti a usare un unico strumento è quasi impossibile e richiede un'eternità nelle grandi organizzazioni. Non è quindi il modo più efficiente. Può funzionare, ma non è il modo più efficiente. Il 47% dei team fatica a trovare informazioni distribuite tra più strumenti.

Le persone perdono circa il 60% del loro tempo solo per il coordinamento. Quale strumento devo usare? Quali informazioni ho lì? E poi bisogna collegare tutti i punti, con un impatto evidente, alla fine della giornata, sui ricavi dell'azienda.

Galen Low: È davvero interessante che tu parli della visibilità.

Qui ci sono due problemi e penso: "Va bene, allora qual è la soluzione?" Perché sono d'accordo. Credo che oggi molte organizzazioni dicano: "Per ottenere la visibilità di cui abbiamo bisogno, far sì che tutti procedano all'unisono e riuscire a intercettare queste situazioni che altrimenti sarebbero invisibili, dobbiamo passare a una piattaforma unificata.

Tutti devono lavorare allo stesso modo. Dobbiamo introdurre nuove procedure operative standard, gestire l'intero cambiamento organizzativo e imporre l'adozione". Come dici tu, questo potrebbe richiedere anni. Potrebbe essere un'iniziativa strategica, giusto? Creare l'intelligenza aziendale che aiuti a portare avanti l'attività.

Ma in molti casi è lento. È un processo molto lento per affrontare qualcosa che di solito nasce proprio perché abbiamo bisogno di velocità. E, per quanto riguarda il tuo punto, posso sicuramente riconoscermi. Anche in un'organizzazione più piccola abbiamo moltissimi strumenti.

Abbiamo tantissimi team e dipartimenti che usano strumenti diversi e lavorano in modi diversi, software diversi per la gestione dei progetti e modi diversi di utilizzare quel software. Da un lato penso: "Va bene, ma anche questo è caos". Passare a una piattaforma unificata potrebbe non essere la risposta giusta, o almeno richiederebbe più tempo di quanto desideriamo.

Ma allora sorge la domanda: cosa facciamo nel frattempo? Possiamo fare qualcosa nel frattempo per risolvere il problema della visibilità senza cambiare contemporaneamente il modo di lavorare di tutti?

Maria Delgado Oliveros: Sì, ed è proprio da qui che ho iniziato a fare molte ricerche e a concentrarmi sul problema.

Perché l'ho vissuto personalmente. Avevo un team che usava Asana. Il team marketing usava Asana per tenere traccia dei propri progetti, collegati alle grandi iniziative che stavamo portando avanti. Avevo un altro team, quello degli ingegneri, che usava Jira.

Poi avevo un altro team che usava fogli di calcolo, mentre io usavo Notion. Sono già quattro strumenti, ma diciamoci la verità: ogni giorno le conversazioni si svolgono su Slack. Ora stai introducendo la comunicazione, e altre comunicazioni arrivano via email. Quanto riesci davvero a collegare tutto?

Come program manager, il tuo obiettivo principale è sapere esattamente a che punto si trova ogni cosa, quali rischi stiamo affrontando in quel momento e come risolverli senza compromettere i risultati da consegnare. Dobbiamo riuscire a comunicare verso l'alto e a riunire tutte quelle informazioni, dicendo: "Ecco a che punto siamo.

Ecco come stiamo andando. Questo è il rischio che vediamo. E se non facciamo questo, ecco cosa succederà". L'ho visto accadere molte volte: ci impegniamo a realizzare 15 progetti che fanno parte dell'iniziativa strategica e diciamo: "Va bene, lo faremo". Poi ne completiamo cinque.

E ci chiediamo: come faremo? Finiscono per fare qualcos'altro, mentre questi erano gli obiettivi che avevamo promesso di raggiungere. Non stiamo facendo avanzare le cose come pensavamo. Inizialmente ho finito per usare Notion, diventando di fatto l'unica persona a collegare tutti i punti.

Dove sono le dipendenze? In che modo questo progetto dipende da un altro progetto? Se succede questo, quale sarà l'impatto? Ho consolidato tutto in un unico posto per dire: il team di analisi non ha capacità per questo e, se vogliamo procedere, dobbiamo fare una scelta. Se dobbiamo cambiare qualcosa, dobbiamo fare una scelta, perché dobbiamo sapere quale sarà l'impatto.

E indovina? Ho capito che funzionava molto bene, perché tutti centralizzavano ogni cosa in un unico luogo, anche se ero io a portare il peso di collegare tutti i punti. Fornire visibilità è stato straordinario, perché siamo passati dal concordare 15 attività e realizzarne 5.

A realizzarne 20 nello stesso intervallo di tempo.

Galen Low: È davvero impressionante.

Maria Delgado Oliveros: È quattro volte tanto rispetto all'inizio. Un modo esiste, semplicemente oggi non abbiamo sistemi capaci di farlo automaticamente. Ed è per questo che ho deciso di iniziare a lavorare su glidiffy. So per certo che ogni azienda ha moltissimi strumenti e che i team non li abbandoneranno facilmente.

Inoltre, la leadership non sta cercando di imporlo, perché questo comporterebbe una curva di apprendimento enorme, un investimento economico molto grande e richiederebbe tantissimo tempo. Ho parlato con un'azienda che ha impiegato un anno e mezzo solo per implementarlo in un team.

Richiede quindi un tempo infinito e ho pensato: deve esserci un modo per collegare tutti gli strumenti che i team usano oggi, fornire quella visibilità e creare rapidamente un riepilogo esecutivo, in modo che anche i dirigenti sappiano a che punto sono le cose e cosa sia davvero importante per loro, così da poter prendere decisioni in tempo invece di aspettare e dire: "Indovina?

Nessuno me l'ha detto e ora siamo in ritardo, quindi dobbiamo rimandare un lancio importante di un mese o due", quando avevi già previsto determinati ricavi e ora li perderai. Quello che facciamo con glidiffy è collegare tutti questi punti, in modo che le persone possano vedere le dipendenze, i rischi e le conversazioni che avvengono su Slack e che influenzano quei progetti, ma che non vengono mai riportate in un ticket Jira.

Forniamo quella visibilità affinché le persone abbiano tutte le informazioni necessarie per continuare ad andare avanti e segnalare i problemi in tempo.

Galen Low: Mi piace. Vediamo se ho capito bene: tu, come persona, Maria, stai collegando tutti questi elementi. Non chiedi ai tuoi team di usare la stessa piattaforma, ma porti alla luce tempestivamente le cose che devono essere portate alla luce.

Potrei andare in moltissime direzioni, ma è una cosa preziosa e una delle prime domande che le persone si pongono è: "Possiamo automatizzarla?" Glidiffy, invece di limitarsi ad aggregare informazioni, come fanno alcune piattaforme che raccolgono dati tramite un'interfaccia di programmazione e li riuniscono in un unico posto, vuole diventare la persona in questa equazione.

Dice: "Va bene, cosa è importante e cosa posso portare alla luce da tutti questi strumenti? Non dobbiamo costringere i team a cambiare piattaforma, purché le informazioni giuste confluiscano". Poi decide come presentarle a chiunque sia responsabile dell'iniziativa strategica, che potrebbe essere o non essere un project manager formato o un project manager in senso stretto. In alcuni casi è più probabilmente lo sponsor, qualcuno coinvolto nella pianificazione strategica, a cui vengono presentate le informazioni affinché possa prendere decisioni tempestive invece di dire: "Sarebbe stato utile saperlo un mese fa.

Ora dobbiamo rimandare il lancio".

Maria Delgado Oliveros: Sì, e diciamoci la verità: l'ho visto accadere troppe volte. Spingiamo tutti ad aggiornare tutti gli strumenti, duplicando lo sforzo continuamente, così da avere una visione chiara di quello che succede, ma dobbiamo farlo una volta alla settimana.

Una volta alla settimana? È successo qualcosa probabilmente la settimana scorsa e me ne sono accorta solo una settimana dopo, o magari durante la revisione aziendale mensile. Alla fine non è efficiente, perché continuiamo a rimanere indietro e nessuno riesce a risolvere immediatamente il problema. Project manager e program manager sprecano letteralmente molto tempo prezioso, e anche molto costoso, inseguendo informazioni in strumenti diversi, quando potrebbero investire quel tempo nella risoluzione del problema.

Galen Low: Questo segmento è offerto da Fingerprint. Ogni visitatore della tua piattaforma all'inizio sembra uguale. Puoi fidarti o rappresenta una minaccia? Fingerprint riconosce bot, agenti di intelligenza artificiale, VPN, manomissioni e oltre 100 segnali unici aggiuntivi, per offrirti una valutazione del rischio duratura e il rilevamento delle minacce in tempo reale. Anche mentre l'attività umana e quella automatizzata dagli agenti si fondono, puoi identificare più velocemente il traffico sospetto e creare siti e applicazioni più sicuri e protetti. Oltre 6.000 aziende si affidano ogni giorno a Fingerprint. Unisciti a loro su fingerprint.com.

E ora torniamo al programma.

Lo scenario che immagino è questo: sei ancora lì e hai uno strumento come glidiffy che riunisce le informazioni. Non devi più andare a cercarle, cosa che probabilmente fa tirare un sospiro di sollievo a tutti, perché so che moltissime persone che ci ascoltano, siano o meno project manager, devono farlo e probabilmente lo odiano.

Quel "vai in questa piattaforma, copia e incolla questo numero, fallo ogni settimana e aggiungilo a questo foglio". Parlami un po' di più del ruolo che assume a quel punto il project manager nel trovare soluzioni a questi problemi, perché si tratta di fornire informazioni. Vorrei tornare più avanti sul tipo di informazioni che vengono fornite.

Ma si tratta di portare queste informazioni alla luce e capire quale diventa il ruolo del project o program manager nell'aiutare a risolvere i problemi.

Maria Delgado Oliveros: A essere onesti, è proprio questo il ruolo. Mi è capitato che le persone dicessero cose del genere e voglio assicurarmi che tutti capiscano che non siamo questo.

Non siamo segretari di lusso. Dobbiamo comprendere il quadro completo affinché l'esecuzione avvenga senza intoppi. È un ruolo molto operativo. Scherzo sempre dicendo che prima di tutto siamo influencer, perché dobbiamo influenzare le persone con la nostra autorevolezza, così che tutti sappiano come operare.

Crei i modelli operativi, che sono molto importanti. Devi capire come si comporta davvero il team, così da adattarti continuamente, perché diciamoci la verità: puoi avere degli standard, ma ogni team è diverso. Assumi anche un ruolo molto operativo e scherzo sempre dicendo che, in un team tecnico di un'azienda tecnologica, hai il prodotto, che si concentra davvero sulla visione, su come realizzare la strategia per il prossimo lancio e su come far funzionare tutto insieme; poi hai l'ingegneria, che implementa; il marketing, che deve portare il prodotto sul mercato.

Come lo porterai sul mercato? L'analisi, che serve a comprendere tutti i dati in arrivo e prendere decisioni informate. Il design, per assicurarsi che le persone abbiano un buon modo di accedere allo strumento o a qualsiasi cosa si stia creando. E poi hai la gestione dei progetti o dei programmi, con quel ruolo molto operativo.

Io lo chiamo il direttore operativo in miniatura di quell'organizzazione. Perché è esattamente ciò che siamo. Creiamo il modello operativo, analizziamo davvero quali sono i rischi e come mitigarli, come portare le informazioni ai livelli superiori e ci assicuriamo che tutti abbiano le informazioni necessarie, perché hai ragione.

Il livello manageriale con cui lavoriamo ogni giorno e poi il livello successivo: un vicepresidente o il livello dirigenziale. Tutti richiedono informazioni diverse e noi adattiamo continuamente queste informazioni. Diciamoci la verità: ho partecipato a riunioni che sono state le più costose della mia vita, con vicepresidenti, direttori, project manager, program manager, product manager e team di ingegneria, oltre 40 o 50 persone, tutte impegnate a rivedere un documento per capire a che punto fossero le attività, perché il vicepresidente aveva bisogno di saperlo per poterlo spiegare a un dirigente.

Quanto denaro spendiamo in questo modo? Dobbiamo riunire tutti nel caso qualcuno abbia una domanda. Ma abbiamo queste informazioni distribuite ovunque, nelle riunioni che registriamo e in tutto il resto. Se consolidiamo ogni cosa e sappiamo come collegarla, allora conosciamo le informazioni.

Oggi abbiamo strumenti di intelligenza artificiale, moltissimi, che si collegano ad altri strumenti, ma quello è un riepilogo. Questo è specializzato nel capire come stiamo portando avanti l'iniziativa strategica tra funzioni e strumenti diversi, così da sapere sempre a che punto siamo.

Galen Low: È proprio questo che mi piace di ciò che stai dicendo.

Mi piace l'idea del direttore operativo in miniatura. Mi convince più dell'idea che i project manager siano amministratori delegati dei propri progetti. Ci credo solo parzialmente. Quella metafora ha molti difetti. L'idea del direttore operativo, la costruzione del modello operativo affinché questi team di progetto e questi programmi possano riunirsi, credo sia l'obiettivo principale.

E cambia quella dinamica perché, nel quadro generale, pensando dal punto di vista dei miei ascoltatori, non siamo segretari di lusso.

Il nostro valore non sta nel prendere appunti o nel raccogliere informazioni. Può consistere nella risoluzione dei problemi, ma non solo a livello di progetto. Quando parliamo di iniziative strategiche, come hai detto fin dall'inizio, dobbiamo comprendere il quadro generale. Non il progetto, ma il posto che occupa nella strategia e quale sia l'impatto.

Qual è davvero la posta in gioco? È molto facile perdersi nelle attività quotidiane, risolvere piccoli problemi individuali e dire: "Sì, posso sistemarlo. Troverò la soluzione". Ma credo che la differenza, quando parliamo di iniziative strategiche, stia nel comprendere un quadro ancora più ampio, oltre il lavoro quotidiano.

A volte le decisioni da prendere e i problemi da risolvere non vengono affrontati nello stesso modo se li guardi attraverso la lente del quadro generale. Quando ti allontani completamente e pensi: "Va bene, nel grande schema delle cose potremmo correggere questo errore.

Potrebbero volerci due settimane e il lancio potrebbe slittare. Ma quale impatto avrebbe su tutto il resto? Cos'altro avremmo potuto fare per far avanzare l'organizzazione nella sua strategia e come posso facilitare queste decisioni?". E credo che questo ci riporti proprio a ciò che volevo affrontare.

Ci sono molte informazioni e non puoi semplicemente portarle tutte alla luce. Non puoi riassumere gli appunti di ogni riunione, metterli davanti a un vicepresidente e aspettarti che capisca immediatamente a che punto siano tutte le attività. Allo stesso modo, a volte le dashboard che prepariamo ogni settimana copiando e incollando numeri non raccontano nemmeno la storia di ciò che sta accadendo.

Quali sono quindi alcune delle metriche, dei dati o delle informazioni che secondo te responsabili della delivery, program manager, project manager e persino responsabili di dipartimento devono riportare ai livelli superiori, affinché il loro leader possa partecipare alla revisione aziendale mensile o alla pianificazione trimestrale con le informazioni giuste?

Quali sono gli elementi magari meno ovvi o meno standard che dobbiamo portare all'attenzione dei nostri superiori per gestire bene verso l'alto e garantire il successo dell'iniziativa strategica, invece di limitarci a dire che la mia piccola area del progetto sta andando bene?

Maria Delgado Oliveros: Io la visualizzo così.

Per prima cosa ci serve un riepilogo rapido. Di cosa si tratta? In cosa consiste questa iniziativa? In questo modo abbiamo un promemoria costante. Poi dobbiamo sapere a che punto siamo in quel momento, perché non sarà uguale alla settimana scorsa, o almeno spero di no. A che punto siamo adesso?

Dobbiamo poi capire quali sono stati i successi, quali sono i rischi. I rischi sono più importanti persino dei successi. Certo, dobbiamo celebrare i successi, ma sono i rischi che possono impedirci di andare avanti. Quali sono questi rischi? Quali problemi stiamo vedendo?

Stiamo facendo qualcosa per risolverli? Quali misure di mitigazione stiamo adottando? E se non abbiamo la soluzione, chi deve prendere una decisione per assicurarsi che venga presa e permetterci di continuare ad avanzare? L'ultima parte riguarda il modo in cui questo lavoro è collegato agli OKR o ai KPI.

In ogni organizzazione alcuni usano gli OKR e altri no, ma alla fine tutto è collegato all'obiettivo, comunque lo si voglia chiamare. Questo è l'impatto. Dobbiamo sapere quanto siamo avanzati, quanto resta da fare e quali problemi stiamo affrontando oggi, così da poterli risolvere.

È qui che entra in gioco il processo decisionale ed è questo che conta per il vicepresidente e poi per il livello dirigenziale. Perché è importante? Perché alla fine tutto torna al consiglio di amministrazione, che ha assunto un impegno preciso e deve riuscire a mantenerlo. Se non sarà in grado di mantenerlo, deve iniziare a comunicarlo in anticipo. Ecco perché dobbiamo continuare a fornire queste informazioni ai diversi livelli.

Galen Low: Mi piace molto, e mi piace il fatto che si tratti di comprendere cosa accade alle informazioni mentre risalgono verso il livello dei vicepresidenti, quello dirigenziale e il consiglio. Cosa significa e cosa c'è in gioco per tutti coloro che si trovano più in alto?

A volte noi program manager siamo colpevoli di proteggere il team, difendere il lavoro e raccontare le cose in modo positivo. Segnaliamo i rischi, ma spesso quelli relativi alla delivery del nostro progetto o programma. E a volte non riusciamo a vedere la situazione dalla prospettiva di qualcuno che deve presentarsi davanti ai propri colleghi e dire: "Ascoltate, questi sono alcuni rischi".

Ecco cosa potrebbe ostacolarci. Ecco di cosa abbiamo bisogno. Deve battersi per il progetto o riuscire a rispondere alle domande al riguardo. Credo che serva una certa sensibilità verso ciò che accade alle informazioni, invece di limitarsi a riversare tutto sullo sponsor dicendo: "Buona fortuna, arrivederci".

Devi capire come aiutarli ad avere successo e quale sia l'impatto sul piano generale. Non è solo un progetto, non è solo un programma e non è solo un portafoglio di progetti. È una strategia e siamo tutti sulla stessa barca. È nel nostro interesse, ed è molto importante sapere come vengono utilizzate le informazioni invece di dire semplicemente: "Non è più un mio problema", affinché la strategia si concretizzi e tutti possiamo avere successo.

Maria Delgado Oliveros: Hai sollevato un punto molto importante. Confrontiamo un modo sbagliato e uno corretto di farlo.

Il modo sbagliato è presentarsi e dire: "Sì, abbiamo questo problema. Questo è ciò che sta succedendo e questo è ciò che accadrà". Poi il vicepresidente arriva e dice: "Come mai non ce ne siamo accorti una settimana fa?". "Nessuno me l'aveva detto". Le cose succedono e i progetti subiscono ritardi. Il fatto che l'abbiamo visto accadere molte volte non significa che sia il modo giusto di lavorare, perché in questo modo non stiamo davvero facendo il nostro lavoro.

Dobbiamo comprendere il quadro completo, così da conoscere l'impatto del problema che sta verificandosi oggi. Non basta dire: "Te l'ho già detto, ora vado avanti". Il modo corretto è comprendere il quadro completo. So a cosa ci siamo impegnati e cosa stiamo influenzando nell'azienda. Questo è importante perché posso prendere una decisione e dire: "Questa attività non avrebbe mai dovuto essere accettata, perché è a bassa priorità", oppure: "Questa altra attività, lasciatemi proteggere il team affinché non ci lavori".

Posso quindi portare il problema ai livelli superiori e chiedere: "Vogliamo accettare questo lavoro oppure no? E se lo accettiamo, a cosa assegniamo una priorità inferiore?". Comprendere il business è quindi molto importante. È per questo che torno sempre sullo stesso punto: non siamo segretari o persone che prendono appunti. Siamo persone che devono comprendere il quadro completo per poter operare e consegnare ciò che abbiamo promesso.

Galen Low: Mi piace molto, così come mi piace l'enfasi sull'impegno. A volte è una parola usata distrattamente, ma salendo nella gerarchia di un'organizzazione diventa la valuta, giusto?

A cosa ci siamo impegnati? Abbiamo consegnato? Questo è il linguaggio, questa è la valuta a quel livello. Non è solo: "Sì, avevamo detto che l'avremmo fatto, ma abbiamo cambiato idea" oppure "Ops". Ha molto più peso. Forse questo è un buon momento per guardare al futuro.

Penso che una parte delle persone che ci ascoltano o ci guardano dica: "Sì, sì, sì, lo faccio già". Un'altra parte pensa: "Non lo so davvero. Nessuno mi ha formato per farlo. Mi hanno formato per consegnare progetti e lo faccio bene, ma non sono mai al tavolo. Non sono mai nella stanza e non so cosa succeda in una riunione del consiglio".

Poi ci sono quelli che dicono: "Sì, sono proprio quel vicepresidente". E magari vorrebbero dire al proprio team: "Aiutami ad aiutarti ad aiutarmi", ma come possono evitare di trovarsi davanti a tutti dicendo: "Non conosco la risposta a questa domanda. Non so come avremmo potuto prevederlo. Ci vediamo il prossimo trimestre, quando spero di avere notizie migliori"? Non è una bella sensazione per nessuno.

E poi c'è l'idea che una piattaforma come glidiffy possa far risparmiare tempo ai program manager o ai team che raccolgono informazioni, spesso nemmeno quelle giuste da portare alla luce.

Questo libera tempo per consentire ai program manager di fare di più e aiutare a risolvere i problemi grazie alla comprensione del quadro generale. Come immagini il cambiamento del rapporto tra i program manager, nelle aziende SaaS e in altre organizzazioni ed imprese simili a quelle in cui hai lavorato, come Uber e Chime?

Come cambia il rapporto tra questi gruppi e il livello dirigenziale, i direttori, i vicepresidenti e i livelli superiori? E come ci arriviamo? Forse è una domanda molto ampia.

Maria Delgado Oliveros: Credo davvero che crei un rapporto migliore con loro. Uno dei problemi è che noi program manager siamo esseri umani.

Non possiamo avere occhi ovunque. Potrebbe quindi esserci qualcosa che oggi ho trascurato e che non avrei mai dovuto trascurare. Di conseguenza non riesco a comunicarlo ai livelli superiori per dire: "Ecco un problema e questo è il modo in cui possiamo affrontarlo". Credo che migliori il rapporto perché ora c'è visibilità anche in aree che probabilmente non avevo avuto il tempo di esaminare.

Se lo vedo, posso agire. Quando parlo con il vicepresidente o con il livello successivo, ho una risposta migliore per lui. Invece di dire: "Tornerò da te, lasciami capire cosa sta succedendo", ora ho il tempo di concentrarmi davvero sull'esecuzione e di fare mosse strategiche.

E internamente all'azienda possiamo capire come migliorare invece di sprecare tempo passando da uno strumento all'altro. Credo che migliori la comunicazione e il rapporto tra loro e noi, permettendoci di affrontare i problemi in tempo invece che troppo tardi.

Galen Low: Esattamente. E mentre lo dici, penso che sembri più una partnership o, almeno, che tu diventi un consulente e non soltanto qualcuno nella catena che invia informazioni verso l'alto.

Mi piace anche ciò che hai detto sul fatto che non sia di solito una nostra competenza. Non è che avessimo tutte le informazioni disponibili ma ci siamo dimenticati di comunicarle. Le informazioni sono disponibili, semplicemente non sempre sono visibili. Succedono moltissime cose e il nostro lavoro è molto complesso, quindi è facile lasciarsi sfuggire qualcosa.

Ma se abbiamo il supporto necessario per non perdere le cose importanti, possiamo diventare consulenti e partner migliori per le persone che supportiamo, per i nostri sponsor di programma e per i nostri sponsor esecutivi. È questo il collante che mantiene in movimento le iniziative strategiche, invece di farle arenare a causa di sorprese impreviste.

Maria Delgado Oliveros: Sì. Questo non cambia il fatto che siamo noi a creare il modello operativo e a interagire ogni giorno con il team. A volte non siamo esperti di un singolo argomento, perché dobbiamo ascoltare moltissime cose diverse. Se non sono un'esperta, questo strumento può aiutarmi a comprenderlo meglio, invece di dover fare 200 domande perché non avevo capito. È sempre utile farlo, ma a volte abbiamo paura di farlo davvero.

Ora hai la possibilità di usare uno strumento che ti aiuta e puoi concentrarti sulle cose reali su cui devi lavorare. Lo vedo come un partner e non come un concorrente, perché oggi non possiamo continuare a sprecare tempo e ore che costano moltissimo all'azienda e che, alla fine, incidono direttamente sui suoi ricavi. Ogni volta che rimandi un lancio, infatti, influenzi i ricavi dell'azienda.

Questa è la realtà. Lo vedo come un partner e ora possiamo concentrarci sul lavoro vero.

Galen Low: È un quadro davvero chiaro e interessante: non dobbiamo costringere tutti a cambiare strumenti, perché sarebbe destabilizzante. Le persone useranno gli strumenti che amano.

Dobbiamo fornire visibilità non solo sui soliti elementi, ma sulle cose che contano per il quadro generale. E oggi abbiamo la tecnologia per riunire tutto, in modo da non perdere tante informazioni, fornire quelle giuste al momento giusto e diventare consulenti e partner migliori per i nostri sponsor e per le persone che sponsorizzano un'iniziativa strategica. Così possono aspettarsi che il team lavori con loro in un rapporto di partnership, invece di vivere un rapporto conflittuale in cui tutti si difendono e respingono le richieste.

Maria Delgado Oliveros: È il modo giusto di vederla. È così che la vedo anch'io, anche come program manager. Questo significa che voglio perdere il mio lavoro? Assolutamente no, ma voglio diventare più brava nel farlo.

Galen Low: Questa è la promessa dell'intelligenza artificiale nella realtà, senza il cinismo che stiamo sperimentando: è come avere uno sgabello su cui salire per poter fare di più nel nostro ruolo e offrire più valore.

Maria Delgado Oliveros: Esatto. È ciò a cui puntiamo: aiutare a diventare partner per quei project manager e program manager che stanno davvero portando avanti questo lavoro. Devo dire che anche il ruolo di chief of staff, a seconda delle dimensioni dell'azienda, può svolgere molto di questo lavoro, collegando l'esecuzione alla strategia aziendale.

Diventare quel partner è, per me, più importante che diventare un concorrente.

Galen Low: Maria, grazie mille. È stato molto divertente. Glidiffy è davvero convincente. Mi sembra che tu sia ancora nelle fasi iniziali, ma dove possono saperne di più su di te e su ciò che stai facendo con glidiffy?

Maria Delgado Oliveros: Potete saperne di più su glidiffy visitando glidiffy.com. Come hai detto, siamo ancora nelle fasi iniziali. Abbiamo sviluppato il nostro primo strumento ed è disponibile. In questo momento stiamo cercando partner che vogliano testarlo e avviare un progetto pilota, perché siamo ancora all'inizio e vogliamo migliorare continuamente. Possiamo farlo solo insieme ad altre persone che cercano di risolvere lo stesso problema.

Galen Low: Mi piace molto. Mi piace il fatto che tu stia costruendo il prodotto apertamente e coinvolgendo le persone, e sono d'accordo: per costruire qualcosa destinato a questo pubblico e capace di risolvere questo problema, devi costruirlo insieme a loro. Voglio ringraziarti ancora per essere stata qui.

Maria Delgado Oliveros: Grazie mille per avermi invitata, Galen. È stato fantastico.

Galen Low: Bene, amici. È tutto per questo episodio del podcast del Digital Project Manager. Se avete apprezzato questa conversazione, assicuratevi di iscrivervi ovunque ci ascoltiate. E se volete ancora più approfondimenti pratici, casi di studio e guide operative, create un account gratuito con noi su thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima, grazie per l'ascolto.