Come Abbiamo Usato Agile e Blockchain per Costruire una Filiera Intelligente dei Vaccini

 

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Galen Low: La pandemia di COVID-19 ha colto il mondo di sorpresa, dando il via a migliaia di progetti per rispondere alla crisi. Eppure, ora che la pandemia è stata dichiarata ufficialmente conclusa dalle autorità sanitarie pubbliche in tutto il mondo, non ci siamo ancora davvero fermati a celebrare le collaborazioni umane che letteralmente hanno aiutato l’umanità a superare questo momento.

Inutile dirlo, ero entusiasta quando i due ospiti di oggi hanno accettato di parlare con me di come il loro team abbia aiutato il governo a realizzare in pochi mesi una filiera intelligente, innovativa e su misura, basata su blockchain, per garantire che i vaccini fossero consegnati in modo sicuro e rispettando tutte le tolleranze su un’area geografica enorme.

Quindi, se sei interessato a sbirciare dietro le quinte di un vero progetto digitale agile e mission-critical dal punto di vista del project manager principale e del product owner principale, continua ad ascoltare. Andremo a scoprire le sfide che hanno affrontato riguardo tecnologia, progettazione dell'esperienza utente, burnout dei team e i non sempre agili vincoli dei processi governativi e come li hanno superati per proteggere il loro paese.

Ciao a tutti, grazie per essere qui. Sono Galen Low di The Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a diventare più abili, sicuri e connessi così da amplificare il valore della gestione dei progetti nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, visita thedigitaprojectmanager.com.

Bene. Oggi andremo a scavare a fondo in un progetto che ha davvero messo alla prova metologie agile e tecnologia blockchain per portare i vaccini nelle mani di chi ne aveva bisogno durante la pandemia. Oggi con me ci sono Martin Gelb e Bill Moroz, il Product Manager e il Project Manager che hanno guidato il progetto.

Signori, grazie per essere qui oggi.

Martin Gelb: Grazie, Galen. Siamo davvero entusiasti di poter condividere ciò che il team è riuscito a fare in questo periodo.

Galen Low: Lo apprezzo molto. Ed è così raro poter approfondire i progetti, soprattutto in questa combinazione avendo product manager e project manager per un progetto di tale rilevanza. So che oggi potremo condividere ottimi spunti con i nostri ascoltatori. Quindi grazie ancora per essere qui. Sono davvero curioso di entrare nel dettaglio.

Ma prima vorrei chiedervi se potete raccontare ai nostri ascoltatori qualcosa in più su di voi. Martin, ti descrivi come un product manager tecnologico che ama scrivere. Potresti raccontarci qualcosa sui tipi di prodotti a cui hai lavorato e come sei arrivato al product management?

Martin Gelb: Beh, è interessante, perché in realtà ho iniziato come tecnico redattore molto tempo fa. E questo mi ha fatto appassionare molto alla tecnologia come concetto e al processo di completamento dei prodotti.

Come avviene tutto ciò? Alcune delle prime attività che svolgevo riguardavano raccolta requisiti e sessioni di scoperta. Così ho iniziato a capire la metodologia e a imparare come parlare con gli sviluppatori, almeno un po’ all’epoca. Ma mi ci sono affezionato. Ho fatto più cose dal lato marketing per un po', poi sono stato coinvolto nel product management da un ex collega che mi ha portato qui nel governo.

Abbiamo lavorato insieme molto tempo fa su una delle prime applicazioni cloud. Non voglio dire da quanto tempo, ma quello fu uno dei primi prodotti davvero divertenti e di successo che abbia mai potuto gestire. Era più un gestionale di orari e presenze per la sanità in Ontario, con un partner tedesco.

Poi il prossimo prodotto di cui vado molto fiero è nel settore dei servizi finanziari. Conoscevo anche un signore che stava avviando una società di compliance proprio in quell’ambito. Quindi KYC - AML, come si dice ora, quello che ora chiamano FinTech. Ma era il 2013-2014, quindi quell’acronimo non era ancora popolare.

Ma siamo passati molto presto a KYC - AML e l’abbiamo lanciato con successo e poi ho fatto altre cose, poi è arrivata la pandemia. E il signore con cui lavoravo mi ha chiamato e... il resto è storia. Due anni dopo, la settimana scorsa la pandemia è stata dichiarata ufficialmente conclusa.

Galen Low: Ufficialmente conclusa. Ecco fatto. Ci sono tre cose che adoro di questo racconto. A) Mi piace questa idea che, nel mondo digitale, le persone spesso ci finiscono trascinate dentro, proprio come racconti tu con il product management. E poi tutte queste tecnologie non nascono da un giorno all'altro: ecco la FinTech, ecco la blockchain, eccetera.

Sono tutte, in realtà, emerse piano piano e si sono evolute nel tempo.

Martin Gelb: Sì, essere product manager è un po' come gestire una mandria di gatti. Quando sono arrivato qui, ho capito subito che la prima persona che dovevo chiamare era Bill.

Galen Low: Ottimo spunto, Bill, chi ascolta regolarmente il nostro programma probabilmente ti conosce, ma per chi è nuovo, puoi raccontarci un po’ sui tipi di progetti e programmi che hai seguito?

Bill Moroz: Per me si tratta di piattaforme per la consegna di sistemi mission-critical. Sono un project manager tecnico, program manager, diciamo come vuoi. Ho iniziato tanti anni fa dalla McGill University programmando in dBase 3; la mia esperienza è sui dati, aggregazione di dati, aggregazione di contenuti.

C’è sempre un problema aziendale da risolvere. Poi arriva la chiamata di Martin che mi chiede “sei libero? Perché ho davvero bisogno di te”. Ed è stata davvero la miglior chiamata che abbia mai ricevuto, perché stiamo facendo la differenza e abbiamo posto le basi per continuare a farlo anche dopo la nostra presenza.

Questo è un sistema che continuerà ad andare avanti grazie alle fondamenta che abbiamo messo in questo progetto importante.

Galen Low: Mi piace. E sì, in termini di missione critica, qui lo è davvero. Abbiamo avuto un po’ di suspense nel descrivere il progetto, ma forse è il momento di entrare nel dettaglio. In quanto a contesto, la pandemia è arrivata. I governi in tutto il mondo avevano il compito di distribuire i vaccini alle comunità e alle aree che ne avevano più bisogno. Qual è stata la sfida che vi è stata affidata?

Martin Gelb: In realtà si trattava di una proof of concept, Galen. E precisiamo, avevano già costruito un sistema. Non era basato sul cloud. Era stato realizzato dalle Forze Armate Canadesi che erano state chiamate proprio perché, letteralmente, chi altri potevano chiamare? Dove trovare cento, centocinquanta o duecento persone disponibili a gestire tutto?

Quindi sono intervenuti loro. Hanno iniziato con i fogli Excel, in cui sono molto bravi. Avevano un paio di centinaia di persone che potevano lavorare su quei fogli giorno e notte. Non solo, era un’operazione attiva 24/7.

Quando sono arrivato, avevano già sviluppato o almeno progettato quello che chiamavano un MVP (prodotto minimo funzionale) basato sulla piattaforma descritta prima. Ed era davvero “minimo”, in senso letterale. Era forse un BVP – prodotto appena funzionale. Quindi c’era molto lavoro da fare. Inoltre, non c’era molto controllo lato requisiti aziendali, sviluppo e gestione prodotto. Tutto questo mancava.

Bill Moroz: Detto questo, funzionava, ma funzionava in modo...

Martin Gelb: Altamente manuale. Era tutto molto manuale, perché potevano permettersi di avere 40 o 50 persone su entrambi i lati del processo, ricevere l’ordine in SAP, estrarre i dati, fare quello che serviva; era così che funzionava.

Dovevamo ovviamente sistemare la situazione e avevamo gli strumenti per farlo: S/4HANA, un pacchetto ERP premium e risorse di sviluppo, oltre ai fondi. Subito io e Bill abbiamo dato una struttura forte. Non voglio dilungarmi troppo su quanto abbiamo dovuto essere rigidi all’inizio, ma verso settembre/ottobre le forze armate stavano passando il testimone alla gestione civile.

Ed è stato difficile, perché chiaramente non potevano più portare 150 persone. Era impossibile trovare così tante persone in quel periodo. Si è passati da 150 a circa 30-40 persone. Quindi abbiamo dovuto fare molto lavoro agile sulle procedure e affrontare la situazione fetta per fetta: cosa abbiamo automatizzato? Ok, allarghiamo piano piano, proviamo a vedere se c’è altro su cui possiamo intervenire. Così ci siamo mossi. Arrivati a Natale, abbiamo capito che c’erano davvero molti processi con codice personalizzato, API, di tutto e di più insomma.

Bill Moroz: Da project manager, è stata una nuova esperienza, perché abbiamo dovuto considerare la qualità della vita come parametro. E la qualità della vita degli operatori, passando da una classica trasformazione digitale da oltre cento persone a una trentina e poi alla fase successiva, che è dove siamo ora.

Martin Gelb: Ora siamo scesi a meno di dieci persone che gestiscono il sistema.

Galen Low: Wow. Quindi, per chiarire, è una crisi tipica della gestione delle crisi governative. Si prendono le risorse, probabilmente l’esercito, per mettere in piedi qualcosa. Quello che mi descrivi era un BVP, ancora piuttosto ingegnoso, con un backend S/4HANA, tanta manodopera, ma ancora fortemente basato sui fogli Excel. Dati inseriti ed estratti, manipolati manualmente – tanti rischi di errore.

E andando avanti, serviva sì una soluzione d’emergenza, ma anche più intelligente. Il margine di errore è così ridotto in una pandemia che quel sistema doveva diventare più intelligente per ridurre i punti di possibile errore. E qui intervenite voi: come migliorare da BVP e MVP rendendo tutto più intelligente, così che poche persone possano operare con massima precisione sui dati.

E senza il rischio che qualcuno dimentichi una formula o una cella Excel, provocando ritardi nelle consegne dei vaccini dove servono.

Martin Gelb: Per noi è tutto una questione di dati. Perché non siamo sul molo di carico a vedere i camion partire e a segnare tutto su una checklist. Tutto quello che abbiamo sono i dati e se possiamo garantirli, sappiamo quali vaccini hanno passato il QA, sono pronti per la spedizione, ci sono i lotti, le scadenze, le soglie di temperatura, la destinazione. Ok, sono partiti. Ok, sono stati consegnati nelle condizioni corrette, sono nella struttura prevista, e va bene così. Questo è quello che dobbiamo sapere. Alcuni dati erano accessibili, altri no.

Li ricevevamo in modo asincrono da varie fonti. Ma cosa abbiamo, su cosa lavoriamo? La piattaforma è backend SAP S/4HANA, il sistema ERP completo.

Utilizziamo principalmente i moduli di gestione materiali, vendite e spedizioni con parte della orchestrazione dei processi aziendali e altro. Frontend: un portale protetto per 50-60 utenti in Canada che ordinano per le loro giurisdizioni, province o territori, oltre ad agenzie federali. Frontend React, funzione d’ordine e reportistica. Un buon portale, direi.

Bill Moroz: Martin, posso aggiungere una nota: parte del design del portale era votato all’esperienza cliente.

Abbiamo clienti e volevamo semplificare al massimo l’esperienza. Non volevamo fosse il solito portale governativo piatto o noioso. L’esperienza utente, rendere tutto semplice. Perché qui il prodotto è importantissimo: vaccini che vanno direttamente nelle persone e salvano vite. Semplicità ed esperienza utente, ascolto dei clienti su come visualizzare le informazioni, canale di feedback coi gruppi di utenti per migliorare ad ogni rilascio.

Martin Gelb: Esatto. Facevamo interviste uno-a-uno e raccoglievamo il massimo dei feedback. Gli utenti erano spesso dipendenti della sanità pubblica “requisiti” a fare questo – non esperti di logistica. Volevamo fosse tutto amichevole e collaborativo, e abbiamo ricostruito il portale con moltissimi feedback, showcase, e altro ancora.

Classica gestione prodotto. Io arrivavo con la lista delle cose da fare, Bill spiegava a tutti il perché fossero fondamentali, e così lavoravamo bene.

Galen Low: Mi piace. Devo chiedere: da canadese, di solito non pensiamo al governo come esempio di agilità. So che ci sono progetti digitali di eccellenza, ma la percezione comune è altra. Ci sono state molte difficoltà a lavorare in modalità agile in un ambiente così?

Martin Gelb: Ci hanno concesso un margine di manovra più ampio del normale. Non ne abbiamo abusato ma abbiamo capito fin dove potevamo spingerci e l’abbiamo fatto. Era tutto rivolto a facilitare la vita degli operatori, perché erano sopraffatti. Tutti lavoravamo a orari folli, anche di notte e nei weekend, sempre pronti perché le cose accadevano in continuazione: nuova variante, nuovo prodotto, nuovi farmaci da gestire.

Abbiamo trovato ben 50-60 episodi di codice personalizzato, tutti casi fuori standard SAP e supply chain. Così abbiamo pianificato la nuova versione 2.0, ma nel frattempo abbiamo fatto 9 versioni e 4 sub-versioni sotto la 1.0: in totale, 13 release in poco più di un anno. Impressionante a livello enterprise.

Avevamo 35-40 sviluppatori e altri project manager e tante persone coinvolte. Senza il team, Bill e gli altri sarebbe stato impossibile. In concreto, il lavoro lo hanno fatto loro e meritano una medaglia per il servizio. Per me è un apice di carriera. Abbiamo completamente riscritto col 2.0 tutto su standard SAP, data-focused, user-focused. Nel frattempo abbiamo creato un data warehouse.

Bill Moroz: Perché no?

Martin Gelb: Esatto, perché no? Ormai eravamo lanciatissimi.

Galen Low: Bill, vorrei approfondire sul team e sul metodo.

Abbiamo parlato di sviluppatori, di ricercatori, di agile: come avete fatto a sfornare 14 release in così poco tempo? Che tipo di agile usavate, come avveniva la collaborazione?

Bill Moroz: Tutto ruotava intorno alla comunicazione. Non parlo solo di riunioni programmate ma di dialogo continuo, working session, focus sugli obiettivi: cosa vogliamo portare a casa nei 45 minuti della sessione? Se l’obiettivo veniva raggiunto, si celebrava il successo. Tutto online, virtualmente. Alcune persone del team non le avevo mai incontrate fino a una riunione di persona dopo quasi due anni di collaborazione, ma era tutto naturale.

La chiave era tenere a mente il quadro generale ma anche i micro-obiettivi e festeggiare i successi, con l’atteggiamento “cosa possiamo fare e come?”. Gestire le aspettative.

Molto orientati alla tecnologia. Martin, vuoi aggiungere?

Martin Gelb: Per molti la trasformazione digitale equivale ancora ai fogli Excel. E io sono sempre stato “allergico” agli Excel. Certo, penso che sia il miglior prodotto Microsoft, ma non è uno strumento di gestione dati. Noi dovevamo eliminare questo approccio ma senza creare traumi, perché gli operatori avevano tanto da fare ogni giorno.

Il nostro metodo era quello classico della gestione prodotto: standup giornaliero, discussione degli ostacoli, cose concrete “di che hai bisogno, possiamo aiutarti?”, riunioni mirate su temi specifici. Sulla blockchain, ad esempio, avevamo appuntamenti settimanali. Si lavorava concretamente a spedizioni test, anche con FedEx Canada e FedEx Memphis, simulando spedizioni, vari scenari, tracciamento. Stiamo ancora sperimentando anche spedizioni internazionali (in base ai sensori FedEx disponibili). Internazionale è particolarmente interessante.

Galen Low: Parlatemi un po' del rapporto con FedEx.

Martin Gelb: Sì, certo. Abbiamo conosciuto il CTO di FedEx alla conferenza blockchain di Don Tapscott. Persona fantastica, entusiasta del progetto, anche perché è davvero importante per materiali come questi: ovviamente sono importanti anche le banane, le t-shirt, eccetera, ma qui ci sono parametri critici da mantenere durante tutto il percorso.

C’è una procedura di QA ancor prima della consegna. È tutto documentato su un registro. Ed è proprio questo: tutto ruota attorno al registro (ledger). I registri non sono una novità. Esistono da secoli, ma ora abbiamo potenza di calcolo, intelligenze e reti che ci permettono cose straordinarie. La blockchain è questo.

Quando materiali di qualsiasi tipo passano di mano, diversi attori li toccano, aggiungono/tolgono informazioni, la blockchain assicura che l’integrità sia mantenuta lungo tutta la catena. Al di là del valore aggiunto, a conti fatti sai cosa è successo dall’inizio alla fine, puoi garantirlo. Questo registro immutabile, la provenienza, è inestimabile.

Bill Moroz: Secondo alcuni (forse FedEx o altri), il dato è importante quanto, se non più, del contenuto della scatola. È tutto data-driven.

Martin Gelb: Sì, è il loro motto. E sono d’accordo. Per il destinatario finale conta ricevere il vaccino, ma se noi non abbiamo la certezza della consegna e dell’integrità, non lo riceverà mai come serve. Quello è fondamentale.

Bill Moroz: Per i vaccini si parla sempre di catena del freddo. I vaccini devono essere mantenuti a -200 o temperature comunque molto basse.

Martin Gelb: Dipende dal prodotto. Non entriamo troppo nei dettagli, ma quello che vogliamo è poterlo sapere con certezza. Da subito, abbiamo collaborato con FedEx: partner affidabilissimo. Ci siamo incontrati tutti alla blockchain conference, dopo mesi di videoconferenze. Momento stupendo. Quindi, è fantastico lavorare con un partner così – si vedrà dove porterà: per me resta una soluzione puntuale (point solution). La blockchain è una tecnologia meravigliosa ma l’applicazione va trovata in base all’opportunità: dove può far risparmiare o guadagnare.

Noi la usiamo per risparmiare tempo e denaro e per “blindare” i dati, perché i dati sono tutto. Sappiamo ora che riusciamo a raccoglierne la maggior parte asincronamente. Va sistemato: a volte un dato cambia dopo che arriva una mail... e non parliamo di fax! Quindi ora va tutto sincronizzato agli eventi della catena, per poterlo sempre dimostrare.

E il governo, ovviamente, ha l’auditor: “Mostrami i dati, cosa avete fatto, dove, come, ecc.” Bene: registro immutabile, blockchain bloccata; serviti pure.

Bill Moroz: Il Revisore Generale del Canada è ovunque, e a ragione. Un altro requisito fondamentale del sistema: deve rispondere agli standard di audit.

Martin Gelb: Ottima intuizione. Audit e blockchain vanno a braccetto. In ambiente pubblico gli audit sono o bianco o nero: hai fatto quello che dovevi, o no. Nessuna discussione.

Galen Low: In un certo senso è stata la sfida definitiva: altissima pressione, tempi rapidi, logistica, dati in tempo reale, interfacce semplificate per pochi operatori ma risultati mission-critical.

E adesso che la macchina funziona, ci sono mille altre possibilità: tracciabilità auditabile in ogni processo dove serva visibilità e trasparenza (dati e merci). Un momento di innovazione stressante ma decisivo.

Martin Gelb: All’epoca non ci pensavamo davvero: era quasi zen, stavamo costruendo l’aereo mentre lo pilotavamo. Legavamo quello che serviva con “filo di ferro e nastro adesivo”.

Sto esagerando, ma avevamo risorse davvero fortissime, un ottimo team di sviluppo, supporto al progetto e un nucleo di analisti e data people di alto livello. È sempre uno sforzo corale. Non esiste che tutto questo succeda senza la squadra, la dedizione, e il senso di servizio. Certamente la paga c’è, ma qui tutti si sono spinti ben oltre il dovuto.

Bill Moroz: Per fare la differenza per il Canada. Questo è un grande propulsore motivazionale, tutti qui per la stessa missione. Certo, qualcuno che non era in sintonia c’è stato, ma è andato via.

La parola d’ordine: facciamo la differenza in un contesto dove si rischia la vita delle persone, bisogna portare a termine la missione. E si tratta, più in generale, di prodotti: cataloghi da gestire, sistemi ordini e reportistica. Prendiamo la tecnologia e la traduciamo per i non tecnici: il prodotto va gestito, consegnato, tracciato con qualità e integrità, indipendentemente dalla piattaforma.

Galen Low: Questo è il senso dei prodotti e progetti digitali: integrazione di tecnologia, anche nuova, il livello business/governativo, le esigenze degli utenti, l’operatività.

Veniamo alle criticità. Martin, hai detto che volavate costruendo, ma come avete gestito il burnout del team?

Martin Gelb: Sinceramente, sono esausto adesso. Dopo due anni al massimo, ho bisogno di una pausa. Ma l’ente è stato molto attento: chi ha lavorato alla risposta pandemica è stato inviato a un programma di decompressione di due settimane, virtuale, con counseling e supporto tra colleghi.

Ho voluto che tutti sul mio team partecipassero. È stato davvero utile, riconoscendo che a livello di leadership si capiva già che tanti stavano cedendo. Io ho sempre pensato di poter “resistere”, ma due anni sono il mio massimo.

Ora vado un po’ a pescare. Dal punto di vista del team: trovare le persone giuste, Bill era la persona giusta. Ho individuato analisti brillanti, personale di supporto, sicurezza, ecc. Un buon servizio di assistenza utente di primo livello, escalation per problemi maggiori, vendor management dei fornitori e gestione contrattuale/governativa.

Io adoro scrivere requisiti d’azienda, analisi, design, raggiungere il consenso e tradurre tutto in “dev speak”: specifiche di lavoro, criteri di accettazione. Il tutto con standup giornalieri, incontri tematici, showcase regolari, UAT ad ogni release e tanto change management. Se posso dire qualcosa a un product manager: fate massima attenzione alla gestione del cambiamento.

Chi compra o riceve il prodotto, sia nel pubblico che nel privato, deve capire bene come il rilascio lo impatterà e va agevolato al massimo. Troppo spesso il software viene “scaricato” sugli utenti senza preparazione, i leader aziendali l’hanno acquistato, ma l’utente si trova spiazzato dopo decenni di propri metodi e strumenti. Più si lavora sul tema prima, più è probabile il successo del prodotto.

Bill Moroz: Lì si gioca tutto. Si chiama adozione e anche “adesività” alla soluzione. Ho visto ambienti dove il nuovo sistema viene lanciato ma le persone continuano a usare i fogli Excel sotto la scrivania: questo è il caso peggiore. Non c’è adozione vera. Solo accettare il cambiamento come miglioramento permette l’assorbimento richiesto. Questo va spiegato, le sessioni devono essere stimolanti, con l’orgoglio di aver raggiunto obiettivi, non solo “un’altra riunione”.

L’eccesso di lavoro porta a burnout, oppure ci si “disconnettere” mentalmente. Alcuni non hanno retto e, giustamente, se ne sono andati. Ma la squadra deve andare avanti. Il successo si basa sul team giusto, la giusta attitudine. Martin e io abbiamo decenni di esperienza in tanti ambienti, clienti e piattaforme. Tutto ciò ci ha permesso di raggiungere risultati di vertice e successo per il governo canadese.

Galen Low: Squadra giusta, spirito giusto, grande missione.

Martin Gelb: Tutto dipende dal team. Ancora una volta, nulla di tutto ciò sarebbe successo senza le persone e le motivazioni adatte.

Bill Moroz: A volte diamo l’impressione che sia facile, ma non lo è.

Martin Gelb: È quello che fanno i professionisti: fanno sembrare tutto facile. Come i golfisti che tirano a 300 metri senza sforzo.

Galen Low: Questo è il digitale. Lo rendiamo “troppo” facile – e la gente pensa ci sia solo da premere un tasto. Ma è solo grazie a voi che tutto sembra facile.

Martin Gelb: Tema importante: la cultura digitale è una vera sfida, nel pubblico e nel privato.

Galen Low: Come formate gli stakeholder “a velocità”, quando tutto corre e bisogna allineare i decisori? Cosa fate per trasferire la conoscenza tecnologica?

Martin Gelb: Chiedo qual è il problema. Non “quale” problema hai, ma cosa ti serve? Poi mi parlano di integrazioni, ecc. e io li fermo: non ditemi la soluzione, ditemi il problema. Anzi, ancora meglio, quali report vorreste vedere? Che dati e visualizzazione vorreste?

Così di solito ci si riesce. Poi si risale ai requisiti software, spesso alcune cose già ci sono, basta presentarle meglio; altre no e servono sviluppi. Siamo fortunati ad avere una persona dell’operatività nel team, in pratica il nostro “ponte” con il National Operating Center. Essere in contatto con un super-user è il massimo per un product manager.

Senza di lui nulla si fa in modo ragionevole. Non siamo sul posto e serve uno sguardo costante sulle attività e i processi. Spesso l’utente non articola bene il problema; può però descrivere cosa vorrebbe vedere. Su questo si lavora: serve andare avanti a chiarimenti, ma si riesce a progettare e tradurre in sviluppo.

Non è niente di nuovo: chiunque legga pragmatic marketing, Marty Kegan, Silicon Valley... è un mix di best practice, aspettative gestite, attenzione al dato e focus sul cliente. Questo si può fare da product manager. Se si ha il supporto della leadership, un “super user”, sviluppo, sicurezza, accessibilità, tutto funziona.

E noi siamo stati fortunati a trovarci in una posizione ottima a lungo. Oggi il budget è diverso e saranno necessarie scelte molto rigorose su cosa sviluppare e mantenere.

Il focus ora è sulla preparedness: nessuno era pronto, si dipendeva dall’estero, non c’era un sistema filiera-vaccini. Quindi preparazione e prontezza sono essenziali: dovremo essere sempre pronti per il futuro, a beneficio dei figli e nipoti. Che sia S/4HANA o altro in futuro, il punto non è il software ma il concetto di readiness.

Bill Moroz: L’ecosistema, la preparazione, piattaforme interoperabili e standardizzate, l’agilità nella readiness.

Martin Gelb: Mantenere la tecnologia moderna e continuare ad evolvere, ma non ai ritmi intensi che abbiamo avuto. Stiamo già lavorando sulle versioni 2.2 e 2.3 prima che finisca il budget COVID. Il sistema funziona bene, ma si può sempre espandere: demand planning, forecasting, track and trace completo, serializzazione prodotti... non ci si ferma mai.

È la natura del software: non è mai finito. Si continuerà sempre ad aggiungere qualcosa. Il punto è monitorarlo e tenerlo pronto.

Galen Low: Questo è vero. Soprattutto visti i budget: ora che la pandemia è finita, tutto verrà ignorato o terremo alta la readiness? Non è facile “vendere” questa idea nel budget nazionale.

Un’ultima domanda per Bill. Pensando all’utilizzo di agile in questo contesto d’urgenza, con qualche deroga alle regole standard, credi che il progetto abbia aiutato a sviluppare la cultura agile nel governo canadese? Si continuerà a seguire questa mentalità? O è stato solo un caso eccezionale?

Bill Moroz: Assolutamente sì. È un esempio metodologico replicabile in futuro: tutto ruota sulla delivery. Non so se continuerà, perché dipende dalle persone. Agile è “proprietà” di chi lo usa e viene interpretato in ogni organizzazione a modo suo. Ma se si abbracciano il metodo, la comunicazione continua, la creatività, la celebrazione dei successi, allora sì. Spero tanto che prosegua – qui ha funzionato, è stato serio ma anche molto stimolante. E, con questo team, lo rifarei subito: è stato un grande motore di avanzamento.

Galen Low: Ottimo. Martin, Bill – grazie mille per gli spunti di oggi. È stato un piacere avervi qui. Spero di potervi avere ancora, magari nella nostra community, per dare modo ad ascoltatori interessati di approfondire.

Martin Gelb: Grazie, Galen. È bello poter raccontare questa storia. Non so se mai verrà ufficialmente riconosciuta, ma è stato un viaggio incredibile per entrambi noi e sono orgoglioso del team e grato per l’opportunità di servire il nostro paese.

Galen Low: Grazie a voi e alla squadra. Siete eroi silenziosi: raramente queste storie vengono raccontate. Ma dietro c’è tantissimo lavoro per garantire la sicurezza di tutti.

Bill Moroz: Grazie.

Galen Low: Eccoci qui. Come sempre, se volete unirvi alla conversazione insieme a oltre mille appassionati di project management, entrate nella nostra collettiva su thedigitalprojectmanager.com/membership per saperne di più. Se vi è piaciuto quanto ascoltato oggi, iscrivetevi e restate in contatto su thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima, grazie per l’ascolto.