Come individuare e supportare i migliori project manager per caso

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Galen Low: Ciao a tutti, grazie per essere all'ascolto. Mi chiamo Galen Low e faccio parte di Digital Project Manager. Siamo una community di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a diventare più esperti, sicuri e connessi, così da amplificare il valore del project management nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, visita thedigitalprojectmanager.com/membership.

Oggi parliamo del destino degli accidental project manager e dei project manager deputati che lavorano in contesti di agenzia — sapete di chi parlo — quelle persone che si ritrovano a guidare un progetto con poca formazione, zero esperienza e autorità limitata. E la domanda che ci poniamo oggi è: come possiamo, come leader di progetto, manager e operatori di agenzia, individuare le persone giuste per assumere il ruolo di project manager, e come possiamo prepararle meglio al successo affinché i nostri collaboratori e le nostre agenzie ne traggano beneficio?

Oggi, in studio con me c'è un esperto riconosciuto del settore agenziale, autore e fondatore della consulenza Sakas & Company, il signor Karl Sakas in persona.

Karl, grazie mille per essere qui con me.

Karl Sakas: Galen, è un piacere essere qui. Non vedo l'ora di aiutare le persone.

Galen Low: Adoro ciò che fai. Adoro come aiuti le agenzie. Mi piace che tu abbia approfondito anche la parte del project management. Non per fare troppo l'appassionato, ma sei un nome che volevo avere su questo podcast da molto tempo. So che sei già stato ospite con Ben, ma sotto la mia conduzione tu ed io non avevamo ancora mai avuto una conversazione da registrare.

Quindi sono davvero entusiasta di approfondire.

Karl Sakas: Felice di essere qui.

Galen Low: Fantastico.

Pensavo di iniziare con una domanda importante per rompere il ghiaccio. Ed è questa: qual è il beneficio maggiore per un'agenzia nell'incaricare, deputizzare o magari promuovere in modo permanente un dipendente non-PM a un ruolo da project manager invece di assumere direttamente un PM esperto? E qual è invece il maggior rischio?

Karl Sakas: Partiamo dalla definizione del termine. Ho coniato io l'idea di "project manager deputato". Ho fatto il project manager a tempo pieno in passato. Un PM deputato è un PM part-time che svolge questo incarico, che lo desideri o meno, oltre alle sue responsabilità abituali.

Potrebbe essere un designer abbastanza organizzato che ora gestisce progetti di design, uno sviluppatore, uno scrittore, ecc. Ho usato il termine deputato perché ricorda i vecchi film western, in cui il sindaco prende la stella e la appuntano al petto di qualcuno dicendogli "adesso sei tu il responsabile".

Sono stati nominati, che lo volessero o meno. Ora devono capire cosa fare: andare a catturare il cattivo o consegnare il progetto rispettando il compenso concordato. Da qui deriva "deputato". Il project manager riluttante è leggermente diverso. Sebbene possano esserci delle sovrapposizioni, un PM riluttante è qualcuno che sa fare il lavoro, ma non vuole svolgerlo.

Potrebbero farlo, semplicemente non è ciò che vogliono. In fase di assunzione, sarebbe meglio evitare i candidati riluttanti. Sul sito di Sakas & Company ci sono alcuni articoli a riguardo. Con i PM deputati, l'assunzione è che, magari, non siano entusiasti, ma siano comunque disposti a provarci. In un mondo ideale, chiedevi quali sono pro e contro del deputato o riluttante.

Idealmente, non assumeresti mai un dipendente riluttante: potrebbero essere in grado, ma non vogliono. Questo di solito non funziona. A volte, nei miei clienti capita che abbiano assunto qualcuno che si rivela riluttante e dobbiamo capire come muoverci. Per il deputato invece, l’ideale sarebbe avere PM a tempo pieno, persone entusiaste del project management, impegnate in questa carriera.

Sono membri di community come Digital Project Manager. Lo vedono come il proprio lavoro. Quindi, nel mondo ideale, assumeresti sempre PM a tempo pieno. Ma i PM deputati entrano in gioco quando l’agenzia non ha il budget per una figura dedicata. Certo, i PM sono proficui quando fatturi il loro tempo, ma assumere il primo PM può essere un salto importante.

Perciò i PM deputati sono a volte una soluzione tampone. Oppure può accadere che non ci sia abbastanza budget dal cliente per pagare un PM a tempo pieno, ma qualcuno deve comunque coordinare. Allora deputizzi qualcuno per portare a termine il lavoro.

Galen Low: Trovo interessante la distinzione sul riluttante, perché ho visto capitare spesso il caso che hai citato. Un designer o uno UX researcher viene deputato, riceve il "badge", giusto?

Hai il controllo, gestisci questo progetto. E ho visto persone entusiastiche, interessate al project management e vogliose di contribuire di più. E ha funzionato molto bene in quella consulenza o agenzia.

Dall'altra parte, però, ci sono quelli che pensano: "Oh, non voglio dover essere sia un project manager che un designer." E anche se per l’agenzia il costo-beneficio sembra positivo, potrebbe in realtà ridurre il ROI per mancanza di entusiasmo e reale interesse nello svolgere il ruolo.

Karl Sakas: Mancanza di entusiasmo. E si vede anche un calo di produttività dovuto ai costi di commutazione, quando una persona passa dalla modalità PM a esperto di contenuto (SME), rischiando di perdere informazioni nel passaggio.

Galen Low: Assolutamente. E anche solo il fattore formazione: lo scenario che hai descritto è proprio come l'ho visto e vissuto, giusto? Ecco il "badge". Vai, prendi una decisione.

Karl Sakas: Esatto, esatto. Ovviamente non vuoi assumere PM riluttanti sin dall’inizio – ad esempio, un amico lavorava in un’agenzia che aveva assunto una designer che voleva diventare project manager, ma la candidata non spiegava granché il motivo e loro avevano chiarito che si trattava di un ruolo da PM, non da designer.

Lei aveva accettato, ma dal primo giorno si intrometteva nel lavoro dei designer e dovettero licenziarla. Pare che tentò anche una causa e ottennero un risarcimento. Era tutto evitabile. Il PM è un lavoro difficile. Io ora chiederei sempre: hai mai fatto il PM prima? Perché vuoi diventare PM?

Sai cosa significa? È il lavoro giusto per le persone giuste, ma non per chiunque. Credo che se l’agenzia – che non era cliente mia – avesse indagato sul perché, la storia della candidata non avrebbe tenuto.

Credo che in realtà lei stesse solo cercando qualsiasi lavoro. Hanno sbagliato da ambo le parti.

Galen Low: È successo anche a me: capita, ci si trova coinvolti. Qual è il passo successivo? Forse posso gestire chi gestisce i progetti. Sembra funzionare. Si va avanti.

Karl Sakas: Sì, sì.

Galen Low: Mi piace quell’approccio dell'indagare il perché, quando si seleziona qualcuno per un ruolo che non ha esperienza pregressa.

Vorrei allargare la visione. Ci sono varie strade possibili, ma il motivo per cui questo tema mi stava così a cuore è che tanti miei ascoltatori si definiscono accidental project manager. Erano, semplicemente, al posto giusto, nel momento giusto.

Karl Sakas: Abbiamo PM deputati, PM eletti e poi gli accidentali.

Galen Low: Gli accidentali, giusto? E potrebbero essere un mix di entrambi. Alcune di queste persone, se ascoltano il podcast, hanno preso il "badge" e se lo sono tenuto. Anch’io ho iniziato così: ero lì, disponibile, e ho preso il "badge" quando mi è stato lanciato. Come dicevo all’inizio, vedo spesso questa pratica in agenzia e in altre organizzazioni per i motivi che hai citato: a volte non è il momento giusto per assumere un PM a tempo pieno;

altre volte vuoi dare nuove opportunità a chi mostra interesse o promette bene, ma resta una sorta di arte oscura: rischia di mettere le persone nella direzione sbagliata, di creare stress e aspettative poco realistiche per chi viene incaricato e anche rischi di business per l’agenzia.

È per questo che mi sono interrogato: come si possono prendere decisioni sagge sull’attribuzione, o per dirla come te, sulla deputazione dei PM in agenzia, in modo che tutti abbiano vantaggi? Volevo tornare sul tema della riluttanza perché avevi scritto un articolo, un framework per ottenere risultati, ma penso si applichi anche ai PM.

Era la triade tra desiderio, competenza e capacità. Potresti illustrarcelo?

Karl Sakas: Certo. Immagina un diagramma di Venn con tre cerchi che si intersecano: desiderio, competenza, capacità. Mi era capitato perché i clienti mi dicevano "ho un collaboratore che non porta a termine il suo lavoro" o spesso, dato che lavoro soprattutto con titolari di agenzie, era "faccio fatica a ottenere risultati" oppure "vorrei delegare al mio team, ma non mi fido che portino a termine il lavoro". Da consulente e coach, allora mi chiedevo: non deleghi perché effettivamente il team non ha ciò che serve, o è più un problema di controllo del capo anche se in realtà potrebbero, e forse dovrebbero?

Così ho individuato questo diagramma: desiderio, competenza, capacità. L’idea è che servono tutte e tre per portare a termine qualcosa. Viceversa, se qualcosa non va avanti, probabilmente ne manca almeno una, forse due, magari tutte.

Vediamo come funzionano. Desiderio: vuoi davvero fare il lavoro? Se qualcuno non lo vuole, difficilmente funzionerà. Questa è la motivazione. Competenza: sanno svolgere il compito? Può riguardare il lavoro attuale o, se stai promuovendo qualcuno, la competenza nel nuovo ruolo. Ad esempio, passare da esperto individuale a gestire persone o progetti: non è detto che chi sa fare bene il lavoro individuale sappia anche dirigere gli altri.

La competenza si può sviluppare col tempo, ma si deve poter fare il lavoro. Poi la capacità: hai il tempo per farlo? Una persona può avere desiderio e competenza, ma non il tempo (capacità). Succede spesso a chi ha ruoli dirigenziali: vuoi farlo e sai come, ma sei sommerso dalle riunioni.

Stai sempre spegnendo incendi: lavori sull'emergenza invece di prevenire futuri problemi. Quindi, se qualcosa non va avanti, consiglio a un titolare che esita a delegare: verifica se il team ha desiderio, competenza, capacità. Se manca anche uno solo di questi elementi, è un problema, ma puoi intervenire per migliorare.

Galen Low: Quello che mi piace di questa lente è che, all’inizio guardando il diagramma, pensavo fosse una questione solo individuale. Poi riflettendoci, non necessariamente: la riluttanza è l’opposto del desiderio, dal mio punto di vista. Se hai identificato desiderio nell’esplorare il project management, è già un buon inizio.

Ma come dicevi, quella persona potrebbe mancare di uno, due o perfino tutti e tre questi fattori. Ma se ha desiderio, la competenza si divide: hai davvero identificato che ha le competenze? Come manager, sai quali sono le skill che servono a un buon PM?

Vedo spesso semplificare troppo: "comunichi bene, sei organizzato, ora sei PM". Non sono cattive basi, ma non bastano. E poi sulla capacità credo che la responsabilità sia del manager o del titolare agenzia, di creare lo spazio necessario; non solo assegnare nuovi compiti, ma magari aspettarsi che continui a gestire 5, 15, 20 progetti anche come designer. Questo è fondamentale.

Karl Sakas: Questo è ingiusto. E entra anche in gioco fornire altre risorse: ad esempio, un titolare che si lamentava perché il direttore clienti prometteva cose ai clienti senza controllare il calendario generale di agenzia.

Gli ho chiesto: "chi è responsabile del calendario generale di agenzia?" Alla fine ha dovuto ammettere che... non esisteva alcun calendario unico. Primo problema! Ovviamente il team dovrebbe coordinarsi con il calendario globale, ma spetta al titolare fare in modo che ciò accada.

Galen Low: Apprezzo questo discorso sulla responsabilità.

E sulla competenza, può rientrare tra le responsabilità dell'agenzia in questo contesto. Pensando a quello che hai detto: può essere che manchino alcune cose e allora potrebbe non essere una buona scelta, o semplicemente indicare che serve supporto.

Quindi, se qualcuno ha desiderio e capacità ma non sufficiente competenza, cosa consigli ai tuoi clienti per colmare quella parte del diagramma?

Karl Sakas: Servono essenzialmente tre cose per la competenza. Formazione su come svolgere il compito, sapere dove trovare le risorse, cosa significa "fatto".

Ad esempio, un cliente diceva che il suo team impiegava quattro ore per fare cose che lui faceva in venti minuti. Un'enorme differenza. Ma andando a fondo: uno, erano junior che non lo avevano mai fatto; due, non aveva mai detto loro che ci voleva così poco; tre, non li aveva mai formati per accelerare. Quindi la formazione è importante: mostrare come fare, sia con formazione interna che esterna, ad esempio con Digital Project Manager o il mio corso per PM deputati: Agency PM 101. Non devi formare tu tutto, ma serve riconoscere il bisogno di formazione.

La seconda cosa è il coaching: la formazione non copre tutto, bisogna accompagnare le persone, magari mi piace il metodo socratico: "cosa faresti tu?". Ma prima o poi devi dare la risposta. Un approccio graduale: ti mettono a parte, poi chiedono un consiglio, poi sei attivamente coinvolto. La terza cosa è l’esperienza sul campo: fare il lavoro, imparare facendo.

Il mio aneddoto da PM era che tutti i project manager web avrebbero prima o poi lanciato un sito dimenticando il codice Analytics. Quando assumi un web PM esperto, stai anche pagando perché abbia commesso quell’errore in passato, così non lo farà mai più.

Per questo un PM costa di più di un coordinatore o direttore PM: stai pagando anche per gli errori fatti altrove.

Galen Low: Adoro questa parte. E devo dire che mi piace molto che tu abbia un corso per PM deputati, perché è un bisogno spesso ignorato.

Succede continuamente: "Ecco il badge, vai". Hai desiderio, ti do la capacità, andrà bene, giusto? E non serve una laurea in project management in quella fase. Né il PMP, spesso nemmeno un corso CAPM. Serve più che altro la praticità: sapere cosa serve davvero per fare il mestiere.

Karl Sakas: Le basi. Un amico raccontava che il suo fidanzato aveva studiato ingegneria nucleare in Marina. L’addestramento iniziale erano le basi dell’ingegneria nucleare. Poi avrebbe preso la laurea, integrando la teoria che mancava nella parte operativa. Il corso per PM deputati – e grazie alla tua insistenza abbiamo creato un codice sconto per i tuoi ascoltatori, che metteremo nelle note dell’episodio – è più pratico: hai bisogno di gestire il progetto, non della storia del diagramma di Gantt, devi solo spegnere l’incendio ora.

Galen Low: Esatto, serve la pratica, la teoria si costruisce dopo come approfondimento. Nel mondo della formazione spesso succede l’opposto: teoria prima, pratica dopo.

Karl Sakas: Già. Rischioso.

Galen Low: Ne parleremo ancora. Abbiamo una promozione su quel corso, che consiglio fortemente perché è davvero utile e unico nel suo genere.

Vorrei introdurre un altro spunto, il tema del "nuovo cordame" contro la "spago bagnato" per descrivere gli atteggiamenti dei dipendenti. Mi ha colpito indipendentemente dalla triade che abbiamo visto. Puoi spiegare di cosa si tratta?

Karl Sakas: Sì. È un concetto che ho appreso da un amico, Stan Phelps. L’idea è che si possa descrivere la qualità di un dipendente lungo un continuum. Al top ci sta il "nuovo cordame": pensa a quando lavoravo come boy scout, usavamo corde nuove forti per costruire strutture. Così sono i top team member: trainano l’agenzia, ti semplificano la vita, sono dipendenti da 10x, forse anche 100x.

All’estremo opposto: lo spago bagnato. Non è forte, si sfilaccia. Un dipendente che porta solo drammi è sicuramente "spago bagnato". Non tutti portano drammi, ma se lo fanno è certo. Sono improduttivi, ti costano controllo e gestione, sia da PM sia da manager. Una volta un mio cliente aveva assunto uno che li aveva convinti a dargli una chance (erano in una piccola città, poca scelta) e... anni fa, prima dello smart working, serviva. Ma era improduttivo: misero la scrivania davanti all’ufficio del presidente dell’agenzia per controllarlo. Ma di solito non lavorava, o male. Alla fine lo licenziarono, io sono arrivato dopo, ma lo avrei raccomandato subito.

Galen Low: Ho trovato interessante quell’esempio della persona che era riuscita a convincerli a prenderlo. Vedo cose simili anche all’interno: a volte alcuni designer vengono effettivamente nominati, deputati, per gestire progetti oltre al loro ruolo. E se hanno desiderio, capacità e competenza, può funzionare.

Ma ho visto anche casi in cui qualcuno chiede di diventare project manager, ha desiderio e competenze, ha la capacità o la si crea, ma resta sempre una sorta di "spago bagnato"; porta drammi, insiste per ottenere il ruolo, ma si illude che con la nuova responsabilità diventi di colpo "nuovo cordame" – cosa che di solito non succede.

Karl Sakas: Di solito no. Bisogna considerare anche che tra nuovo cordame e spago bagnato c’è una via di mezzo. Se una persona è "a metà" nel ruolo attuale e prevedi che diventerà spago bagnato nel nuovo ruolo, non promuoverla: non finirà bene.

Quando avvio un nuovo cliente per la mia "diagnosi di crescita agenzia" (un progetto iniziale di 4-6 settimane), faccio un censimento del team chiedendo di elencare tutti e indicare se sono nuovo cordame, spago bagnato o a metà. Ho visto molti casi. Se hai spago bagnato nella squadra, è difficile crescere; quasi impossibile raggiungere certi obiettivi di sviluppo.

Se ti ritrovi in questa situazione, elenca tutti i membri del team, leggi il mio articolo su Nuovo cordame e spago bagnato e se trovi molti "a metà" o peggio in ruoli di leadership, probabilmente è quello a frenare la crescita.

Galen Low: Mi fa riflettere soprattutto la via di mezzo, e il PM deputato. Se sei manager o titolare, come capire che qualcuno non sta davvero funzionando come PM deputato? Quando è il momento di "togliere il badge"? Quali sono i segnali che indicano che, nonostante la persona abbia desiderio, capacità e competenza, non è né spago bagnato né nuovo cordame, ma è comunque il caso di fermarsi?

Karl Sakas: Alcuni segnali sono il morale: idealmente hai sondaggi di benessere periodici tipo 15Five, monitora l'umore. Se noti un calo dopo aver assegnato il nuovo ruolo di PM deputato, e sì, c’è sempre una fase iniziale difficile, ma la tendenza deve essere verso il recupero del morale precedente, grazie al supporto e all’apprendimento. Se non succede, e se sei il manager diretto, idealmente avrai incontri one-to-one settimanali o mensili, o anche "skip level" se c'è un livello intermedio. Ascolta come sta davvero.

Un amico in una grande azienda ha cambiato team, ora è in difficoltà ma tiene tutto per sé; pare che sia, però, in linea con la cultura aziendale, visto che nella valutazione il capo gli ha detto: "Non si lamenta mai.". Io invece preferisco sentire le istanze del mio team: se le persone non sono a loro agio e avresti modo di migliorarne il benessere, ascolta cosa succede. Altrimenti i migliori se ne vanno. Fai in modo che si sentano apprezzati.

Se vuoi trattenere i migliori, chiedi come stanno e se il ruolo non è quello giusto, cercane uno migliore per loro.

Galen Low: Quello che mi colpisce è che non hai mai detto: guarda il KPI e se scende troppo licenzialo. Va bene anche quello, ma molti manager sottovalutano il "come va?" come check di benessere.

In alcune culture, non lamentarsi è un valore, quindi nessuno si lamenta e non si apprende nulla di ciò che accade nel business. Ma condivido molto questa visione.

Karl Sakas: Sui KPI: se un PM fa andare tutto fuori budget o fuori tempo, può anche avere altissimo morale, ma è comunque un problema. I KPI non vanno ignorati. Una volta un cliente mi aveva chiamato perché, come dice anche nel mio libro "Work less, earn more" il titolare diceva: da più di dieci anni lavoro troppo e guadagno poco.

Ho trovato vari problemi, uno dei quali era che regolarmente sforavano di 50-80% sul budget di progetto. Ho parlato di margini di profitto: aumentare i prezzi, ridurre o gestire il perimetro (scope). Ne parlerò anche a MYOB ottobre 2024 e al Digital PM Summit di Austin.

Ho dato vari suggerimenti, e il capo delle operations mi chiese: "Di quanto possiamo sforare?". Io: quanti soldi vuoi perdere?

Galen Low: C’è il mito diffuso che i margini delle agenzie siano alti, ma non è vero.

Karl Sakas: Di solito metà del fatturato serve a coprire il personale, incluso titolare e membri chiave. Se l’agenzia fattura uno, dieci o cento milioni, non finiscono tutti in tasca al titolare.

Galen Low: Assolutamente.

E questa è una bella introduzione al lato opposto della medaglia: capire, come hai detto, che il valore di un PM esperto sta anche nei suoi errori precedenti (tipo non dimenticare il tracking analytics). Quando lavori coi tuoi clienti, cosa consigli: quando conviene, dal punto di vista ROI, investire su un PM esperto invece di deputarne uno?

Karl Sakas: Se parliamo di organici di agenzia tra 8 e 12 persone, è il momento di assumere un project manager dedicato. Nei lavori più tecnici, anche prima. Il PM genera profitto, ma perché solitamente fattura metà del tempo (20-25 ore), non è profittevole tanto quanto un esperto specialistico.

Tuttavia, il PM ha un effetto moltiplicatore. Se l'agenzia lavora soprattutto con esterni o freelance, può essere addirittura il tuo primo assunto, perché serve per coordinare tutto il resto. Quindi: molto presto se lavori prevalentemente con freelance, tra 8-12 persone se la maggior parte sono interni. Se sei a 15-20 persone senza PM dedicato, non sei troppo tardi, ma cerca subito qualcuno.

Galen Low: Ottima questa scala di crescita. E poi avevi un altro articolo: 42 modi in cui un PM ti salva un’agenzia ogni settimana. Mi è tornato in mente perché il valore non è solo economico, ma anche tutto il lavoro "invisibile": controllare la redditività del progetto, monitorare i parametri, non solo eseguire compiti, ma evitare di sforare dell’80% il budget... Se vuoi una crescita sostenibile, può essere il caso di assumere un PM a tempo pieno.

Karl Sakas: Da deputato, puoi farcela col massimo impegno, formazione e coaching, ma stai facendo due cose diverse: esperto di contenuto e PM, oppure account manager e PM. Fare entrambe è difficile. Gli AM vogliono tenere il cliente felice e vendere di più. I PM invece stanno nei limiti di scope, costi, tempistiche.

Se una persona fa AM+PM, tende a essere brava solo in uno dei due. Magari coltiva i rapporti col cliente, ma non gestisce i dettagli, oppure segue i dettagli ma non cerca nuove opportunità. Sarebbe meglio separare i ruoli. Se hai un PM deputato, fornisci formazione e strumenti, anche solo per renderlo consapevole dei suoi limiti, così non si perde il budget per strada.

Galen Low: Esatto, non sarà una divisione 50/50 solo perché lo desideri.

Karl Sakas: Quasi mai funziona così.

Galen Low: Concetto validissimo. Karl lo ha già accennato: sì, l’ho un po’ "forzato" e vi ho ottenuto uno sconto per il suo corso Agency PM 101.

Quindi, se ti interessa il corso, Karl ha gentilmente offerto uno sconto di 100$ per gli ascoltatori del DPM Podcast. Vai sulla pagina dedicata di Agency 101 PM, il link è nelle note, e usa il codice "DPM Podcast".

Karl Sakas: Esatto. Così risparmi 100$. Il corso è on demand: puoi farlo tutto in un pomeriggio, un’ora al giorno per 4 giorni o un’ora a settimana per un mese. È flessibile, modulare e con alcuni esercizi. Spero sia utile.

Galen Low: Lo consiglio!

Karl, grazie infinite per la tua disponibilità oggi. Amo sempre i tuoi spunti e questa chiacchierata è stata davvero piacevole.

Karl Sakas: Grazie a te e in bocca al lupo a tutti gli ascoltatori.

Galen Low: Bene, ci siamo. Come sempre, se vuoi unirti alla conversazione con oltre mille altri appassionati di project management, vieni nella nostra community. Vai su thedigitalprojectmanager.com/membership per saperne di più. E se ti è piaciuto l’episodio, iscriviti e resta in contatto su thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima, grazie per l'ascolto.