7 Leader Ci Dicono le Pratiche Che i PM Dovrebbero Smettere di Seguire
Critica ai Rituali: I rituali di project management spesso sopravvivono all’utilità, concentrandosi sull’apparenza invece che sulla vera consegna.
Approccio alla Pianificazione: L’allineamento con gli stakeholder è fondamentale e supera la pianificazione isolata tramite documentazione.
Reportistica di Stato: La reale salute della consegna è legata alla fiducia degli stakeholder, non solo ai report di stato focalizzati sulle attività.
Impatto delle Decisioni: I report di stato dovrebbero guidare decisioni o produrre insight rilevanti, non essere aggiornamenti di routine.
Flessibilità del Piano: Il successo di un progetto richiede adattabilità ai cambiamenti, non una rigida aderenza ai piani originali.
Ogni professione ha rituali che sopravvivono alla loro utilità. Nel project management, alcune delle abitudini più radicate—rapporti di stato meticolosi, aderenza rigida al piano, la propensione a dire sempre sì—sono nate come vere e proprie best practice. Erano risposte a problemi reali: mancanza di visibilità, caos sugli obiettivi, sfiducia degli stakeholder.
Ma lungo la strada, i rituali sono diventati lo scopo. I team hanno iniziato a ottimizzare per l’apparenza del controllo piuttosto che per la realtà della consegna. I rapporti di stato sono diventati più lunghi. I piani più dettagliati. E i project manager sono diventati più abili a simulare il progresso mentre il lavoro vero e proprio si arenava silenziosamente.
Abbiamo chiesto a sette leader nella delivery una domanda specifica: se potessi dire a ogni project manager che supervisioni di smettere di fare una cosa, quale sarebbe? Le loro risposte coprono settori, metodologie e gradi di seniority differenti. Ma condividono un filo conduttore: le pratiche che più meritano di essere abbandonate sono quelle che fanno sentire produttivi i project manager mantenendoli il più lontano possibile dal lavoro che conta davvero.
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Smettila di Pianificare in Isolamento
L’allineamento non è una fase. È tutto il punto centrale.
Paul Kirschbaum, Project Director presso FreemanGroup, prende di mira l’abitudine alla radice della maggior parte dei fallimenti nella delivery. "Smetti di progettare programmi in isolamento rispetto alle persone che dovranno eseguirli," dice. "Se team operativi, manager e leader senior non sono allineati sugli stessi pochi obiettivi, l’iniziativa si blocca a prescindere dall’aspetto impeccabile del piano. L’allineamento vince sempre sulla documentazione."
Smetti di progettare programmi in isolamento rispetto alle persone che dovranno eseguirli.
È un’osservazione apparentemente semplice, e va contro istinti radicati nella professione. I project manager sono formati per pianificare, e la pianificazione dà la sensazione di progresso. Una work breakdown structure dettagliata, un Gantt colorato, un registro dei rischi con diciassette righe—questi artefatti creano l’illusione di rigore. Ma il rigore in isolamento è solo decorazione. Un piano ben documentato che il responsabile engineering non ha mai visto e che il team operativo non può eseguire non è un piano. È una fantasia con una formattazione che manca di una reale ottimizzazione del flusso di lavoro.
La soluzione non è smettere di pianificare. È smettere di considerare la pianificazione un’attività solitaria. I migliori project manager di cui parla Kirschbaum sono quelli che coinvolgono gli stakeholder prima ancora di scrivere il piano, non dopo. Sanno che un piano grezzo costruito insieme a chi dovrà realizzarlo supera ogni volta un piano rifinito costruito senza di loro. Questo approccio collaborativo costituisce la base di un qualsiasi piano di miglioramento dei processi efficace.
Smettila di Confondere i Rapporti di Stato con la Salute della Delivery
Ciò che misuri segnala ciò che consideri importante.
Aleksa Baburska, Director of Solution Acceleration presso Devox Software, traccia una linea netta tra le metriche che i project manager tengono sott’occhio e i risultati che davvero contano. "Dico ai miei project manager di smettere di trattare i rapporti di stato come principale misura di successo," dice, "appena ci si accorge che la vera salute della delivery si vede nella fiducia degli stakeholder e nella velocità composita del team."
La distinzione è importante. I rapporti di stato misurano l’attività. Ti comunicano cosa è accaduto. La fiducia degli stakeholder e la velocità del team misurano la traiettoria. Indicano se il progetto sta costruendo slancio o se lo sta lentamente perdendo. Un progetto può produrre aggiornamenti settimanali perfetti mentre il team si esaurisce, lo sponsor si disimpegna e la data di consegna slitta. Il rapporto segna verde. Il progetto è rosso.
Questo non significa che la reportistica non abbia valore. Significa che il rapporto deve servire la delivery, non il contrario. Quando i project manager passano più tempo a redigere aggiornamenti che a capire la salute del team e la fiducia degli stakeholder, la reportistica è diventata il prodotto—e il prodotto reale ha perso il suo sostenitore.
Smettila di Scrivere Rapporti di Stato Inutili
Se non serve a prendere una decisione, non merita un pubblico.
Cosmina Buiga, Founder e Principal di Delivery Is the Strategy™, porta la critica sulla reportistica oltre, rendendola ancora più tagliente. "Smetti di inviare aggiornamenti di stato che sembrano voci di diario," afferma. "Ai tuoi dirigenti non interessa che il team infrastruttura abbia completato 47 ticket la scorsa settimana. Gli interessa che il payment gateway sia ancora offline e costi all’azienda 18.000 $ al giorno in carrelli abbandonati."
Il suo test per capire se un rapporto di stato debba esistere o meno è di una chiarezza spietata: "Ogni rapporto di stato dovrebbe rispondere a una domanda: quale decisione ti serve da parte mia adesso per sbloccare i ricavi? Se la risposta è nulla, non inviare il rapporto."
Ogni report di stato dovrebbe rispondere a una domanda: quale decisione hai bisogno che io prenda adesso per sbloccare i ricavi?
È uno standard che eliminerebbe la maggior parte degli aggiornamenti di stato nella maggior parte delle organizzazioni da un giorno all'altro. Ed è proprio questo il punto. L'aggiornamento settimanale è diventato la prassi, non una decisione. I project manager lo inviano perché è giovedì, non perché qualcosa è cambiato. I dirigenti lo scorrono perché lo ricevono, non perché contiene informazioni su cui possono agire. Il rituale persiste perché interromperlo sembra più rischioso che continuarlo—anche se continuarlo fa perdere tempo a tutti e non porta valore a nessuno.
La prospettiva di Buiga costringe i project manager a pensare come imprenditori. Ogni comunicazione dovrebbe richiedere una decisione o fornire informazioni che ne modifichino una. Tutto il resto è rumore travestito da diligenza.
Smettila di dire sì a piani che non hai mai messo alla prova
Le assunzioni non verificate prima o poi presentano il conto.
Dana Zellers, Leadership Coach, sposta l'attenzione dagli output a un'abitudine più personale: l'istinto di acconsentire. "Smetti di accettare acriticamente ambito e tempistiche," dice. "Molti PM sentono la pressione di dire sì e di trovare dopo una soluzione, ma le assunzioni non verificate quasi sempre riaffiorano come scadenze mancate o rapporti tesi."
Lo schema è familiare a chiunque abbia gestito progetti in organizzazioni dinamiche. Uno stakeholder indica una scadenza. Uno sponsor definisce il perimetro. Il project manager annuisce, apre un foglio di calcolo e inizia a lavorare a ritroso da una data che nessuno ha mai messo in discussione. La pressione ad assecondare è reale—nessuno vuole essere quello che rallenta durante la riunione di avvio. Ma il costo del conformarsi senza scrutinio è quasi sempre maggiore rispetto al costo di una contestazione anticipata.
Zellers descrive cosa fanno di diverso i project manager più forti: "I PM migliori approfondiscono subito, mettono il piano alla prova e chiariscono cosa è veramente richiesto rispetto a ciò che si dà per scontato." Questa distinzione—richiesto rispetto a presunto—è dove hanno origine la maggior parte dei fallimenti di progetto. Le assunzioni su capacità, dipendenze, complessità tecniche e disponibilità degli stakeholder raramente sopravvivono al contatto con la realtà. I project manager che fanno emergere queste lacune già nella prima settimana non sono difficili. Sono responsabili.
Smettila di partire dagli strumenti quando il problema è lo scopo
I modelli non risolvono la mancanza di allineamento.
Apriel Biggs, Chief Transformation Officer di Blagile, Inc., nota un pattern comune nei project manager sotto pressione: ricorrono ai processi quando dovrebbero cercare la comprensione. "Quando qualcosa si rompe, la prima soluzione non è introdurre strumenti e modelli," afferma. "Smettila di parlare del 'cosa' e inizia a discutere del 'perché'."
È un riflesso naturale. Quando un progetto inizia a vacillare, l’istinto è aggiungere struttura—un nuovo strumento di tracciamento, un processo di controllo cambiamento più rigido, un altro livello di reportistica. Questi interventi sembrano produttivi. Sono visibili, implementabili e sotto il controllo del project manager. Ma affrontano i sintomi, non le cause. Un progetto che fallisce perché gli stakeholder non concordano su cosa sia il successo non verrà salvato neanche dal migliore dei RACI chart.
Biggs interpreta i project manager non come semplici amministratori, ma come partner strategici: "I project manager sono partner nel ciclo di vita della strategia di delivery. I responsabili della delivery devono diventare curiosi su ciò che non funziona e comprendere il valore così come lo definiscono gli stakeholder." Il passaggio che descrive è dalla conformità alla curiosità. Invece di chiedere "seguiremo il processo?", la domanda migliore è "c'è qualcuno in questa stanza che concorda davvero su ciò che cerchiamo di ottenere?" Se la risposta è no, nessun modello può essere utile.
Smettila di venerare il piano originale
Piani statici in ambienti dinamici sono passività.
Suzy Jackson, Chief Commercial Officer, apporta uno sguardo commerciale a un problema di delivery. "Direi ai project manager di smettere l'ossessione per il rispetto al 100% di roadmap pre-pianificate rigide," afferma. "Le organizzazioni che rimangono troppo fedele a piani statici vedono calare il valore complessivo quando le condizioni di mercato cambiano."
Questa osservazione colpisce perché collega direttamente la rigidità nei piani agli esiti di business. Attenersi alla timeline originale non è una virtù se il mercato è cambiato mentre il team era alle prese con l'esecuzione. Un prodotto consegnato in tempo ma secondo specifiche che non riflettono più le esigenze dei clienti non è un successo. È un costoso esercizio di obbedienza alle istruzioni.
L’alternativa di Jackson è pragmatica: "La consegna di maggior successo avviene quando i team sono in grado di adattarsi in base ai dati in tempo reale invece che alle ipotesi originali." Questo non significa abbandonare la struttura. Significa trattare il piano come un’ipotesi e non come un contratto—qualcosa da testare rispetto alle informazioni emergenti, non da difendere a prescindere. I migliori project manager tengono il piano abbastanza flessibile da rispondere alla realtà e abbastanza saldo da mantenere coerenza. Questo equilibrio è la vera abilità. Un’adesione rigida è solo l’assenza di questa abilità.
Smetti di aggrapparti al vecchio manuale
La professione si sta evolvendo. Anche la cassetta degli attrezzi dovrebbe farlo.
Anthony E. Tuggle, CEO e fondatore di TAG US Worldwide, allarga lo sguardo rispetto a qualsiasi singola pratica per mettere in discussione la postura di default della professione stessa. "I project manager dovrebbero smettere di affidarsi esclusivamente ai metodi tradizionali di gestione dei progetti, ai framework e alle esperienze," afferma. "Dovrebbero abbracciare l’evoluzione di tecnologie e strumenti, molti dei quali sono automatizzati, alimentati dall’IA e si evolvono ogni giorno."
I project manager dovrebbero smettere di affidarsi esclusivamente ai metodi tradizionali di gestione dei progetti e abbracciare l’evoluzione di tecnologie e strumenti.
Tuggle non si schiera contro le metodologie. Sta invece criticando la fedeltà metodologica—cioè la tendenza a considerare un framework appreso cinque o dieci anni fa come un’infrastruttura permanente, anziché uno strumento che potrebbe avere una data di scadenza.
La professione della gestione dei progetti si è sempre evoluta a ondate: dal waterfall all’agile, dall’agile all’ibrido, dall’ibrido a ciò che verrà dopo. Ogni ondata ha portato nuovi strumenti e mandato in pensione vecchie ipotesi. I project manager che prosperano attraverso queste transizioni non sono quelli che hanno padroneggiato un framework e l’hanno difeso. Sono coloro che sono rimasti abbastanza curiosi da impararne uno nuovo e abbastanza onesti da ammettere quando quello vecchio non funzionava più, prendendo decisioni che segnano una carriera per adattarsi e crescere.
Il filo conduttore
Le pratiche che questi leader vogliono eliminare vanno dallo specifico (smettere di inviare report di stato che sembrano pagine di diario) al filosofico (smettere di aggrapparsi a piani statici in un mondo che cambia). Ma ogni risposta ruota attorno allo stesso problema di fondo: project manager che ottimizzano per gli artefatti del controllo invece che per le condizioni della consegna.
Report di stato che nessuno legge. Piani costruiti senza coinvolgere le persone che li dovranno realizzare. Ambiti accettati senza esame critico. Strumenti adottati prima di comprendere il reale problema. Roadmap seguite anche dopo che la destinazione è cambiata. Non sono fallimenti di competenza. Sono fallimenti di direzione. Il project manager è orientato al processo invece che al risultato.
I leader citati in questo articolo non chiedono meno rigore. Chiedono un rigore meglio indirizzato—verso l’allineamento, verso la fiducia degli stakeholder, verso i risultati di business, verso il lavoro onesto e a volte scomodo di comprendere cosa sta realmente accadendo prima di decidere cosa fare.
I migliori project manager lo sanno già. Sono quelli che inviano meno report ma portano alla luce verità più difficili, che mettono in discussione le tempistiche in anticipo invece che scusarsi per esse in ritardo, e che trattano ogni framework come uno strumento da usare invece che una dottrina da seguire. La pratica da abbandonare è qualsiasi sia diventata il sostituto del pensare.
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