7 leader ci spiegano quali pratiche i responsabili di prodotto dovrebbero smettere di seguire
Critica dei rituali: I rituali della gestione dei progetti spesso sopravvivono alla loro utilità, concentrandosi sull'apparenza invece che sulla realizzazione concreta.
Approccio alla pianificazione: L'allineamento con gli stakeholder è fondamentale e supera la pianificazione isolata basata su documenti.
Rendicontazione dello stato: La salute della realizzazione efficace è legata alla fiducia degli stakeholder, non solo a rapporti sullo stato incentrati sulle attività.
Impatto delle decisioni: I rapporti sullo stato dovrebbero guidare decisioni o offrire contributi significativi, non limitarsi ad aggiornamenti ordinari.
Flessibilità del piano: Il successo di un progetto richiede adattabilità agli ambienti in cambiamento, non un'adesione rigida ai piani originali.
Ogni professione ha rituali che sopravvivono alla loro utilità. Nella gestione dei progetti, alcune delle abitudini più radicate—report di stato meticolosi, adesione rigida al piano, desiderio di dire sì—sono nate come autentiche best practice. Erano risposte a problemi reali: mancanza di visibilità, caos nell'ambito del progetto, sfiducia degli stakeholder.
Ma, a un certo punto, i rituali sono diventati il fine. I team hanno iniziato a ottimizzare l'apparenza del controllo invece della realtà della realizzazione. I report di stato si sono allungati. I piani sono diventati più dettagliati. E i project manager sono diventati più bravi a dare l'impressione di avanzare mentre il lavoro effettivo si arrestava silenziosamente.
Abbiamo posto a sette responsabili della realizzazione una domanda diretta: se poteste dire a ogni project manager sotto la vostra supervisione di smettere di fare una cosa, quale sarebbe? Le loro risposte abbracciano settori, metodologie e livelli di seniority diversi. Ma condividono un filo conduttore: le pratiche che vale più la pena eliminare sono quelle che fanno sentire produttivi i project manager, tenendoli però più lontani dal lavoro che conta davvero.
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Smettere di pianificare in un vuoto
L'allineamento non è una fase. È l'intero obiettivo.
Paul Kirschbaum, direttore di progetto di FreemanGroup, prende di mira l'abitudine alla radice della maggior parte dei fallimenti nella realizzazione. "Smettete di progettare programmi in isolamento dalle persone che devono eseguirli", afferma. "Se i team operativi, i manager e i dirigenti senior non sono allineati sulle stesse poche priorità, l'iniziativa si blocca, indipendentemente da quanto possa apparire raffinato il piano. L'allineamento batte sempre la documentazione."
Smettete di progettare programmi in isolamento dalle persone che devono eseguirli.
È un'osservazione ingannevolmente semplice, che va contro gli istinti profondamente radicati nella professione. I project manager vengono formati per pianificare, e la pianificazione dà la sensazione di essere un progresso. Una struttura dettagliata di scomposizione del lavoro, un diagramma di Gantt con codici colore, un registro dei rischi con diciassette righe: questi artefatti creano la sensazione di rigore. Ma il rigore isolato è solo decorazione. Un piano documentato alla perfezione, che il responsabile dell'ingegneria non ha mai visto e che il team operativo non è in grado di eseguire, non è un piano. È una fantasia con una formattazione priva di una corretta ottimizzazione del flusso di lavoro.
La soluzione non è smettere di pianificare. È smettere di trattare la pianificazione come un'attività individuale. I migliori project manager descritti da Kirschbaum sono quelli che coinvolgono gli stakeholder nella stanza prima che il piano venga scritto, non dopo. Sanno che un piano approssimativo costruito con le persone che lo eseguiranno supererà ogni volta un piano raffinato costruito senza di loro. Questo approccio collaborativo costituisce la base di qualsiasi efficace piano di miglioramento dei processi.
Smettere di confondere i report di stato con lo stato di salute della realizzazione
Ciò che misurate indica ciò a cui attribuite valore.
Aleksa Baburska, direttrice dell'accelerazione delle soluzioni presso Devox Software, traccia una linea di demarcazione tra le metriche monitorate dai project manager e i risultati che contano davvero. "Dico ai miei project manager di smettere di considerare i report di stato come la principale misura del successo", afferma, "non appena la reale salute della realizzazione si riflette nella fiducia degli stakeholder e nella velocità cumulativa del team".
La distinzione è importante. I report di stato misurano l'attività. Vi dicono cosa è successo. La fiducia degli stakeholder e la velocità del team misurano la traiettoria. Vi dicono se il progetto sta acquisendo slancio o lo sta perdendo silenziosamente. Un progetto può produrre aggiornamenti settimanali impeccabili mentre il team è esausto, lo sponsor si disimpegna e la data di consegna slitta. Il report dice verde. Il progetto è rosso.
Questo non significa che la reportistica non abbia valore. Significa che il report deve essere al servizio della realizzazione, non il contrario. Quando i project manager dedicano più tempo alla preparazione degli aggiornamenti che alla comprensione dello stato di salute del team e della fiducia dei loro stakeholder, la reportistica è diventata il prodotto e il prodotto reale ha perso il suo sostenitore.
Smettere di scrivere report di stato di cui nessuno ha bisogno
Se non guida una decisione, non merita un pubblico.
Cosmina Buiga, fondatrice e responsabile principale di Delivery Is the Strategy™, porta la critica alla reportistica oltre, e in modo ancora più netto. "Smettete di inviare aggiornamenti di stato che sembrano pagine di diario", afferma. "Ai vostri dirigenti non interessa che il team dell'infrastruttura abbia completato 47 richieste la scorsa settimana. Interessa loro che il gateway di pagamento sia ancora non operativo e costi all'azienda $18K al giorno in acquisti abbandonati."
Il suo criterio per stabilire se un report di stato debba esistere è di una chiarezza spietata: "Ogni report di stato dovrebbe rispondere a una domanda: quale decisione vi serve da parte mia in questo momento per sbloccare i ricavi? Se la risposta è nulla, non inviate il report."
Ogni report sullo stato di avanzamento dovrebbe rispondere a una domanda: quale decisione ti serve da me in questo momento per sbloccare i ricavi?
È uno standard che eliminerebbe dall'oggi al domani la maggior parte degli aggiornamenti sullo stato di avanzamento nella maggior parte delle organizzazioni. Ed è proprio questo il punto. L'aggiornamento settimanale è diventato un'impostazione predefinita, non una decisione. I project manager lo inviano perché è giovedì, non perché sia cambiato qualcosa. I dirigenti lo leggono velocemente perché è arrivato, non perché contenga informazioni su cui possano agire. Il rituale persiste perché interromperlo sembra più rischioso che continuare, anche se continuare fa perdere tempo a tutti e non porta valore a nessuno.
La riformulazione di Buiga obbliga i project manager a pensare come proprietari dell'azienda. Ogni comunicazione dovrebbe richiedere una decisione oppure fornire informazioni che ne cambino una. Tutto il resto è rumore camuffato da scrupolosità.
Smettete di dire sì a piani che non avete messo alla prova
Le ipotesi non messe in discussione presentano sempre il conto.
Dana Zellers, coach di leadership, sposta l'attenzione dai risultati a un'abitudine più personale: l'istinto ad acconsentire. «Smettete di accettare ambito e tempistiche senza esaminarli criticamente», afferma. «Molti PM sentono la pressione di dire sì e trovare una soluzione in seguito, ma le ipotesi non messe in discussione riaffiorano quasi sempre sotto forma di scadenze non rispettate o relazioni compromesse.»
Il modello è familiare a chiunque abbia gestito progetti in organizzazioni in rapido movimento. Un interlocutore indica una scadenza. Uno sponsor definisce l'ambito. Il project manager annuisce, apre un foglio di calcolo e inizia a lavorare a ritroso partendo da una data che non è mai stata messa in discussione. La pressione ad assecondare è reale: nessuno vuole essere la persona che rallenta le cose durante la riunione di avvio. Ma il costo dell'accondiscendenza senza esame critico è quasi sempre superiore a quello di una contestazione tempestiva.
Zellers descrive ciò che i project manager più efficaci fanno diversamente: «I PM più solidi approfondiscono fin dall'inizio, mettono alla prova il piano e chiariscono cosa è veramente necessario rispetto a ciò che è dato per scontato». Questa distinzione, tra necessario e dato per scontato, è all'origine della maggior parte dei fallimenti dei progetti. Le ipotesi sulla capacità, sulle dipendenze, sulla complessità tecnica e sulla disponibilità degli interlocutori raramente resistono al confronto con la realtà. I project manager che fanno emergere queste lacune nella prima settimana non stanno creando difficoltà. Si stanno comportando responsabilmente.
Smettete di partire dagli strumenti quando il problema è lo scopo
I modelli non risolvono il disallineamento.
Apriel Biggs, Responsabile della trasformazione di Blagile, Inc., individua un modello ricorrente tra i project manager sotto pressione: ricorrono ai processi quando dovrebbero cercare di comprendere. «Quando le cose non funzionano, proporre strumenti e modelli non è il primo rimedio», afferma. «Smettete di parlare del “cosa” e iniziate a discutere del “perché”.»
È un riflesso naturale. Quando un progetto inizia a vacillare, l'istinto è aggiungere struttura: un nuovo strumento di monitoraggio, un processo di controllo delle modifiche più rigoroso, un ulteriore livello di rendicontazione. Questi interventi sembrano produttivi. Sono visibili, applicabili e sotto il controllo del project manager. Ma affrontano i sintomi, non le cause. Un progetto che sta fallendo perché gli interlocutori non concordano su come definire il successo non sarà salvato da una matrice RACI migliore.
Biggs presenta i project manager non come amministratori, ma come partner strategici: «I project manager sono partner nel ciclo di vita della realizzazione della strategia. I responsabili della realizzazione devono essere curiosi riguardo a ciò che non funziona e comprendere il valore così come viene definito dagli interlocutori». Il cambiamento che descrive è quello dalla conformità alla curiosità. Invece di chiedersi «stiamo seguendo il processo?», la domanda migliore è «qualcuno in questa stanza concorda su ciò che stiamo davvero cercando di ottenere?». Se la risposta è no, nessun modello sarà d'aiuto.
Smettete di venerare il piano originale
I piani statici in ambienti dinamici sono una responsabilità.
Suzy Jackson, Responsabile commerciale, affronta un problema di realizzazione con una prospettiva commerciale. «Direi ai project manager di smettere di essere ossessionati dal rispetto al 100% di tabelle di marcia pianificate in anticipo e rigide», afferma. «Le organizzazioni che si attengono troppo strettamente a piani statici vedono diminuire il valore complessivo quando cambiano le condizioni del mercato.»
L'osservazione è incisiva perché collega direttamente la rigidità del piano ai risultati aziendali. Rispettare la tempistica originale non è una virtù se il mercato è cambiato mentre il team era concentrato sull'esecuzione. Un prodotto consegnato puntualmente secondo specifiche che non riflettono più le esigenze dei clienti non è un successo. È un costoso esercizio di esecuzione delle istruzioni.
L'alternativa di Jackson è pragmatica: "I risultati migliori si ottengono quando i team sono in grado di cambiare direzione sulla base di dati in tempo reale anziché delle ipotesi iniziali." Questo non significa abbandonare la struttura. Significa trattare il piano come un'ipotesi anziché come un contratto: qualcosa da verificare alla luce delle informazioni emergenti, non da difendere a ogni costo. I migliori project manager mantengono il piano abbastanza flessibile da rispondere alla realtà e abbastanza solido da preservare la coerenza. Questo equilibrio è la vera competenza. L'adesione rigida ne è semplicemente l'assenza.
Smettere di aggrapparsi al vecchio manuale operativo
La professione sta evolvendo. Anche la cassetta degli attrezzi dovrebbe farlo.
Anthony E. Tuggle, CEO e fondatore di TAG US Worldwide, amplia la prospettiva oltre una singola pratica per mettere in discussione l'atteggiamento predefinito della professione stessa. "I project manager dovrebbero smettere di aderire esclusivamente ai metodi, ai framework e alle esperienze tradizionali di gestione dei progetti", afferma. "Dovrebbero abbracciare l'evoluzione della tecnologia e degli strumenti, molti dei quali sono automatizzati, basati sull'intelligenza artificiale e in continua espansione."
I project manager dovrebbero smettere di aderire esclusivamente ai metodi tradizionali di gestione dei progetti e abbracciare l'evoluzione della tecnologia e degli strumenti.
Tuggle non si oppone alla metodologia. Si oppone alla fedeltà metodologica, ovvero alla tendenza a trattare un framework appreso cinque o dieci anni fa come un'infrastruttura permanente anziché come uno strumento che potrebbe avere una durata limitata.
La professione della gestione dei progetti si è sempre evoluta per ondate: dal modello a cascata all'agile, dall'agile all'ibrido, dall'ibrido a qualunque cosa verrà dopo. Ogni ondata ha introdotto nuovi strumenti e abbandonato vecchie ipotesi. I project manager che prosperano durante queste transizioni non sono quelli che hanno padroneggiato un unico framework e lo hanno difeso. Sono quelli che sono rimasti abbastanza curiosi da imparare il successivo e abbastanza onesti da ammettere quando quello vecchio ha smesso di funzionare, prendendo decisioni determinanti per la carriera per adattarsi e crescere.
Il filo conduttore
Le pratiche che questi leader vogliono eliminare spaziano da aspetti specifici (smettere di inviare report sullo stato dei progetti simili a pagine di diario) ad aspetti filosofici (smettere di aggrapparsi a piani statici in un mondo in cambiamento). Ma ogni risposta ruota attorno allo stesso problema di fondo: i project manager ottimizzano gli artefatti del controllo anziché le condizioni necessarie alla realizzazione del progetto.
Report sullo stato dei progetti che nessuno legge. Piani elaborati senza coinvolgere le persone che li eseguono. Ambito accettato senza un'analisi approfondita. Strumenti implementati prima di aver compreso il problema. Roadmap seguite anche dopo che la destinazione è cambiata. Questi non sono fallimenti di competenza. Sono fallimenti di orientamento. Il project manager è concentrato sul processo invece che sul risultato.
I leader presentati in questo articolo non chiedono meno rigore. Chiedono un rigore indirizzato meglio: verso l'allineamento, verso la fiducia degli stakeholder, verso i risultati aziendali, verso il lavoro onesto e talvolta scomodo di comprendere cosa stia realmente accadendo prima di decidere come intervenire.
I project manager più efficaci lo sanno già. Sono quelli che inviano meno report ma portano alla luce verità più scomode, che contestano le tempistiche tempestivamente invece di scusarsi per i ritardi, e che considerano ogni framework uno strumento da utilizzare anziché una dottrina da seguire. La pratica da interrompere è quella che è diventata un sostituto del pensiero.
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