La prima cosa che fanno i leader PM quando un progetto è fuori rotta
Leadership calma: La reazione composta di un leader davanti alle cattive notizie dà il tono per l’onestà e la comunicazione nel team.
Approccio diagnostico: Comprendere veramente la portata di un problema richiede di raccogliere diversi punti di vista prima di agire.
Percorso di recupero chiaro: I piani di recupero di successo sono concreti e affrontano sia i problemi immediati che i rischi futuri.
Coraggio nel terminare: Riconoscere quando terminare un progetto è una decisione strategica che richiede coraggio professionale.
Prima mossa intenzionale: Risposte iniziali deliberate, piuttosto che reazioni impulsive, distinguono i project manager efficaci dagli eroi.
Ogni project manager si troverà prima o poi di fronte a questo momento: il report di avanzamento segna rosso, una pietra miliare fondamentale viene mancata oppure qualcuno entra in ufficio con una notizia che speravi di non dover sentire. Quello che accade nei minuti, nelle ore e nei giorni successivi spesso determina se il progetto si riprenderà o continuerà a naufragare.
L'istinto, in quei momenti, è di agire in fretta. Escalare, risolvere, far vedere che si sta facendo qualcosa. Ma i professionisti più esperti tendono a resistere a quell’impulso. In tutte le conversazioni con coach e consulenti di project management è emerso un modello chiaro: il primo intervento raramente è quello più ovvio. È più ponderato, più umano e più diagnostico di quanto la maggior parte dei PM si aspetti.
Ecco cosa affermano i nostri esperti su cosa fare quando un progetto è in difficoltà.
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Rimani Calmo Prima di Agire: La Reazione del Leader che Dà l’Esempio
Prima di qualsiasi intervento concreto, deve avvenire qualcosa di più fondamentale. Il modo in cui un leader riceve una cattiva notizia determina se il team continuerà a portargliene.
Johanna Rothman, titolare della Rothman Consulting Group, consiglia ai leader di essere precisi su questo punto: "Se ricevi una cattiva notizia, assicurati di non aggrottare le sopracciglia, di non metterti la testa tra le mani o simili. E se lo fai, di' 'Non ce l'ho con te, portatore della cattiva notizia, sono così contenta che me l’hai detto... Sono dispiaciuta per la brutta notizia.'" Sembra banale, ma questa distinzione è tutto. Un leader che confonde il messaggio con il messaggero — anche solo con una smorfia o un sospiro — insegna al proprio team che la sincerità viene punita. E un team che smette di far emergere i problemi e non riesce ad avere conversazioni difficili in fase iniziale è un team che assicura che quei problemi diventeranno delle crisi.
Se ricevi una cattiva notizia, assicurati di non aggrottare le sopracciglia, di non metterti la testa tra le mani, o qualcosa del genere. E se lo fai, di’ ‘Non ce l’ho con te, portatore della cattiva notizia, sono così contento che me l’hai detto.’
La compostezza richiesta in quel momento va oltre il semplice ricevere la notizia. Il dottor Mike Clayton, CEO e fondatore di OnlinePMCourses.com, è chiaro sul significato di guidare un progetto in difficoltà: "I progetti non hanno bisogno di eroi. Hanno bisogno di professionisti che sappiano affrontare la situazione con calma... [per] farli sedere con tranquillità, assegnare ruoli e lavorare al problema." La tentazione di intervenire, prendere il controllo e salvare personalmente la situazione è un tranello. Quello che serve davvero è una figura calma, strutturata e professionale che non ha paura di delegare anche in mezzo al caos.
Scopri la Verità: Diagnostica Prima di Intervenire
Una volta ritrovata la calma, la tentazione successiva è quella di iniziare subito a intervenire. Resisti. Non si può risolvere ciò che non si comprende davvero fino in fondo, e lo stato ufficiale di un progetto in difficoltà raramente racconta tutta la storia.
Pam Butkowski, SVP di Horizontal Digital, inizia andando in orizzontale prima di affondare in profondità. "Parlo con tutti! Non ascolto solo quello che mi dice il mio PM. Non ascolto solo il cliente. Parlo con tutti. Raccolgo i diversi punti di vista e poi capisco dove si trova la verità, tra tutte queste storie diverse," spiega. Quando un progetto soffre, le emozioni sono forti e le percezioni divergono. Il suo metodo fa chiarezza: "La prima cosa che faccio è capire dove siamo davvero. Poi uso i dati. Ma parto dalle persone."
Parla con tutti! Non mi fido solo delle parole del mio PM. Non mi fido solo delle parole del cliente. Parlo con tutti. Ottieni la prospettiva di ciascuno e poi capisci dove sta la verità tra tutte le diverse versioni.
Per Bill Dow, la diagnosi parte da un punto ben preciso. "Quando un progetto è in difficoltà, il primo posto dove vado è il cronoprogramma", dice. "Chi sta lavorando a cosa, a che punto sei, quanto sei indietro, quale aspetto ha la situazione, come possiamo riportare il progetto in carreggiata tramite il cronoprogramma?" A suo avviso, il cronoprogramma è il documento fondamentale. Racconta in modo più chiaro dove c'è stato un problema e cosa servirà davvero per il recupero.
Suzanne Peck, Sr. Business Partner, PMO presso Grampians Health, adotta un approccio collaborativo alla stessa sfida diagnostica. Invece di adottare un approccio top-down, la sua prima mossa è portare tutti i partecipanti nella stessa stanza: "Farli lavorare insieme su quali sono i blocchi, le cause, i fattori che contribuiscono." Ammette che queste sessioni non partono sempre con ordine — "di solito all’inizio ci sono molte lamentele e molti puntano il dito contro gli altri" — ma è proprio questo il punto.
Quando le persone si trovano insieme nella stessa stanza, emerge il vero quadro della situazione. Il suo metodo è semplice: usare dei Post-it, facendo scrivere ai membri del team i problemi e i blocchi prima di appenderli al muro perché il gruppo possa vederli insieme. Da lì, l’attenzione si sposta su generare idee per la soluzione e su una collaborazione creativa.
Definire il percorso: Dal rosso al verde
Con un quadro onesto della situazione, il lavoro di recupero può iniziare. E i piani di recupero più efficaci hanno una qualità in comune: sono concreti, non auspicali.
Nalini Vadivelan utilizza un framework che chiama Path to Green, o PTG. Al primo segnale che si sta andando fuori strada, dice: "La prima azione sarebbe guardare la situazione e chiedersi, come appare il percorso per tornare al verde?" Ma non si limita a risolvere il problema attuale. Consiglia anche ai team di "esplorare ciò che potrebbe andare di nuovo storto" — costruendo contemporaneamente il piano di recupero e il piano di mitigazione del rischio.
La prima azione sarebbe guardare la situazione e chiedersi, come appare il percorso per tornare al verde?
Derek Fredrickson, Fondatore & CEO di The COO Solution, si concentra su cosa dovrebbe innescare il passaggio vero e proprio allo stato rosso a livello di leadership. "Rosso significa fuori pista. Non siamo fiduciosi. Siamo fuori strada e non sappiamo come riportare il progetto in carreggiata", spiega. In questo stato, sostiene, i leader senior non possono più restare a distanza: "Ciò è particolarmente importante per l’amministratore delegato, perché di solito è il momento in cui deve intervenire di nuovo. Forse deve chiarire qual è il vero obiettivo, oppure chiarire quali sono i ruoli delle persone, o forse è una questione di allocazione delle risorse." Il recupero non è sempre un problema che il PM può risolvere da solo — a volte serve che chi ha l’autorità per riorientare davvero il progetto la eserciti concretamente.
Sapere quando interrompere: Il coraggio di raccomandare la chiusura
Non tutti i progetti fuori strada vanno salvati. Questa è forse la verità più dura da accettare nel recupero di un progetto e quella su cui la maggior parte dei PM è meno preparata ad agire.
Kiron Bondale, Mentor presso Aksys Consulting Inc., la inquadra come una questione di coraggio professionale: "Se ti accorgi che il progetto non porterà più i benefici attesi, allora dovresti essere tu a segnalare che i nostri benefici si sono erosi e che proseguire su questo progetto comporterà costi opportunità rilevanti", afferma. Il nemico in queste situazioni è la spinta della forza d’inerzia — il sentimento che, siccome si è già speso tanto, fermarsi significherebbe averlo fatto invano. La sua risposta a questo modo di pensare è chiara: "Non lasciamoci trascinare dalla fallacia del costo sommerso. Interrompiamo questo progetto."
Se sei in grado di capire che il progetto non produrrà più i benefici attesi, allora dovresti essere tu a sollevare la questione.
Raccomandare la chiusura non è un fallimento. È una delle mosse strategicamente più sensate che un project manager possa fare — e una che richiede più coraggio di qualsiasi piano di recupero.
La tua prima mossa conta di più
Il filo conduttore di tutti gli approcci qui descritti è l'intenzionalità. Sia che il primo passo sia regolare la propria reazione, avere conversazioni oneste con ogni stakeholder, controllare la pianificazione, organizzare un workshop, tracciare un percorso verso il verde, o raccomandare la chiusura del progetto — i migliori project manager resistono alla tentazione di reagire d’impulso e invece compiono una prima mossa deliberata e ponderata.
Come si concretizza questa prima mossa dipenderà dal progetto, dal team e dalla natura del problema. Ma l'istinto di sceglierla con attenzione — invece che cedere al panico o a una falsa urgenza — è ciò che distingue i professionisti dagli eroi.
E come ha detto il dottor Mike Clayton, i progetti non hanno bisogno di eroi. Hanno bisogno di professionisti che affrontino la situazione con calma.
Quindi la prossima volta che un progetto prende una brutta piega, prima di fare qualsiasi cosa: fermati. Poi scegli saggiamente la tua prima mossa.
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